定编定员实操培训教材课件

定编定员实操培训定编定员实操培训目录2二、定编理论方法及应用实例一、讲师介绍三、地铁运营公司几类典型岗位的定编介绍四、如何有效开展定编目录2二、定编理论方法及应用实例一、讲师介绍三、地铁运营公司目录3二、定编理论方法及应用实例一、讲师简介三、公司几类典型岗位的定编介绍四、如何有效开展定编理论方法应用实例目录3二、定编理论方法及应用实例一、讲师简介三、公司几类典型什么是定编定员4各岗位配备多少人员定编（定编定员）各岗位配备什么素质的人员定编定员是一种科学的用人标准。它根据公司的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。什么是定编定员4各岗位配备定编各岗位配备定编定员是一种科学的定编的两组概念理解5宏观定编微观定编》编制数量编制标准》“自上而下”“类别总数”正确性“自下而上”“岗位编制”精确性“123人”日均生产123件/人定编的两组概念理解5宏观定编微观定编》编制数量编制标准》“自定编整体思路6员工总体数量结构人力资源总体规划人才队伍建设重点关键人员队伍划分A部门数量结构B部门数量结构C部门数量结构D部门数量结构微观定编发展战略工作分析人力资源配置规律内外部环境基本假设组织目标宏观定编确定目标：针对组织目前的发展阶段，分析目前组织对于人力资源配置需求的侧重点；工作分析：从组织目前的核心任务目前出发，结合内外部环境的变化情况与人力资源配置规律，确定各类岗位的定编影响因素，作为设计基础；定编整体思路6员工总体数量结构人力资源总体规划人才队伍建设重7常见宏观定编方法7常见宏观定编方法1.1宏观定编—经验预测法（粗）8经验预测法是人力资源预测方法中最简单的一种方法，就是用以往的经验（考虑现有的人员数量、业务规模、市场/产品/服务等变化因素）推测未来的人员数量需求。部门A部门B部门C20人25人32人2007年2008年部门A部门B部门C22人？27人？35人？1.1宏观定编—经验预测法（粗）8经验预测法是人力资源预测9优点缺点基本假设适用单位或部门操作简便、方法简单准确性较差不能适应企业的新业务与新岗位等组织变化无法与企业的战略与价值创造联系只考虑企业内部的变化因素在一定的时期内企业的发展状况没有方向性的变化一般适用于职能部门1.1宏观定编—经验预测法（粗）9优点缺点基本假设适用单位或部门操作简便、方法简单准确性1.2宏观定编—预算控制法（粗~细）10预算控制法：欧美企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。$$$$$$$总公司预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数1.2宏观定编—预算控制法（粗~细）10预算控制法：欧美企1.2宏观定编—预算控制法:人工费用举例115000元/月业务量(月)5000元/月5000元/月5000元/月6000元/月6000元/月6000元/月人工费用人工费用合计:2万/月(4人)合计:1.8万/月(3人)用较少的人数完成同样的业务量以减少费用成本同时对于单个员工，个人的收入得到了提升1.2宏观定编—预算控制法:人工费用举例115000元/1.3宏观定编—经济模型法（精）12模型法是通过数据模型对真实情况进行试验的一种方法。模型法首先要根据企业发展的历史数据通过数据分析建立数学模型，根据模型确定人员编制与经济指标之间的关系。经营指标：营业收入/管网长度/用户数/人员总量1.3宏观定编—经济模型法（精）12模型法是通过数据模型对1.3宏观定编—经济模型法（精）13函数假设示例_定员定额模型应能够体现公司发展导向和人力资源使用效率提升要求，因此通常情况下，定员定额函数以等量增长或增量递减的形式为多，如一元线形函数、幂指数函数、对数函数、反函数等；从企业提倡管理应用角度，多以线性函数为主、可配合指数函数、对数函数使用。管理思路_公司的各项宏观经营性指标（如用户数量、业务收入、利润等）与企业人员总量之间具有内在的规律性。此外，各类效益指标以及与各基准岗位密切相关的业务量指标（如业务受理数量、服务客户数量等），均与相关领域人员配置数量存在密切关联，可用作预测人员数量的自变量。技术原理_假设各指标与人员总量之间存在某种函数关系，通过将效益指标（或业务量指标）及人员配置的历史数据代入假设函数进行回归探索分析与验证，寻找业务发展需求与人力资源投入之间的内在匹配关系；如果回归分析显示上述两类数据之间确实存在稳定的、显著的内在函数关系，则可建立相应的回归模型（效率标准模型）。操作工具_Excel、SPSS、Matlab等统计工具。线形关系对数关系幂函数关系……1.3宏观定编—经济模型法（精）13管理思路_公司的各项宏1.3宏观定编—经济模型法（以水务企业为例）14人员编制规划-人员编制总量-管理人员占比-职能人员占比-生产人员占比-管网人员占比-客服营业人员占比-……类型1——决策函数水司人员编制总量函数-模型通过人员编制总量与各个运营指标的相关性分析，得出售水量与人员编制总量的相关系数最高，相关性达89%；通过数据拟合，形成售水量和人员编制总量之间的函数关系如下。1.3宏观定编—经济模型法（以水务企业为例）14人员编制规1.3宏观定编—经济模型法（以水务企业为例）15人员编制规划-人员编制总量-管理人员占比-职能人员占比-生产人员占比-管网人员占比-客服营业人员占比-……类型1——决策函数对于个体水司而言，结合当前所处位置以及预期的售水量目标，可以进一步明确未来在人力资源发展或人员规模控制上的范围：水司人员编制总量函数-应用假如A企业在2015年售水量能够达到100万吨，那么根据函数模型，建议人员编制总量范围为1050人至1500人之间。但具体编制总量的选择还取决于售水量增长原因、人均工作效率的增长等因素，需要结合具体的分析做出最终决策。1.3宏观定编—经济模型法（以水务企业为例）15人员编制规1.3宏观定编—经济模型法（精）16优点缺点基本假设适用单位或部门预测结果比较精确，可信性强可以根据数学模型进行多种变量的敏感性分析较难确定影响各变量因素与人员增长率的关系不易在管理实践中应用难度大，需时长影响人员编制应该时涉及企业内外部多个因素的公司整体人力资源预测和三五年规划人均利润（销售额）法等，是经济模型法的一种简单形式特例。