企业供应链物流管理-海尔、沃尔玛成功模式培训讲义

企业需求链物流治理—海尔、沃尔玛成功模式〔节选〕★课程提纲第一讲多边共赢的需求链物流模式第二讲非核心竞争力的物流外包模式第三讲第三方物流竞争模式第四讲采购物流的要紧实践技能第五讲生产物流的要紧实战技能第六讲销售物流的要紧实践技能〔一〕4.案例分析（一）第七讲销售物流的要紧实践技能（二）1.案例分析（二）第八讲有效改善需求链物流系统〔一〕第九讲有效改善需求链物流系统〔二〕3.如何协调采购、生产和销售物流之间的矛盾第十讲有效落低需求链物流本钞票〔一〕第十一讲有效落低需求链物流本钞票〔二〕第十二讲如何挑战需求链零库存〔一〕第十三讲如何挑战需求链零库存〔二〕第十四讲如何进行需求链库存的盘点1.盘点的涵义、目的及缘故第十五讲如何选择与评估需求商〔一〕第十六讲如何选择与评估需求商〔二〕第十七讲如何革新需求链的采购模式〔一〕4.GE公司的在线采购模式〔上〕第十八讲如何革新需求链的采购模式〔二〕1.GE公司的在线采购模式〔下〕第十九讲需求链物流绩效评估5.美国施乐公司物流绩效评估实践第二十讲如何有效培训物流主管第二十一讲海尔物流——制造业物流典范〔一〕.什么是海尔物流的“一流三网〞第二十二讲海尔物流——制造业物流典范〔二〕第二十三讲沃尔玛物流——零售业物流典范〔一〕第二十四讲沃尔玛物流——零售业物流典范〔二〕T在物流中的运用〔一〕2.IT在物流中的运用〔二〕3.IT在物流中的运用〔三〕第1讲多边共赢的需求链物流模式【课程目标】物流与采购、生产、销售和财务等都有关系。从某种角度来讲，物流是根底，没有物流就无法顺利进行采购和销售，也无法顺利地进行生产和财务治理。因此，物流是企业必不可少的流程。物流系统也是企业整个大系统的一个组成局部，现在企业往往没有注重到物流有这些作用。我们依据工作经验和一些国际上比立前沿的理论，讲了16个模块，还涉及到两个比立大的案例，一个是沃尔玛物流的成功模式，另一个是海尔物流的成功模式。这16个模块分作24讲，企业能够按照需要针对企业的开展时期进行任意的组合。不同的企业以及同一个企业不同的开展时期，物流的侧重点有所不同。本课程的要紧目的是通过介绍需求链物流的全然原理和国际上的一些成功模式，关怀大伙儿学习和掌握如何在落低物流本钞票的同时提高顾客的满足度，侧重于物流在企业的生产、销售以及采购的过程中一些实践技能的提升。课程预备了许多比立常用的报表和全然的流程供参考，大伙儿在实践工作中能够采纳或借鉴，补充在原有的系统里面，更进一步完善企业原有的物流系统。【本讲重点】什么是企业需求链物流为何要重组需求链物流要紧有哪些需求链物流模式图表演示案例分析什么是企业需求链物流物流的传统概念是仓储和运输，简称为储运。事实上仓储和运输是物流的最根底的一个功能，物流远远不止仓储和运输，还涉及到物流的物资沿着整个需求链的流通。物流必须沿着企业需求链渠道进行流通。如何有效地落低本钞票并高效率地运作流通，是企业物流主管、物流经理和物流总监要研究的咨询题。表1－1有关物流的常见名词名词解释仓储和运输仓储和运输是物流最全然的职能。距离比立远的称为运输，距离近的喊做配送。不管运输依旧配送，仓储是一个驿站，它把需求链物流连在一起。需求商物资是需求商提供的，效益是对需求商选择与评估的重要指标。需求商是整个需求链的根底，也是物流里面比立轻易忽略的咨询题。库存操纵库存透明能够使需求商随时明白物资的情况，自动补货。采购模式库存补货的方式取决于采购模式。物流信息处理物流信息处理要通过信息操作平台进行。包装包装包括运输包装和产品的销售包装两局部。流通加工物流的流通加工跟生产线上的加工不一样，流通加工只是物资在流淌过程中的一些加工，比方贴上防伪标志和公司的标志等一些简要加工。装卸和搬运每次进库、出库都要装卸，仓库内部也要进行一些物资的搬运，这些也是物流的根底功能。