格兰仕战略分析

《格兰仕公司战略分析》姓名：陈慧班级：工商Z1112学号：11200410229目录引言 3关键词：格兰仕战略分析 31、格兰仕公司简介 42、环境分析 52．1PEST分析及结论 52．1．1PEST分析 52．1．2PEST分析结论 52．2产业环境分析及结论 62．2．1产业环境分析 62．2．2产业环境分析结论 62．3SWOT分析及结论 62．3．1SWOT分析 63、格兰仕战略选择 83．1格兰仕成本领先战略 83.2格兰仕差异化战略 93.3格兰仕多样化战略 94、 ×××企业战略实施(可选) 95、结论 95.1创业阶段 95.2转向阶段的集中一点战略 95.3新阶段的多元化与国际化战略 10引言战略复杂性的调整和变革是企业适应环境过程中不可或缺的部分。本论文选择我国民营企业最具有代表性之一的格兰仕集团进行战略分析。从“战略复杂性演化”的视角,对格兰仕近25年的成长历程进行剖析,来研究复杂环境下,中国民营制造企业如何通过战略调整来适应动态复杂的环境.研究认为,在复杂环境下,格兰仕结合自身资源条件和外部环境特点,依据环境变化不断进行调整自身战略复杂性,以适应动态复杂的环境,并创造巨大效益。关键词：格兰仕战略分析1、格兰仕公司简介格兰仕，英文名Galanz，在希腊文里有“富丽堂皇”的意思。如今格兰仕几乎成了微波炉的代名词．占据中国微波炉市场七成多、世界微波炉市场三成多的份额使其名至实归。格兰仕公司创立于1978年，前身是一家生产羽绒制品的厂家。93年开始投产微波炉．在短短四五年的时间内，使成为中国微波炉行业的龙头企业，从93年的试产一万台到98年的近450万台，再到99年产销规模600万台，格兰仕的企业规模不断壮大，而目前还在筹建l200万台的微波炉生产基地，即将成为全球最大的微波炉生产企业。格兰仕已连续数年蝉联全国微波炉市场销售及占有率第一，市场份额节节上升，98年市场占有率最高时达到73.5％，创行业最高纪录，到2004年，2万余名格兰仕人致力于推动“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大制造基地的发展，保持微波炉制造、光波炉制造世界第一，进入世界一线空调品牌阵营，格兰仕电器产品旺销全球近200个国家和地区，集团年销售额130亿元、出口创汇7亿美元。随着格兰仕电器畅销近200个国家和地区，格兰仕“全球制造、专业品质”的形象响誉世界。格兰仕电器在全球家电市场上取得的辉煌业绩为企业赢来了无数殊荣和相关上级部门的认可及表彰，业界认为，格兰仕作为“公众企业”所产生的影响已经超出了行业自身。坚持“伟大，在于创造”的企业理念和“努力，让顾客感动”的经营宗旨，格兰仕正在加速向国际一流企业、世界名牌进军。经国家权威机构评估，格兰仕的无形资产高达38.1亿元。格兰仕在行业中绝对领先的地位使其逐渐垄断了整个市场，格兰仕惊人的发展轨迹被经济学家称之为“格兰仕现象”。

2、环境分析2．1PEST分析及结论2．1．1PEST分析★P指的是政治环境。我国是社会主义国家，目前正处于十二五期间，极其重视对科技的发展，因此企业的产品应当抓住机遇，大力发展科技以获取产业优惠政策。所以，格兰仕根据“十二五规划”的目标，适时提出来《Galanz集团十二五发展规划》，规划内容涉及对行业标准的制定要广泛参与并形成一定的话语权，掌握核心技术及关键零部件，提升品牌影响力，实现从依靠人力为主的粗放外延性发展模式转变为以技术、管理创新为主的精细化发展模式。★E指的是经济环境。我国加入WTO以来，经济全球化趋势使得制造业成为世界重要的出口中心，可支配收入的增加扩大了市场容量，给企业发展带来新的契机。格兰仕在经济全球化下，微波炉规模扩张的背后更惊人的是其全球市场的迅猛发展。至2003年，格兰仕微波炉在全球的市场占有率为44.4%，已经连续六年夺得出口销量和创汇双冠。★S指的是社会环境。随着生活水平的提高，消费者的价值观念的转变，更加注重产品和服务是否安全、健康、环保。根据消费者的切实需求，格兰仕不断适应时代发展，生产出符合消费者需求的产品。★T指的是技术环境。“科技是第一生产力”促使企业更加注重技术，不断改进传统技术，研发新技术等，技术的飞速发展使产品的更新换代步伐也越来越快。格兰仕坚持自主创新、掌握核心技术，充分发挥技术研发和制造优势，集中行内最优研发团队创造微波节能的制高点。2．1．2PEST分析结论PEST是常用的分析工具，它通过四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。