1.3宏观定编—经济模型法（精）16优点缺点基本假设适用单1.4宏观定编—标杆对比法（实）17标杆分析法主要根据行业中有关服务/产品相近的企业的人员编制数据进行标杆分析，并根据标杆分析结果进行人力资源预测的方法。竞争者A竞争者B市场1.4宏观定编—标杆对比法（实）17标杆分析法主要根据行业1.4宏观定编—标杆对比法（实）18优点缺点基本假设适用单位或部门关注企业外部的竞争环境因素是检验企业综合竞争力的有效诊断工具没有考虑不同企业的组织架构、工作流程的不同没有考虑不同企业的产品、服务种类不同行业中的竞争对手是可以比的存在较强的市场/产品规范部门和岗位1.4宏观定编—标杆对比法（实）18优点缺点基本假设适用单19常见微观定编方法劳动定额法比例定编法19常见微观定编方法劳动定额法2.1微观定编—劳动定额法—工时、产量、设备、服务定额法20劳动定额的基本原理是按照生产工作量确定人数，指在一定的生产技术组织条件下，预先规定劳动者生产某种产品或完成某项工作的必要劳动消耗量的标准。定额标准=（实际）工作产出量/人员数量人员定编=（计划）工作产出量/定额标准基本公式：2.1微观定编—劳动定额法—工时、产量、设备、服务定额法22.1微观定编—劳动定额法—工时、产量、设备、服务定额法21以产量表示的产量定额。即在单位时间内应完成合格产品的数量。以服务量表示的服务定额。即规定在单位时间内应完成服务项目的数量。以时间表示的工时定额。即规定生产单位合格产品或完成某项工作所必需消耗的时间ACORECOMPETENCIES以看管机器设备的数量表示的看管定额。即在单位时间内一个工人或一组工人同时看管机器设备的台数。劳动定额工时定额产量定额设备定额服务定额2.1微观定编—劳动定额法—工时、产量、设备、服务定额法22.1微观定编—劳动定额法22优点缺点基本假设适用范围有关生产任务总量、员工定额产量等数据容易获取计算比较容易容易根据产品/服务变化制定定编模型容易与管理实践相结合没有考虑规模和组织结构因素不容易在计算过程中反映无法确定的变量过分依赖定额工作量数据的获取员工在任何组织中、任何环境中具有同样的工作效率生产任务性质重复性、标准化程度较高工作相对稳定的部门2.1微观定编—劳动定额法22优点缺点基本假设适用范围有关2.1微观定编—劳动定额法—工时定额法23工时定额法的基本原理是按照标准生产工作量确定生产人员数量。具体指将完成某一项工作的工作量予以数量化、标准化，从而制定劳动生产率标准。在人力资源配置中，劳动生产率标准是算工作量与人员编制的基本依据。工作分析1工作分析调研工作流程优化工作内容标准化工作量标准建立2写实及数据收集数据统计标准工时计算编制分析3业务规划编制确定总工作量预计布置工作的时间作业时间休息时间标准工时计算2.1微观定编—劳动定额法—工时定额法23工时定额法的基本2.1微观定编—劳动定额法—设备或工艺定编通过设备定制或工艺定员图、结合产量与生产节拍确定一定产量下的人员定编规划。242.1微观定编—劳动定额法—设备或工艺定编通过设备定制或工2.1微观定编—劳动定额法—制定方法25制定劳动定额的方法具体内容优点缺点经验估算法根据内部或外部历史数据及实践经验，考虑目前的工作条件，来估算劳动定额方法简便准确性较差类推比较法以同类典型工作或产品的劳动定额作为参数依据，进行比较分析后制定劳动定额较为简便，有一定的技术依据适用范围有限，不适用于差异性较大的工作或产品工作分析法工作写实法分析工作流程与工作条件，应用工作现场观察或写实记录信息来制定劳动定额准确性较高方法复杂、工作量最大，花费时间长标准要素法分析工作流程，在建立合理的工作流程与工作条件的基础上，应用各种时间标准与工艺参数标准来制定劳动定额准确性高，有利于提高工作效率方法复杂，工作量大，未考虑个体差异2.1微观定编—劳动定额法—制定方法25制定劳动定额的方法2.1微观定编—劳动定额法—制定方法—工作分析示例26姓名部室/名称岗位名称兼职岗位名称工作地点上下班时间：上午～；下午～；共小时同本人“日常具体工作”关联最为紧密的岗位有：序号工作要项（真实地反映工作的性质和非常具体和明确的工作内容）实际使用时间（分钟）完成本项任务的具体时间区间（_时_分_～_时_分）任务性质（打√选择）最终工作成果名称及相关描述成果数量调研人签名独立完成协助他人完成指导他人完成123～2.1微观定编—劳动定额法—制定方法—工作分析示例26姓名2.2微观定编—比例定编27是指按照生产系统各部门或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。如计算公式：某类人员总数M=T*RM=某类人员总数；T=服务对象人员总数；R=定员比例2.2微观定编—比例定编27是指按照生产系统各部门或某2.3微观定编—按机构、职责和业务分工定编28 －管理人员个人的因素：本人的能力，下属的能力，受教育程度等； －工作因素：工作的标准化程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关连程度； －环境因素：技术，地点，组织结构等等。

事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是根据自己企业当时的实际情况确定出来的。按机构、职责和业务分工定编一般是先确定组织机构，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度测算岗位的定额时间，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。