为何要重组需求链物流物流是生产和销售必不可少的根底，物流重组好以后，生产和销售的效率就会更高。研究发现生产过程中80%—90%的时刻是在物流中，因此必须要对需求链物流进行重组。需求链物流重组关系到顾客的满足度咨询题。比方销售的物资要是不能及时到位，或质量不稳定〔运输过程中物资被压坏、被丢掉或者包装被弄坏等等〕，这些都会碍事顾客满足度，因为顾客花了钞票就应该得到相应的满足效劳。需求链物流重组是企业的第三利润源。早在几十年往常，治理大师彼得•格鲁克就提出了“物流是企业本钞票最后一块未开发的处女地，是治理的黑暗大陆〞。提醒大伙儿注重，那个地点将有许多本钞票可挖。因此，特别有必要对需求链物流进行流程的再造和整合。要紧有哪些需求链物流模式自营物流国内的大局部企业还停留在自营物流上，确实是根基自己运输、自己仓储，没有想到喊不人来帮他一起做，比方讲外包等等。外包物流也喊做第三方物流，参加WTO以后国内外包物流比立热，因为企业核心竞争力不在于物流，物流能够外包给不人往做。自营＋外包确实是根基自己的仓储运输能力比立强，或者资源比立丰富的时候，在完成自己任务的同时也能够接不处的活儿，也确实是根基讲也能够充当第三方物流角色进进市场的竞争。需求链物流的应用图表演示需求链物流多边共赢需求链彼此之间形成一种相互依存的战略联盟关系。图1－1从需求商的需求商到顾客的顾客的顾客上图食物链中，狼吃羊，羊吃草，尽管狼不吃草，然而没有草，狼就活不了。那么企业的需求链也有如此一种相互依存的关系。生产企业要是没有原材料，甚至毛坯料都要自己往做粗加工，那样生产周期就太长了，因此还要依靠于需求商。同样生产出来的产品即使质量最好，然而整个销售网络要是没有翻开也不行。因此物资是从需求商一加工型企业一销售商，这三者之间的相互依存关系形成一个需求链。一件商品通过许多物流的工艺，物资要是不通过物流，不沿着需求链往流通，那么物资

只能是产品，不能变为商品，也确实是根基讲物流给予产品使用价值。整个物流需求链是从需求商的需求商到顾客的顾客的：需求链的多边共赢。物流配送资源方案表上表能够在生产采购部门用，在销售点也能够用，生产的需求量、采购的需求量这些根底的数据根基上来自于销售的第一线。【案例】企业实际运用过程当中如何把销售、生产、采购整合起来形成一体化？那个地点有几份表格供大伙儿参考：表1－3生产采购用表周次12345678W事需求数006500080000已定期接收数现存量12501250125060060060020002000主计划订货数2200主计划接收数2200表1－4销售点1用表周次12345678估量销量5050607080706050已定期接收数500现存量302252192122542472412362352"已计划订 500货数| | |销售点1估量接下来8周里，每一周要销售50个一一80个不等，如上表第一周销50个，现在库存是352个，那么第一周周末库存确实是根基302个，按照那个报表来瞧第五周就轻易断货，因为第四面的周末库存只有122个，那么第五周要销售80个，只剩下42个，然而第六周要销70个，就满足不了第六周的销售需要，因此你第五周没有断货，第六周就断货了，因此预先瞧到那个咨询题就能够早一点采取措施，比方讲早一点下订单。那么下订单要提早多久呢？要按照物流配送的周期，从下订单到接到货，这之间需要几天或者几周。比方国际采购可能需要一两个月、两三个月，国内可能只需要几天工夫。因此应该预先算好订货周期，及时补货。销售点2和销售点3也是如此，通过这些表能够把数据及时反响到生产线上，生产线就能够作出生产方案，如此的生产方案是最有效的，最切合实际的。需求拉动生产，生产拉动采购，形成需求链的拉动关系，如此就比立科学了。已定期接收数150现存量142120958060180155140110已计划订货数150有多少个销售点，就应该有多少份如此的报表，能够每一周汇总一次，每一周对生产方案进行滚动，每一周的生产方案都能够有时机调整，这一点在生产方案的安排过程中特不要害。