所以，当政府对组织所经营业务的态度发展变化时，经验战略必须随之做出调整，其余也是如此。格兰仕成功把握动态变化，及时做出与宏观环境相适应的战略选择，若不能顺应外部环境的变化，只能面临淘汰。2．2产业环境分析及结论2．2．1产业环境分析★产业内对手：国内微波炉市场已经趋于饱和和稳定，中低端产品市场基本有国内品牌占领，如格兰仕、美的、格力；在高端领域，则由国外品牌占领，如松下、LG。占据主要家电市场的海尔、美的都在加大研发力度，格兰仕也正在为“微波炉第一”大力发展，冲击各大高端品牌。技术的发展也让正让家电行业不断推陈出新，没有新产品就无法立足于市场。★潜在进入者：家电企业存在较为明显的规模经济，行业壁垒较高，没有一定的经济实力和相关技术难以在家电行业立足。★供应方：整个家电行业除了某些特定的材料由相关产业生产外，其余的核心部件由企业自主生产，带来较小的威胁。★买方：国内经济稳定，消费者购买力提高，家电的需求越来越大，然而由于技术更新带来的降价问题致使购买者采取观望的态度，这在一定程度上影响市场需求。★替代品：微波炉定义比较广泛，出现替代产品的可能性大，如：光波炉可以称为光波微波炉；燃气灶和灶台也可以是微波炉的替代品，但是近几年消费者越来越注重环保、便捷，所以，消费者还是倾向于购买微波炉。2．2．2产业环境分析结论研究和分析一个产业，我们首先要看影响产业的发展因素。在此我们采用纵向对的分析方法，切开行业发展的历史来研究和分析行业发展的环境。格兰仕从产业内对手、潜在进入者、供应方和买方，最后是替代品这五个方面阐述产业环境，较为全面的解释了格兰仕周围的有利因素和不利影响。在分析的基础上，格兰仕对分析结果做出相应的调整。2．3SWOT分析及结论2．3．1SWOT分析S：优项、优势（内部）有着优秀的营销队伍及良好营销策略，较强的科研开发能力，加上具远见卓识的管理层，致力于发展微波炉的“核心技术”，成功地实现了产业的转型，从生产企业一跃成为微波炉生产行业的矫矫者。（外部）在国内有较高的知名度，在保持优势价格的前提下，格兰仕同时注重质量和服务，从而稳步扩大市场份额，在２００１年取得了微波炉国内市场占有率７０％、国际市场占有率３５％的业绩。W：弱项，劣势（内部）公司员工整体素质不高，作为技术生产型企业专科以上学历仅占员工总人数16%；公司实施的股票激励制度仅限于公司的管理层及技术人员，激励机制不够全面；从股权结构上看，夏新电子有限公司持有56.38%非上市法人股，处绝以控股地位，成一股独大，极易造成过多的关联交易，如公司支付夏新电子有限公司高额的商标（外部）行业竟争日趋激烈，行业毛利率下降，公司走的是中高端产品路线，T：威胁，竞争对手（内部）公司产品较单一，缺乏核心技术，新产品的研发滞后，未来形式更加严竣。实行产品多元化战略，但收益不会在短期内显现，未来具有太大的不确定性和风险性。（外部）目前微波炉市场的竟争越来越激烈，不断的价格战使得行业利润步入微利时代，国内竞争对手主要来自美的等生产企业。随着通信行业的进一步放开，国际品牌对行业的冲击更加严重，通过削减不当开支降低成本：管理、销售、研发的成本必须得到控制，一切的资源分配都必须围绕营销策略核心进行。O：机会，机遇（内部）公司曾是我国最知名的激光影碟机制造商，微波炉品牌具有较高的市场知名度，公司转型生产空调后，确定了以3C(通讯、IT、家电)融合为核心、相关多元化发展的战略方向。（外部）展望未来，中国经济的平稳增长，城市化进程的加快和农民收入水平的提高，为微波炉市场的发展提供了良好的消费环境，微波炉消费需求仍将旺盛。消费者对新功能和新设计的追求，仍将推动产品的更新和市场的增长。同时，数据业务与应用内容的丰富，将加速消费需求的更新。在这些有利因素的带动下。据预计，今后5年，中国手机市场将以7.7%的复合增长率继续保持稳定的增长，2008年市场销售额将达到1200亿元。2．3．2SWOT分析结论SWOT（StrengthsWeaknessOpportunityThreats）分析法，又称态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问。。格兰仕成功的结合自身的特点对SWTO进行全面透彻的分析，该分析有利于格兰仕制定发展战略和竞争对手状况。在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列格兰仕未来发展的可选择对策。3、格兰仕战略选择3．