其中管理人员的定编受很多因素的影响：2.3微观定编—按机构、职责和业务分工定编28 －管理人2.3微观定编—其他方法29标杆对比法经济模型法2.3微观定编—其他方法29标杆对比法定编的方法适用性分析30业务标准化程度（内部导向）组织市场化程度（外部导向）信息可获取难度（历史数据导向）高高高通常在一个组织中几种定编方法混合使用通常在使用一种定编方法时，会根据实际情况，结合其他定编方法的思想经济模型法标杆分析法劳动定额法经验预测法人均利润法财务预算法专家预测法定编的方法适用性分析30业务标准化程度组织市场化程度信息可获目录31二、定编理论方法及应用实例一、讲师简介三、公司几类典型岗位的定编介绍四、如何有效开展定编理论方法应用实例目录31二、定编理论方法及应用实例一、讲师简介三、公司几类典广东电信定编案例—定编背景32定编背景-全业务运营背景下，新业务、新技术领域人员配置缺口较大；如何通过建立明确的定员定额标准，确保人员配置既能够有效支撑新业务的有效开展，又能够保证资源投入可控。-服务于公司业务增长目标，确保公司人力资源及相关资源配置向战略关联度高、直接影响公司价值创造的核心岗位倾斜（如市场运营线条的市场类及销售类岗位、网络运营线条核心技术岗位等-公司管理模式的变化，如市场运营线条成立客户群中心、产品开发中心、基层营销渠道转型，网络运营线条开展基础网络及业务平台统一规划、等，相应带来较大范围和程度的岗位设置、岗位职责及运营流程的调整，需要重新建立各岗位定员定额标准，以适应管理模式的调整。广东电信定编案例—定编背景32定编背景-全业务运营背景下广东电信定编案例—编制现状33标准管理数量管理现状未来动态管理静态管理现状未来编制管理编制管理岗位-编制现状-整体而言，广东公司人员队伍结构不合理，存在结构性缺员现象；人力资源使用效率仍有较大的提升空间，各地市水平差异较大。-市场运营线条人员配置整体不足；网络运营线条人员配置整体偏高；服务管控线条人员配置整体偏高定员定额管理现状-“数量管理”而非“标准管理”：更多是基于岗位目录的人员数量管理；缺乏对公司关键岗位定员定额策略、方法及标准的统一规划，各地市对同类岗位编制管理的标准不一。-“静态管理”而非“动态管理”：各机构人员配置与人均效益之间缺乏动态关联，部分机构人员数量增长未能体现“规模效益”导向。广东电信定编案例—编制现状33标准管理数量管理现状未来动态管广东电信定编案例—定编的意义34为支持公司未来业务发展与管理提升需要，广东电信需要为各岗位人力资源配置建立明确的导向和管理标准，以人力资源使用效率为关键撬动点，牵引业务部门管理者自发地关注成本效益，通过持续优化内部资源的配置和使用效率，来提升业绩产出。根据公司管理要求、借助内外部效率标杆，建立一套可衡量的岗位—编制标准，作为编制管理的基本依据和方向。目标现状人力资源使用效率提升定员定额模型及标准广东电信定编案例—定编的意义34为支持公司未来业务发展与管理广东电信定编案例—定编目标及原则35相对精确-结合基准岗位编制管理重点，对岗位体系进行分类规划，建立相对精确的、可量化的定员定额标准，并制定与之相配套的实施操作方法与动态调整机制，支持精细化管理要求。提升效率-定员定额标准必须体现人力资源投入产出效率的持续、合理增长，推动业务创新，通过标准及相关机制的动态应用，促进人力资源使用效率的不断提升。对人力资源配置现状、人力资源效率分析等进行分析，支持”精确化管理”“控制总量、调整结构”，总量上严格控制增长，结构上逐步向优化比例靠近建立定员定额管理体系发展导向-基于战略转型阶段的管理要求来思考和构建定员定额标准，不仅着眼于短期的定员定额标准，而是建立以“价值”为导向的资源配置标准，关注对资源需求的分析和系统规划，确保资源配置和储备围绕公司战略重点进行，实现有限资源的最优配置。整体规划目标基本原则广东电信定编案例—定编目标及原则35相对精确提升效率对人力资广东电信岗位定员定额整体思路动态应用，动态管理整体规划，形成体系分类管理，建立标准123编制及人力资源效率现状盘点基准岗位定员定额分类管理规划三大线条基准岗位定员定额模型及标准一线业务岗位-管理/支撑岗位定员定额模型及标准总体测算、验证和修订，提出整体结构建议资源投入管理定位定员定额策略定员定额技术方法外部标杆企业人员效率内部标杆单位人员效率历史人均效率水平外部标杆企业人员结构内部标杆单位人员结构定员定额动态管理机制基础数据管理定期监控及评估效率-资源动态调整广东电信岗位定员定额整体思路动态应用，动态管理人力资源效率调研_信息收集要点公司管理要求外部标杆职责及人员配置业务模式关键产出考核导向1、机构及岗位设置、关键职责及分工；2、与分工匹配的人员配置情况、用工情况；3、与其他岗位之间的界面、流程、接口等；4、与其他岗位人员配置之间的关系；1、本岗位(相关岗位)业务运作及管理模式；2、行业/企业所规定的业务规范或从业准则；3、适用于特殊环境的工作模式；4、公司发展规划和行业发展预测；1、衡量本岗位（相关岗位）的核心业务量；2、上述指标的历史水平、人均效率水平；3、影响上述指标总量变化的宏观指标或者因素、影响方式；4、影响人均效率变化的因素、影响方式；1、公司对本岗位的考核要求或考核指标；2、上述指标的历史水平、完成情况等；1、同类企业/竞争对手如何做？实际的效果如何？2、业务模式、人员效率、人员结构有何特点？3、可对比的历史数据。现阶段需要调整优化、或正处于调整的内容信息调研岗位分类效率盘点人力资源效率调研_信息收集要点公司管理要求外部标杆职责及人员人力资源效率盘点-问题导向盘点内容人员总量和产出管理人员数量及比例综合事务类人员数量及比例辅助岗位人员数量及比例各层级管理者实际配比和管理幅度市场运营线条、网络运营线条人员数量和配比一线生产岗位和生产支撑岗位人员数量和配比转型业务人才的数量及比例内部潜在的转型人才资源分布（数量和比例）问题指向组织架构调整后，市场运营线条、网络运营线条人员数量和比例分配不明确盘点反映出服务管控线条人员数量偏多，其中综合事务类、辅助岗位人员数量偏多盘点反映出市场运营线条人员总量不足，直销渠道人员和客户服务人员配置不足，但同时工作效率仍有较大提升空间盘点反映出网络运营线条人员总量偏多，其中简单操作性岗位人员配置偏多，专业要求较高的设备维护人员整体配置比例偏低，新专业领域人员配置较低关键转型业务（3G、ICT、号百、互增等）人才的数量、结构配比是否合理，人员素质状况是否合理调研发现围绕转型主要有5类业务（IT、NGN、移动通信、高级市场营销、内容整合与开发）人才相对缺乏信息调研岗位分类效率盘点人力资源效率盘点-问题导向盘点内容人员总量和产出问题指向组织转型业务（3G、IT、无线网络）人才储备IT相关人员约1200人，约占员工总量的1.8%，IT人员整体配置不足，且整体能力素质低于行业标杆企业，相当部分人员是计算机终端维护人员。