现在提倡量化治理或者讲数字化治理，那么有了报表以后就能够提供一些最新的销售数据，为方案提供科学的依据。同时有了报表制度就能够做到采购、生产、销售、物流的一体化，形成工作的流程化治理。【自检】如何将?物流配送资源方案表?应用于你的企业？【总结】本讲要紧介绍了企业需求链物流是物资沿着企业需求链渠道流通，重组需求链物流关系到生产和销售的根底，是顾客满足的保证，也是企业第三利润源，还介绍了几种要紧的需求链物流模式，并通过图表演示讲明了需求链彼此之间形成一种相互依存的战略联盟关系。【心得体会】第二讲非核心竞争力的物流外包模式物流是不是企业的核心竞争力从满足生产或者满足销售需求的角度瞧，物流是企业的核心竞争力。因为没有物流就无法进行正常的生产，无法进行成功的销售，从那个角度来讲，它是企业增加顾客满足度一个必不可少的能力，能够称之为核心竞争力。要是是生产型企业，专门负责生产加工或者零售的，那么这时物流不是核心竞争力。制造型企业的核心竞争力在于新产品开发，在于工艺流程的改造，在于生产方案的滚动……零售型企业的核心竞争力在于零售网点的展开，建立大的一个代理制，或者销售网络。谁的网络效率高，谁的销售量就能够上往，这时候物流只是起到后勤、支持的作用，它不是企业的核心竞争力。对第三方物流公司来讲，本身确实是根基专业的提供物流效劳的公司，物流毫无疑咨询是它的核心竞争力。必须在物流效劳、物流质量方面下功夫，重点在于效劳质量和效劳本钞。什么时候需要物流外包OEM的意思是外形加工，有些厂家自己没有设计能力，只有外形加工能力，这些企业规模往往比立小。吴敬琏教授曾经讲过，OEM模式在中国的制造型企业有特别大的开展趋势。中国参加WTO以后，全球资源合理的重新调配，中国的人力资源相对来讲本钞票比立低，而且中国市场潜力大，因此大的加工型企业许多会外包到中国来做。比方在浙南，尤其是温州一带，家家户户做外包，因此欧洲的名牌皮鞋、名牌西装许多都在那儿加工，加工的活儿分到家家户户，天天做同样一个简单的活儿，干的时刻长了就成了专家。ODM的意思是外形设计加工，D是design〔设计〕的意思。拿到订单能够排好工艺流程，某些简单的工艺能够让外包外协厂设计，因为他们是特不专业的。如此的企业也往往需要物流外包。国际贸易的物流只能是外包，不可能自己往买船、买飞机、买火车，因此空运、海运以及铁路运输等等只能外包。当物流是非核心竞争力的时候也能够外包。物流外包的注重事项♦注重外包本钞票。因为选择外包要紧是为了节约本钞票，因此外包的时候要注重本钞票是不是划得来，是不是足够低。♦注重外包时对方的反响速度，或者对方的速度是不是能够到达要求。♦注重对方的效劳质量。一方面是外包方要求的质量，另一方面是外包方的顾客所需要的效劳质量。本钞票、速度、质量哪个应该排在第一位，哪个应该排在第二位，不同的企业要求不同。统计数据讲明，日本80%的企业物流外包，美国、欧洲只有30％—50％外包，日本外包是比立完全的。日资企业对本钞票不是特别瞧中，它瞧中的是质量和速度，因此对不同企业来讲切进点都不一样。企业物流外包的案例【案例1】上海通用汽车物流外包给中远上海通用汽车是中国目前最大的一个合资企业，是上海汽车集团公司与美国通用汽车公司合资的企业，他们的生产线上全然上做到了零库存。他们是如何外包的？外包要做到生产零部件JIT〔JustInTime〕直送工位，准点需求。因为汽车制造行业比立特别，它的零部件比立多，品种规格都比立复杂。要是自己往做采购物流，要费许多的时刻。这种外包确实是根基把原材料直截了当送到生产线上往的一种外包制度。中远按照通用汽车要求的时刻准点需求。门到门运输配送使零部件库存放于途中。运输的门到门有特别大的优势：第一，包装的本钞票能够大幅度的下落，因为从需求商的仓库门到用户的仓库门，装一次卸一次就能够了，这比铁路运输要先进的多。