1格兰仕成本领先战略格兰仕企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业成本领先者的战略。主要在营销、研发与开发、财务、人才、生产五个方面研究。（一）：营销战略格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括以下内容：第一，培育市场，格兰仕的科普营销赢得了巨大的竞争力，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，培育中国的微波炉市场。第二，启动市场，通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，建立了稳固的渠道分销共同体，营销通路建设采用“只做中间、不做终端”的策略。第三，占领市场，在微波炉市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占领市场。第四，巩固市场，通过不断推出新产品，针对不同的市场区隔推出合适的产品来实现。（二）：研究与开发战略格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发这些阶段。在1997年以前，格兰仕集团主要是引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的生产线和技术，到1996年引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集成。同时，格兰仕加入全球产业链，全面产业升级。并随着企业产业升级，格兰仕打入了全球制造业价值链，把经营模式由低价格、低附加值的“中国制造”延伸到高价格、高附加值得“全球制造”的战略中。（三）：财务战略为适应国际化经营的战略需要，格兰仕集团自1998年开始聘请全世界著名的咨询公司Andersen公司为财务顾问，具体制定和实施格兰仕的财务战略。这在中国企业，尤其是乡镇企业中是罕见的。（四）：人才战略引进人才并大胆使用是格兰仕集团的传统性策略。早在1991年，格兰仕集团就聘请了5名来自上海的中国微波炉专家，正是这5名高级工程师组成了格兰仕微波炉技术队伍的核心，奠定了其后与外国技术合作的基础。格兰仕集团人才战略的主要特点是：引进全球视野范围内的优秀人才。（五）：生产战略一方面，格兰仕在九十年代初只属于中型企业，没有充裕资金用于研发，因此采用“拿来主义”，将国外已无成本优势的生产线引入到中国，与自身的企业优势对接，进行专业化合作，以最小的先期投入进入到微波炉行业；另一方面，格兰仕也通过这种操作模式，掌握了不少其他品牌的关键技术，为自己的研究开发提供了便利。3.2格兰仕差异化战略差异化是企业最主要的战略,也是用户对某种产品或企业最重要的认知。格兰仕应重点抓产品特色、服务特色、企业形象，可巩固并加强高品质低价的产品、优质完善的服务、充满活力的企业形象，从而形成自己独特的市场定位。3.3格兰仕多样化战略格兰仕已成为家电业巨头，应从以下两方面发展多样化战略：在主营产品上加强发展产品系列化，满足各档次消费者需求。格兰仕的主营产品为微波炉，一方面要推出高、中、低档产品以满足不同档次需求，另一方面在每种档次要推出不同样式产品，以满足越来越多的个性化需求。4、 ×××企业战略实施(可选)5、结论格兰仕公司战略分析结论可以分为三个阶段：5.1创业阶段格兰仕在轻纺行业，再具体就是以畜毛为原料的轻纺行业从事经营活动，其经营范围具有较明显的前向一体化，即从畜毛的洗涤、整理，到粗梳加工、到染色，再到纺织，最后到羽绒服装及羽绒被生产。由此可见，格兰仕在一体化战略实施方面有一定的经验，注重利用外部资源，善于与他人合作，通过内外部资源的优化组合来实现企业的目标。5.2转向阶段的集中一点战略这个阶段的起点是1993年，格兰仕总体战略是以集中一点为核心的，但其集中一点战略有自身的特点，即在战略性行业转移的背景下的集中一点，这与企业创业初期的集中一点战略有较大的不同：随后，格兰仕不断从轻纺行业中撤出，利用积累的资金不断地扩大微波炉的生产规模，到这个阶段的终点--1997年底，格兰仕的产品销售额中，轻纺产品所占的份额很低，成功地从以轻纺业为主转型为以家电业为主。5.3新阶段的多元化与国际化战略1998年开始的格兰仕集团发展的新阶段，其战略重点在多元化与国际化。多元化是在小家电行业范围内进行的，除微波炉外，格兰仕集团向市场推出电饭煲和电风扇产品。国际化