移动业务相关社会渠道人员配置不足，现各地市并无明确的配置标准。无线网络维护及优化人员配置逐步到位。图公司3G、NGN人才储备情况人力资源效率盘点_数据说话转型业务（3G、IT、无线网络）人才储备图公司3G、N人力资源效率盘点_数据说话客户经理数量（人）人均产出广东省与其他省市比较，整体用户规模、人均效率等与集团模型所采用的测算标准比较偏差较大，特别在广、深等人均GDP水平较高、经济发达的地市，与中小地市比较在人均效率方面差异显著，采用统一的定员定额标准难以适用于不同地市差异以政企客户业务领域为例，根据营销服务中心政企客户收入测算，广、深的政企客户销售人员人均产出达到300万-500万/人·年，少数营销服务中心甚至可达到800-1000万/人·年以上；珠海、河源等地市营销服务中心人均产出仅在30万~50万/人·年（注：数据来自于07年营销服务中心完成业务收入考核口径）收入规模（万元）人均产出（万元）收入规模（万元）人力资源效率盘点_数据说话客户经理数量（人）人均产出收入规模定员定额管理策略规划_不同岗位类别，管理价值大小不同基于岗位类别特点和人员编制现状，运用岗位对公司的管理价值（战略相关度、转型业务关联度、职责变化程度、资源管控力度）和岗位所需的人员数量分析模型，明确公司对于不同岗位类别的定员定额策略：人力资源投入应符合战略导向，即资源的配置必须围绕公司战略重点进行，核心的、优质的资源应向关键领域进行倾斜，因此管理价值越高的岗位，定员定额的精细化要求越高；人力资源投入还应符合效益导向，即“成本—效益”是决定是否应该投入资源的根本依据，因此对资源管理要求越高的岗位，定员定额的精细化要求越高。公司与用人单位根据岗位要求，在资源允许的条件下，重点培养员工的专业能力，而非编制的控制，如营销管理岗、渠道管理岗等公司重点管控人员编制，如客户经理、渠道经理等通过配比关系等方式定编，如综合事务等公司提出人员使用建议，用人单位选择用工方式、人员数量，如巡检人员、值机人员等大小管理价值少多人员数量ABCD微观定编方式为主聚类定编方式为主聚类定编结合微观定编微观定编：以基准岗位为定编对象聚类定编：以基准岗位类为定编对象微观定编方式为主定员定额管理策略规划_不同岗位类别，管理价值大小不同基于岗位部门名称价值定位人员编制配置管理策略企业发展部、财务部、人力资源部、审计部经营管理性机构关键词：编制总体控制＋选择性增加，结构重心上移根据部门职能调整进行相应人员编制调整，适当控制总体人员编制，坚决减少事务性工作人员编制，增加专业性人员编制工会、党群工作部、安全保卫部保障服务性机构关键词：人员编制控制＋减少根据部门职能调整进行相应人员编制调整，严格保持或大幅减少总体人员编制，坚决减少事务性工作人员编制，增加专业性人员编制，必要时以工作量指标，如生产量和外部市场通常人员配比规律作为参考依据。客户群中心业务单元战略功能机构关键词：编制扩张，充实一线营销团队加大总体人员编制，尤其是高级销售人员数量，不对人员编制进行严格控制，重点在于人员编制扩充、结构优化。无线网络运营中心/产品研发中心业务单元战略功能机构关键词：编制扩张，形成后备人才梯队加大总体人员编制，尤其是高级技术人员数量，整体人员编制只求多不求少，不对人员编制进行严格控制，重点在于人员编制扩充、结构优化。市场部、客户服务中心业务单元核心功能机构关键词：人员编制总体控制，人员结构重心前移、上移严格保持或适度减少总体人员编制，坚决减少生产事务辅助人员编制，优化生产操作人员结构，可适度增加高级专业性人员编制。定员定额管理策略规划_不同发展阶段，编制规划管理指向不同部门名称价值定位人员编制配置管理策略企业发展部、财务部、人力通常在一个组织中几种管理方法混合使用；在使用一种管理方法时，会根据实际情况，结合其他方法的思想经济模型/人均产出法比例配置法/专家预测法配比定额/结构对标法配比定额/结构对标法管理人员劳动定额/工时分析法示例_典型岗位选择编制规划技术方法一线业务生产岗位高级技术岗位一线业务支持岗位专业职能支持岗位/综合事务岗位配比定额法经济模型/人均产出法通常在一个组织中几种管理方法混合使用；在使用一种管理方法时，示例：定员定额策略及技术方法规划清单基准岗位/岗位类战略价值管控要求人员规模定员定额策略工作产出性质标准化程度定员定额方法5．客户服务

5.1客户服务管理

5.1.1服务规划、客户忠诚度管理、服务质量管理高低少聚类定编间接产出低经济模型法5.1.2服务管理中低少聚类定编间接产出低经济模型法/配比定额法5.2实体渠道客户服务5.2.1实体渠道管理高中少微观定编间接产出低劳动定额法5.2.2营业管理低高中等微观定编间接产出低配比定额法5.2.3营业代表低高多微观定编直接产出高经济模型法/劳动定额法5.2.4营业支撑低高多微观定编直接产出高配比定额法/劳动定额法5.3客户服务支撑5.3.1客户资料管理、营收稽核、客户帐务处理、客户帐务服务中中中等聚类定编直接产出低经济模型法/劳动定额法示例：定员定额策略及技术方法规划清单基准岗位/岗位类战略价值45广东电信定编案例—网络运营类岗位定编示例45广东电信定编案例—网络运营类岗位定编示例广东电信定编案例—社区经理定编示例46采取回归预测法，对四类营销服务中心社区经理人员数量进行进行预测分析，则：假设一，选择用户数量（Ｙ）及业务收入（S）作为回归参数方程1：Zy=4.0146×Y^0.7746×S^0.0221÷（1-s%）÷（1+x%）（R2=0.628）假设二，选择用户数量（Y）作为回归参数方程1：Zy=4.6183×Y^0.7961÷（1-s%）÷（1+x%）（R2=0.628）社区经理定员（人）本地用户数量（万户）营销服务中心社区经理定员定额模型，选取用户数量作为定员定额核心参数，该模型作为宏观定编中控制编制总量广东电信定编案例—社区经理定编示例46采取回归预测法，对四类定编是一项系统工程，若无决心将难以成功47领导缺乏足够的重视，只当是人力资源管理部门的事；缺乏沟通没有依据现实及目的进行定编文化方法忽视价值和利益问题；固守组织、环境边界，独立王国；对变革管理缺乏准备就事论事，缺乏整体视角拘泥于传统的做法，思维定势失败因素成功因素给予足够的重视，作为整个企业的重要管理手段；充分沟通；根据需要及发展目的进行定编对阻力有准备；理顺职责不清的岗位；对积极的冲突有准备多问几个为什么使用系统方法破除原有界线ManagingOperatingDeliv-eringPlann-ing定编是一项系统工程，若无决心将难以成功47领导缺乏足够的重视目录48二、定编理论方法及应用情境一、讲师简介三、公司几类典型岗位的定编介绍四、如何有效开展定编目录48二、定编理论方法及应用情境一、讲师简介三、公司几类典1.