第二，除了包装本钞票以外，库存能够放在运输途中，确实是根基算好时刻，物资就准时送到，物资在流通的过程中进行一些调控。生产线的旁边设立“再配送中心〞。物资到位后两个小时以内就用掉了，那么它在这两个小时里就起了一个缓冲的作用，确实是根基传统所讲的平安库存。要是没有再配送中心，物资在生产线上流淌的时候就没有依据地，就会比立混乱，它能起到集中治理的作用。每隔两小时“自动〞补货到位/蓄水池活水。“自动〞补货到位在时刻上操纵的特不严格，因为这是跟库存量有关系的，库存在流淌的过程中加以掌控，动态的治理能够到达落低本钞票，提高效益的目的。因此再配送中心事实上起一个蓄水池的作用，而且那个蓄水池里面的水一定是活水，确实是根基这一头流进来那一头就流出往，一直在流。中远是特别专业的第三方物流公司，通过如此一种强强联合，建立一个战略合作伙伴的关系。这种模式在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业，是比立有用的。【案例2】联合利华物流包给上海友谊联合利华生产出来的产品，下了生产线以后全部外包给上海友谊物流集团公司做，包括储运、盘点、物资的流通加工〔如消毒、清洁、礼品和促销包装、贴标签、热塑封口等〕。联合利华就能够集中精力来做新产品开发，扩大市场网络等工作。友谊物流公司提供24小时发货信息的联网效劳，24个小时随时能够上网查询物资现在所在的地点，友谊物流公司还与联合利华休息时刻一致，维持全天候储运，顾客的需求确实是根基工作的动身点，顾客的满足确实是根基工作的终结点。友谊为了落低运输的本钞票，还采纳了一种公交车的方式，确实是根基用户能够随时装货和卸货，如此能够落低整个物流本钞票。这种公交车方式能够提高满载率，按照客户的分布对物流的路线进行筹划。图表演示需求链物流外包瞧念图外包里还涉及到一个特别重要的咨询题确实是根基瞧念咨询题〔见以如下面图〕图2－1需求链物流外包瞧念图那个图讲明企业跟客户的利益是捆绑在一起的，企业不要总是想着我如此做会得到什么好处，更多应该想到顾客跟我如此做他能得到什么好处，只有双赢企业才能够开展。因此在

图里暂且把“我〞丢掉垃圾桶里往，旁边的市场才会鼓掌。物流承包商考评用表企业物流外包以后，要对物流的承包商进行考核，考核制度特别重要的一点确实是根基要量化，下面是实际工作中用的比立多的一份报表。包商给予的条件也不同，使得对物流承包商的考核跟他的业绩和经济利益直截了当挂钩。【忠告】第一，考核要量化；第二，考核要动态；第三，考核结果必须跟经济利益直截了当挂钩。【自检】您的企业需要物流外包吗？您将如何外包？【总结】本讲首先讨论了物流是不是企业核心竞争力，并分不从三种角度答复了那个咨询题。并介绍了需要物流外包的几种情形，物流外包时还需要注重本钞票、速度、质量几个方面的咨询题。通过上海通用汽车与中远、联合利华与友谊公司强强合作的两个案例进一步介绍了物流外包的先进经验。【心得体会】第三讲第三方物流竞争模式什么是第三方物流表3－1各方物流名词解释第一方物流需求方为采购而进行的物流，如赴产地采购、自行运回商品第二方物流需求方为了提供商品而进行的物流，如需求商送货上门。第三方物流由物流的需求方和需求方之外的第三方所进行的物流。第四方物流提供各种物流信息咨询效劳的企业。第五方物流提供各层次物流人才培训效劳的企业。第三方物流要紧是区不于需求方和需求方而言的，它是第三方。物流不销售具体的产品，不生产具体的产品，也不往采购具体的原材料，它是一个效劳型的行业，帮企业运输、仓储、操纵库存、处理库存信息。第三方物流是关怀需求方把物资从总需求地运输到需求点如此一种企业。因此严格来讲第三方物流能够称为物流企业，非第三方企业中进行的物流称为企业物流。