定编目标策略分析49组织发展状态定编策略新建起步战略调整稳定发展规模收缩保证基本配置构建人才基础体现战略重点优化人才结构组建核心梯队合理控制冗员提高生产效率有效分流裁剪控制负面影响由于企业在不同发展阶段下对于编制管理的策略不同，因此，确定岗位编制必须首先明确企业在当前所处阶段下对人力资源配置的具体需求。1.定编目标策略分析49组织发展状态定编策略新建起步战略调2.外部数据分析50南京地铁1期工程基础数据要素内容里程21.72公里每公里配员46人车站数16座各车站人员平均配比22人职能部门人数占总人数比9.5%生产部门人数占总人数比90.5%南京地铁1期工程各部门编制情况部门编制数比例公司领导60.6%控制中心404.0%客运部46146.2%物资设施部26526.6%车辆部13713.7%技术部111.1%安全保卫部212.1%办公室282.8%人力资源部121.2%计划财务部171.7%合计998100.0%南京地铁1期工程各类岗位编制分析岗位类人数比例领导管理类424.2%维保技术类13013.0%调度类424.2%行车类727.2%一线操作类27827.9%客运服务类35936.0%职能事务类212.1%专业支持类545.4%合计998100.0%南京地铁运营分公司2003年底成立，1号线2005年5月进入试运营；由于本地资源的有效利用，部分工作通过委外的形式完成，整体人员编制较为精简。2.外部数据分析50南京地铁1期工程基础数据要素内容里程22.外部数据分析51深圳地铁1期工程基础数据要素内容里程21.866公里每公里配员66人车站数19座各车站人员平均配比29人职能部门人数占总人数比6.1%生产部门人数占总人数比93.9%深圳地铁1期工程各部门编制情况部门编制数比例公司领导60.4%车务部80355.6%车辆部1379.5%维修工程部42529.4%安全技术部171.2%物资部171.2%人力资源部120.8%综合部181.2%企划部181.2%合计1453100.6%深圳地铁1期工程各类岗位编制分析岗位类编制数比例领导管理类473.2%维保技术类1409.6%调度类614.2%行车类1178.1%一线操作类40027.5%客运服务类55738.3%职能事务类775.3%专业支持类543.7%合计1453100.0%深圳地铁运营分公司2004年4月正式成立，除财务部人员由集团派驻外，共设立9部、26车间，人员编制基本能够满足运营需求。2.外部数据分析51深圳地铁1期工程基础数据要素内容里程22.外部数据分析52广州地铁1期工程基础数据要素内容里程18.48公里每公里配员97人车站数16座车站人员配比33人职能部门人数占总人数比13.1%生产部门人数占总人数比86.9%广州地铁1期工程各类岗位编制分析岗位类编制数比例领导管理类533.0%维保技术类1669.3%调度类512.8%行车类814.5%一线操作类68138.0%客运服务类52429.2%职能事务类1558.6%专业支持类814.5%合计1792100%广州地铁运营事业总部前身为运营管理处、运营有限公司，2000年11月正式成立，作为总公司的一个利润中心，2001年3月在职员工共1792人。广州地铁1期工程各部门编制情况部门编制数比例公司领导70.4%综合部1005.6%党群工作部120.7%人力资源部221.2%营销调控部221.2%技术安全部321.8%票务稽查部110.6%物资部281.6%车务部68037.9%车辆部23913.3%维修工程部63935.7%合计1792100.0%2.外部数据分析52广州地铁1期工程基础数据要素内容里程12.外部数据对比分析53各单位主要业务人均配比对比分析地区业务单元南京深圳广州公里数（公里）21.7221.86618.48车站数（个）161916每公里配员（人）466697每公里维修配员（人）192546每车站客运服务配员（人）222933注1.每公里配员为各运营单位总编制数与1期工程公里数之比；2.每公里维修配员为各运营单位技术工程师与一线工人的总数与1期工程公里数之比；3.每车站客运服务配员为各运营单位客运服务类人员总数与1期工程车站数之比。2.外部数据对比分析53各单位主要业务人均配比对比分析3.1分析宏观编制总量54定编要项定编依据宏观定编结果人员总数评审标准：结合国家标准及专家评审意见，在车站较少，平均站距在2公里以内的线路配员为每公里80-100人；标杆经验：由于运营模式及委外合作的不同，每公里配员为45-100人；配备原则：考虑XX地铁1号线线路较长，且属初次运营，需在保证基本人员需求的基础上分阶段逐步配员，最低配员应不低于65人/公里3100人-3800人宏观数量编制是在当前业务模式及发展状态的基础上，运用人均效益法和标杆分析法，参照行业标准及外部标杆数据对编制总量进行的估算。3.1分析宏观编制总量54定编要项定编依据宏观定编结果人3.2分析分类数量结构55典型岗位宏观定编分析典型岗位/人员职能部门人员业务部门人员车站服务及管理人员客车司机维修人员（技术及一线人员）参考依据占总人数的5%-10%占总人数的90%-95%25-35人/站5-6人/列20-40人/公里定编结果155-380人2790-3610人775-1085人240-288人960-1919人其它配员参考标准线路、供电、信号配员：参考铁路、电力等行业每公里巡检的配员参考标准0.14人/公里，综合考虑各系统的检修规程要求，以10-20的调整系数进行修正；房屋维修配员：参照相关行业标准，按照2人/万平方米的参考标准配员；机电、通信配员：按照预测的故障率、没起故障的处理时间，测定每套设备的配员参考标准为0.05人/套，综合综合考虑各系统的检修规程要求，以5-10的调整系数进行修正；技术人员配员：按一线人员的20%，后勤及职能人员按一线和技术人员的10%，管理人员按前三项人员之和的5%配置；储备系数：配员参考标准时在假定系统功能比较完备的情况下测定的，考虑到具体实施过程中的不可预见因素及未来发展需要，按照20%的比例进行人员储备。3.2分析分类数量结构55典型岗位宏观定编分析典型岗位/人3.3分析层级数量结构56岗位层级宏观比例分析业务人员（技术）业务支持人员（专业支持）顶端技术专家：1-2名中坚技术骨干：40%-50%后备技术人员：40%-50%高层次专业人员：20%-30%独立专业人员：50%-60%专业助理人员：20%-30%业务人员（生产操作）业务支持人员（非专业支持）高级技师：10%技术工人：20%-30%一般工人：60%-70%主管人员：10%-20%操作人员：80%-90%小金字塔型正态分布型大金字塔型大金字塔型3.3分析层级数量结构56岗位层级宏观比例分析业务人员（技4.1微观定编—分析地铁公司价值创造流程57质量安全及环保管理业务分析与规划行政后勤保障愿景和战略目标人力资源管理财务管理企业策划与管理技术支持与问题处理行车调度客运服务车辆工程维护系统设备维护从运营公司内部各项职能的定位分析各类工作的价值产出及相关联系，为区分各类典型岗位提供依据。4.1微观定编—分析地铁公司价值创造流程57质量安全及环保4.2微观定编—分析地铁公司的典型岗位及定编特点58根据价值创造分析，结合岗位对任职者的不同要求，划分八个职位类——客运服务类、行车类、调度类、维保技术类、一线操作类、专业支持类、职能事务类。客运服务类售检票/客运服务类岗位行车类客车/工程车司机及司机班组长岗位调度类OCC/车间/车场调度类岗位一线操作类维修技术工人维保技术类各专业技术工程师/技术管理类岗位专业支持类质量安全/法律/人力资源/财务类岗位职能事务类综合事务/后勤支持类岗位巡检技术工人以上岗位主要围绕着售票点、站点、列车、机器等开展工作，可采取设备定编法以下岗位工作可以标准化、量化，取决于维修数量及维修效率，可采取工时定编法以上岗位工作难以标准化、量化，取决于巡检长度及频率，建议借鉴行业经验或历史数据以下岗位可根据工作特殊要求执行以上岗位更多考虑配比业务人员，部分岗位需要特殊考虑，如安全监控类岗位必须设置4.2微观定编—分析地铁公司的典型岗位及定编特点584.3微观定编—地铁公司定编影响因素59在进行定编分析时，须提前考虑影响定编的如下因素：影响因素分析：从人力资源的角度出发，分析一般情况下影响各类岗位定编的关键因素，如工作时间、法规政策、一般缺勤率等。工作时间：全年制度工作时间=[365天-104天（休息日）-11天（法定节假日）]×8（小时）＝2000（小时）工作时间调节系数：考虑除国家规定休息日外的休假、病假、出勤等影响因素，全年工作时间调节系数（出勤率系数）为0.9，全年工作时间为2000*0.9=1800（小时）人员储备调节系数：为确保自身人才培养及为后续线路运营储备，设定人员储备调节系数为1.05-1.24.3微观定编—地铁公司定编影响因素59在进行定编分析时，4.4微观定编—设备(工位)定编法—司机定编-本质也是工时法（但无法赶工时）60客运服务类售检票/客运服务类岗位行车类客车/工程车司机及司机班组长岗位调度类OCC/车间/车场调度类岗位考虑共有多少车辆，包括运行中的、备用的

车辆数考虑列车总共运行多少时间

列车运行时间考虑单个司机一年有效在岗工作时间

司机有效工作时间运行时间：每列车全天运行总时间；客车数量：运行中客车的数量；运行时间×客车数量×365天：所有列车全年所需的总工时；2000小时×0.9：2000指一个司机除去休息日、法定节假日的全年工作时间，0.9指考虑到休假、生理原因预留的调节系数，最后汇总为一个司机全年有效工作时间；调节系数：考虑到备用司机、人才培养等因素预留的空间，范围为1.05-1.2之间；特殊用途：某些特定条件下需要的编制。司机类岗位定编=运行时间×客车数量×365天÷（2000小时×0.9）×调节系数+特殊用途4.4微观定编—设备(工位)定编法—司机定编-本质也是工时4.4微观定编—设备(工位)定编法—客运服务人员定编61客运服务类售检票/客运服务类岗位行车类客车/工程车司机及司机班组长岗位调度类OCC/车间/车场调度类岗位共有多少个站点车站数根据客流情况对每站点配备一定人数每站配备人数工作站点运营时间站点运营时间考虑工作人员一年有效在岗工作时间个人有效工作时间平均每站人员配备数量：根据大站、小站等客流因素配备人数；车站数：地铁车站数；运行时间×365天：地铁全年运营总时间。客运服务类岗位定编=平均每站人员配备数量×车站数×运营时间×365天÷（2000小时×0.9）4.4微观定编—设备(工位)定编法—客运服务人员定编61客4.4微观定编—设备(工位)定编法—调度人员定编62客运服务类售检票/客运服务类岗位行车类客车/工程车司机及司机班组长岗位调度类OCC/车间/车场调度类岗位共需调度的地铁线路总里程调度总人数平均每人调度控制的里程数人均调度控制里程地铁运营期间共需调度总时间需调度时间考虑工作人员一年有效在岗工作时间个人有效工作时间全线里程数：地铁线路总里程；人均调度控制里程数：需考虑不同专业工程师的配合（如可能同时要有行车、电力、环控等三人）；24小时×365天：调度全年运转。调度类岗位定编=（全线里程数/人均调度控制里程数）×24小时×365天÷（2000小时×0.9）×调节系数4.4微观定编—设备(工位)定编法—调度人员定编62客运服4.5微观定编—工时定编法—维修人员定编63一线操作类维修技术工人巡检技术工人考虑维修单个产品所需时间工作内容区分小修、中修和大修的时间差异维修规程作业期间不同专业人员的配合要求专业配备考虑工作人员一年有效在岗工作时间在岗时间维修技工岗位定编=XX维修工岗位编制=各类相关修程所需人工时÷（2000小时×0.9）×调节系数=XX维修工班长编制=该类技术工人编制÷每班组编制数×调节系数各类相关修程所需人工时：考虑不同维修规程、专业配备和工作内容等因素，形成标准工作单元，并计算标准动作单元的时间，乘以总工作量得出总工时；示例：小修作为一个标准工作单元，小修一次需1小时，全年小修次数300次，总工时为300小时。