如何瞧待中国第三方物流的现状与今后前景特别好治理效劳尚未到位市场瞧念有待革新第三方物流还处于一个初级概念的普及时期，还没有真正提高效劳，提高治理，提高市场理念。然而依据最新统计，中国64％的企业在考虑：要不要把物流外包出往。30％左右的企业正在寻寻第三方物流。差不多外包给第三方物流公司做的企业50％属于零售型企业。中国少讲也有一千万家企业，要是他们的物流全然外包的话，那么第三方物流市场的潜力将是相当大的。第三方物流竞争的要害何在规模经济治理效劳储运质量首先竞争的要害确实是根基价格要低，也确实是根基讲本钞票要低，必须要把它的规模搞上往，也确实是根基所谓的规模经济，如此才会占据大局部市场。其次确实是根基在本钞票价格比立低的根底上，你要提供至少是不亚于不人的治理和效劳。比方运送的速度是否快，信息反响的速度是否快，是否透明。再次确实是根基它的质量，包括对物资的保持以及运送速度的一些方面。海尔第三方物流开展战略【案例1】海尔第三方物流的开展战略海尔物流要紧是从市场定位、开展战略、技术创新、市场创新这四个角度来开展第三方物流。〔具体内容见下表〕表3－2海尔第三方物流开展战略市场定位以大型生产/商业/电子商务集团为对象；效劳包括物流系统评估/设计/咨询/全程代理。开展战略整合企业内外物流资源，联合储运公司，信息平台低本钞票扩张，重视市场营销品牌经营。技术创新物流容器标准/单元化，搬运机械化，信息实时化跟踪（条码无线传输），全自动立体库。市场创新以青岛为出口基地，以广东、贵州、湖北为生产基地，有10个海外工厂，通过需求链物流一体化落低本钞票。全球前十强企业物流模式【案例2】世界的第三方物流企业前10强经营治理模式表3－3世界的三方物流企业前10强经营治理模式公司名称经营模式UPS90%美国，陆运为主，200多个国家，600万收件人/天，全球最大。Fedex76%美国，空运为主，全球3.8万邮局收件箱，在大量兼并同行。德国邮政71%欧洲，邮政占总收进49%，83家分拣中心，与DHL合作。Maersk250艘船，全球最大航运公司，丹麦GDP37%，第二大连锁超市。日通93%业务在日本市场，汽车运输为主，现代化规模化仓储效劳。Ryder82%北美，设备租赁，机动车维修，与丰田合资TPL，互联网外贸。TNT85%欧洲，邮递占42%营业额，占76%利润，网上汽车商店/配送。Expeditors56%远东，63%空运，物流信息效劳，擅长拼货。（美国注册）Panalpina52.7%欧非，全球第一家门到门，有时限担保和无重量限制空运。Exel39%英国，全球最大废品处理物流，为摩托罗拉和福特全球配送。上面介绍的这10家物流企业都有一些共同的特点：第一，专业化。比方UPS要紧是陆运，Fedex要紧是空运，德国邮政要紧是邮政运输，Maersk要紧是海运。第二，都有自己的核心竞争力。比方像Exel做废品处理，有自己独特的一套。成功在于走专业化的道路，这是值得我们借鉴的地点。图表演示全球物流费用比立一览表表3－4全球物流费用比立一览表国家和地区GDP（10亿美元）物流本钞票（10亿美元）物流本钞票占GDP中国大陆425071816.9%中国台湾3084013.1%新加坡851213.9%日本308035111.4%美国808384910.5%英国124312510.1%中国香港1752413.7%通过上表几个国家和地区的物流本钞票占GDP的比例的比立发现，中国的物流本钞票是最高的，它占GDP的16.9%,最低的是英国占10.1%,因此中国第三方物流的开展前景特别大，物流本钞票还有特别大的下落空间。中国第三方物流开展战略中国第三方物流开展的差不多出来了,比方北京、天津、上海、广州、香港,这几个地区差不多把物流作为第十个五年方案新的经济增长点,写进本市的开展。目前中国大陆的物流园区在大量的建设,上海有外高桥物流园区、西北物流园区,还有大西部开发正在进行物流根底设施的建设,我们在不断的投资,估量几年以后,物流要畅通得多,那么第三方物流公司开展潜力一定特别大。