维修工班长编制：采取配比维修工数量的方式，如10名维修工配比一名维修工班长。4.5微观定编—工时定编法—维修人员定编63一线操作类维4.6微观定编—行业标杆法—巡检人员定编64一线操作类维修技术工人巡检技术工人一个巡检班组所需人数巡检班组人数既设定的合理巡检频次、养护周期巡检频次需巡检的线路总里程巡检总里程平均每人巡检的里程长度人均巡检里程巡检岗位定编=巡检班组人数×巡检频次×巡检总里程÷人均巡检里程×调节系数建议巡检频次、人均巡检里程数据参照行业标准，或参考多次历史优秀经验数据；调节系数：考虑设备、路线使用新旧；巡检路线信息化水平（预测事故、加快响应速度）等可显著提升巡检速度。4.6微观定编—行业标杆法—巡检人员定编64一线操作类维4.7微观定编—比例定编法—职能人员定编65所在岗位的工作量强度工作强度考虑不同岗位的专业要求和需要专业分工出于管控目的的需要管控需要考虑行业、历史等经验数据经验数据职能人员岗位定编=服务对象总人数×配比比例根据不同的专业分工、管控需要、经验数据等因素设定配比比例专业支持类质量安全/法律/人力资源/财务类岗位职能事务类综合事务/后勤支持类岗位4.7微观定编—比例定编法—职能人员定编65所在岗位的工目录66二、定编理论方法及应用情境一、讲师简介三、公司几类典型岗位的定编介绍四、如何有效开展定编目录66二、定编理论方法及应用情境一、讲师简介三、公司几类典科学定编需要“数据+方法”67定员定额管理需要哪些数据支持？数据类型包含内容跟踪时间至少应包含以下数据如可能，可进一步精细分析……历史业务数据①关键财务性指标，如收入、利润、费用、细分领域收入、收入结构等；②关键业务量指标，如线路里程、客流量等，应针对不同基准岗位选择相应的业务量指标；①影响因素指标，如人均GDP、地域面积、地域环境、人口密度、市场竞争环境等；②关键岗位的业务量详细信息，如维护人员的故障工单数量，以及对应的人均效率水平等；3~5年内数据历史人员数据①各机构岗位设置、人员定岗及职责（含借调、派遣用工）；②岗位定员情况，包括数量（12月）、用工情况；①人员详细信息，如人员层级结构、年龄、学历、专业对口情况等；②人员储备及流动情况、流动原因等分析。2~3年内数据业务规划数据①企业关键业务领域中长期战略规划；②针对第一类数据相关业务指标，企业年度滚动发展规划；—每年外部标杆数据①针对第一、二类数据，同行业优秀企业的业务发展或人员效率历史数据，如收入、盈利能力、人均劳产率等，对标数据应确保真实性及连续性；2~3年内数据数据统计的规范①应按照统一的数据统计周期及模版，建立动态管理的数据库；②各机构数据统计应统一下发及提交，原则上提交时间相差不应超过15天。科学定编需要“数据+方法”67定员定额管理需要哪些数据支持？收集数据的方式68员工自我写实第三方现场写实后端支持、人力资源部等跟踪写实收集充足的数据，为工作量标准测算奠定基础从各个层面审视现有工作模式和工作流程写实数据更客观、可靠进行全方位、多角度的工作写实，提高写实数据的客观性与可靠性。数据采集系统记录内部劳动竞赛数据收集数据的方式68员工自我写实第三方现场写实后端支持、人力资69中国电信工时池建立案例—整体思路分类汇总数据统计生产力标准工作量预计方案制定人员培训现场写实生产力标准建立工时池建立23工作写实数据收集1编制确定总工时池建立69中国电信工时池建立案例—整体思路分类汇总数据统计生产力标70子目录工作写实数据收集单个工作任务生产力标准建立工时池建立70子目录工作写实数据收集制定相关模板_《标准用语、事例简易表》部分一级二级三级装移机固话装移机提单，预约客户，机房打线，跳线，皮线布放，装终端，测试，竣工回单宽带装移机（有承载电话）提单，预约客户，机房打线，设备安装，测试，竣工回单宽带装移机（专线）提单，预约客户，机房打线，跳线，皮线布放，设备安装，测试，竣工回单修障固话修障提单，预约客户，修障处理，测试，竣工回单宽带修障提单，预约客户，修障处理，（线路维护协同处理，转派，测试仪表领取），测试，竣工回单日常维护交接箱维护，线路维护拆机拆机提单，交接箱跳线，皮线拆除，竣工回单其它工作辅助项目晨会，路途，同时提多张单，同时预约多个用户，培训，电话咨询，线路资料录入，优惠资料录入，营销工作无关项目就餐，无单等待，处理私人事务，其它事项注：生产力标准建立没有考虑批量安装、批量拆机的情况宽带维修下线路维护协同处理，转派，测试仪表领取等步骤非常规步骤，在实际操作中多数情况不会发生制定相关模板_《标准用语、事例简易表》部分一级二级三级装移机72制定相关模板_《工作写实表》社区经理工作写实表社区经理：组别：联系电话：写实人：联系电话：写实日期：序号开始时间结束时间总历时记录事项（二级）记录分项（三级）服务号码作业地点过程描述故障类型备注1精确到分钟精确到分钟装机号码故障号码拆机号码详细至街道、门牌号工作内容、材料名称、原因等其它23472制定相关模板_《工作写实表》社区经理工作写实表社区经理：73制定相关模板_《当日工作整理表》方案制定人员培训现场写实当日工作整理表编号服务号码固话装移机固话拆机固话查障ADSL安移ADSL查障12345********6********此表可帮助写实人员理清当日工作思路每做完一项任务，即在此表记录下此项任务的服务号码，不要等全天工作结束再一并填写每一行只能填写一个服务号码若写实表与此项表的内容有出入，说明写实工作出现了问题，需再次核定写实表，并与社区经理进行回顾确认73制定相关模板_《当日工作整理表》方案制定人员培训现场写实74对相关工作人员进行集体培训、过程辅导集体培训写实跟踪过程辅导人员培训对工作写实项目相关人员进行培训，其中公众客户部3人，社区维护经理15人，宽带维护10人，写实人员11人，录入人员11人，其它部门2人强调写实中要求使用统一的标准用语对模拟写实过程进行现场跟踪，并对出现的普遍问题进行指导、修正根据模拟写实中出现的问题，调整模板，进行再次培训对正式写实进行过程监控，并对个别写实人员、录入人员进行针对性辅导每日早晚召开两次总结会议，总结当日写实情况74对相关工作人员进行集体培训、过程辅导集体培训写实跟踪过程75进行社区经理现场写实社区经理工作写实表社区经理：×××片区：×××联系电话：8080×××写实日期：2006.11.11写实人员姓名：×××联系电话：1355074××××序号开始时间结束时间总历时记录事项（二级）记录分项（三级）服务号码作业地点过程描述故障类型备注19:309:4313工作辅助项目晨会

电信公司办公室写实具体安排，并提单

29:439:485工作辅助项目提单电信公司办公室提单2张、领料

39:4810:1022工作辅助项目路途东兴区建设街凤凰小区3单元5号电动车确认客户是否在家510:1010:2515ADSL安装机房打线社区机房

610:2510:4015ADSL安装机房打线社区机房协同………………………………………………2417:5217:586工作辅助项目路途社区机房--办公室电动车2517:5818:1719固话查障竣工回单办公室集体回单

2618:1719:0043工作无关项目无单等待办公室

注：为了保证工时池建立数据的准确性，建议工作写实时间在30天以上，样本量在300人次以上75进行社区经理现场写实社区经理工作写实表社区经理：×××76子目录工作写实数据收集单个工作任务生产力标准建立工时池建立76子目录工作写实数据收集77按照三级划分对写实数据进行分类汇总一级二级三级日期服务号码开始时间完成时间总历时（分钟）装移机……………………………………维修固话修障提单11.69:159:321711.1211:0511:061…………………………预约客户11.611:0611:08211.1213:2613:282…………………………修障处理11.614:3015:4717…………………………测试11.610:0310:063…………………………竣工回单11.610:0710:103…………………………宽带修障………………………………拆机……………………………………77按照三级划分对写实数据进行分类汇总一级二级三级日期服务号78确定工作任务步骤（三级）的标准时间统计、分析、确定三级步骤的生产力标准时间，主要运用频率集中法、累积百分比法、经验估计法在确定三级工作步骤生产力标准时间时，应注意结合实际情况、管理意图，也可以对工作流程进行优化频率集中法：2分钟，单项占总量的34%累积百分比法：4分钟，累积占总量的60%78确定工作任务步骤（三级）的标准时间统计、分析、确定三级步79确定工作任务（二级）的标准时间二级工作任务步骤（分钟）工作任务时间（分钟）装移机固话装移机50提单2预约客户2皮线布放20装移机跳线10装终端10固话测试4竣工回单2宽带装移机（有承载电话）32提单2预约客户2设备安装19宽带测试7竣工回单2宽带装移机（专线）62提单2预约客户2皮线布放20装移机跳线10设备安装19宽带测试7竣工回单2维修固话修障30提单2预约客户2修障处理21固话测试4竣工回单2宽带修障45提单2预约客户2修障处理32宽带测试7竣工回单2拆机拆机19提单2拆机跳线5皮线拆除10竣工回单279确定工作任务（二级）的标准时间二级工作任务步骤（分钟）工80把各工作任务标准时间转化为标准工单工作任务时间（分钟）标准工单系数（个标准工单）固话装移机501.7宽带装移机（有承载电话）321.1宽带装移机（专线）622.1固话修障301.0宽带修障451.5拆机190.6固话、宽带同装652.2批量安装1＋（n-1）×0.6（ｎ>=3）固话装移机标准工单系数＝固话装移机工作任务时间÷固话修障工作任务时间＝50分钟÷30分钟＝1.7个标准工单注：固话修障的工作量约占总工作量的50%，为便于计算，因此选取1个固话修障作为1个标准工单鉴于实际中固话和宽带同装的情况较多，根据实际步骤计算出固话、宽带同装的工作任务时间批量安装是指同时安装3个以上固话、宽带的情况80把各工作任务标准时间转化为标准工单工作任务时间（分钟）标81计算工作写实总各工作任务（二级）的总时间写实项目写实总时间（分钟）所占比例比例总计固话装移机39015.4%57.6%宽带装移机（有承载电话）9001.3%宽带装移机（专线）23583.3%固话修障1132415.8%宽带修障863612.0%拆机1380.2%路途1403919.6%其它（晨会、营销、无单等待等）3043042.4%42.4%81计算工作写实总各工作任务（二级）的总时间写实项目写实总时82确定生产力标准建立和日工作量当前条件下工作任务有效时间率＝工作任务总时间÷（工作任务总时间＋路途总时间）＝27257分钟÷（27257分钟＋14039分钟）＝66%当前条件下生产力标准时间＝固话修障工作任务时间÷当前条件下工作任务有效时间率＝30分钟÷66%＝46分钟社区经理日工作量＝（日工作时间－晨会时间）÷生产力标准时间＝（480分钟－15分钟）÷46分钟＝10.2个标准工单工作任务有效时间率生产力标准时间（分钟）社区经理日工作量（个标准工单）实行工时池后66%4610.2注：社区经理日工作量标准是针对其完成工作任务的必要工作时间计算的，其日工作时间为8小时1个固话修障的工作任务时间为30分钟82确定生产力标准建立和日工作量当前条件下工作任务有效时间率83子目录工作写实数据收集单个工作任务生产力标准建立工时池建立83子目录工作写实数据收集84预计来年总工作量_历史数据推算法工作任务06年历史数据的工作量（个）07年预计工作量（个）1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月平均每天固话装移机1098798106310501079117712311087129596835.613009宽带装移机87359258655759179694266964558522.58202固话修障3125319834532922308736064115335638463222111.740760宽带修障105310061313129814341672234418