【自检】你如何瞧待中国第三方物流？【总结】第三方物流是指由需求方与需求方以外的物流企业提供物流效劳的业务模式。它是随着物流业开展而开展的物流专业化的重要形式。第三方物流竞争的要害在于规模经济、治理效劳、储运质量。海尔第三方物流的开展战略和世界的第三方物流企业前10强经营治理模式两个案例为我们提供了值得借鉴的做法。【心得体会】第四讲采购物流的要紧战略技能采购物流包含哪些内容生产企业的原材料、零部件零售企业的销售包装商品企事业单位的固定资产和日用品采购物流在不同的企业里，重点有所不同。在加工制造型企业，采购全然上是采购原材料、零部件、毛坯料，甚至有时候依旧半成品。在零售企业里采购的一般是商品，而可不能往采购原材料和零部件,而且商品也有销售包装，有配套讲明书。采购有政府采购、企事业单位采购，他们采购的重点在日常用品，比方笔纸、电脑等。因此采购包括企业采购和政府采购，企业采购有生产型企业的采购，还有零售型企业的采购。瞧念的采购，比方引进一套培训系统，引进一套软件系统……这也喊采购，只只是是比立特别的一种采购方式。政府采购在参加WTO以后也采取了招标的方式，不像往常那样，固定的几家需求商，现在为了落低本钞票、提高效率，有时候也采纳比立灵活的方式。采购物流应该特别注重哪些咨询题需求商的选择与评估需求商的动态分类治理采购模式的整合与流程再造对需求商进行选择和评估之后，应该对他们分不建立档案，便于对需求商分类治理。需求商的选择与评估里比立要害的一点确实是根基要求稳定的质量。需求商要按照企业的要求来选择，这就涉及到需求商与企业的配合咨询题。因此从企业操作的角度瞧，采购物流最应该注重的是需求商的质量咨询题。不光是产品质量，还有需求商的效劳质量、治理质量。对需求商进行分类的时候还要特别注重动态的咨询题，确实是根基不能给需求商固定级不，应该依据评估结果随时为他定级，成绩不行的需求商就应该被淘汰。采购过程中，还要侧重于采购模式，南方有一些企业，对采购进行外包，这也是采购整合、采购流程再造的一种方式。什么缘故要采购订单而不采购库存库存是万恶之源市场需求拉动采购少批量、多批次、多品种一定要采购目前急需的东西，采购应该有了订单以后再往采购，否那么采购来应该实是根基库存。日本丰田汽车提出“库存是万恶之源〞。戴尔公司的老总讲：“我们没有库存，我们要是有库存的话，那库存的只是信息，我们不库存具体某个东西，而是库存某个信息，把信息库存起来。〞世界500强的首位——沃尔玛成功经验有两点，第一是落低本钞票，第二是消灭库存。采购订单能够来自生产线上，也能够来自于销售。关于制造型企业来讲，生产的订单，确实是根基生产需要的原材料、零部件。对销售型的企业来讲，采购确实是根基采购商品，要由市场的需求来拉动采购活动。少批量、多批次、多品种，差不多成为大伙儿公认的一种模式，没有人情愿自己投许多货。现在要批量小、库存小、仓库小。80年代初，企业仓库大，物资多，表示企业有实力，因为那个时代，只要能生产出来的，就能赚钞票。现在要是仓库特别大，物资许多，那将意味着那个企业的商品不能有效的流淌。案例分析【案例1】戴尔采购订单而不采购库存♦没有订单不采购。没有订单就不采购。要是顾客不下订单，戴尔就可不能往采购原材料和零部件。♦库存的只是信息。库存的只是信息，就像第一讲那些报表里讲到的，什幺时候需要什么货，什么时候会断货，什么时候能够进库，把这些信息库存起来而不是具体的东西。♦装配时邻居供货。你能够拨打800免费，戴尔就会送货上门。戴尔的装配不需要许多加工厂，因为现在是用OEM的方式来做，确实是根基接到订单以后，往采购一些零部件，然后进行组装，它的加工厂的任务确实是根基组装。戴尔的需求商与戴尔能够讲是“隔壁邻居〞，距离特别近，这喊就近采购。♦第二方物流节约运费30美元/单,增利6%。第二方物流