商务谈判（第四版）王军旗-第五章

（一）阶段划分法一个完整的商务谈判包括谈判前的准各活动，谈判中的正式活动以及谈判的协议签订三大组成部分，而其中正式谈判部分可以分为开局阶段（又可以细分导入过程和摸底过程）、磋商阶段（又可以细分为报价过程、交锋过程和妥协过程）和终结阶段。（二）商务谈判的“三步曲”·

谈判双方彼此应充分沟通各自的利益需要，申明能够满足对方需要的方法与优势所在。1.申明价值

2.创造价值·

双方彼此沟通，往往申明了各自的利益所在，了解了对实际需要。3.克服障碍·

一个是谈判双方利益存在冲突；另一个是谈判者自身在决策程序上存在障碍。（一）塑造良好的第一印象（二）营造洽谈气氛不能靠故意做作（三）开局目标：思想协调善意撒谎有时也能活跃气氛中国青木公司到日本洽谈生意,进入谈判室时看到日方谈判人员整齐、严肃地在等候我方的到来。谈判双方落座后,我方主谈王经理站起身来高兴地向大家说:“报告大家一个好消息,我太太今早给我生了一个胖儿子”,中日双方谈判人员都向他表示热烈的祝贺,谈判开局气氛热闹起来,双方愉快地进入了谈判,达成了双方满意的协议。事后中方谈判成员好奇地问王经理:“你不是说你太太要再过两个月才生吗?怎么今天就生了?”王经理说:“为了冲淡紧张的气氛,没办法我今天就让儿子先出生了!”预备会议的目的是使双方明确本次谈判的目标以及为此目标共同努力的途径和方法，以便为此后各阶段的洽谈奠定基础。预备会议的内容一般是双方就洽谈目标、计划、进度和人员等内容进行洽商。第一，在开始开会时，彼此都应设法采取措施，使会议有一个轻松的开端。第二，享受均等的发言机会。第三，要有合作精神，在会议期间应给对方足够的机会发表不同意见，提出不同设想。同时，要尽量多提一些使双方意见趋向一致的问题，并可反复重申已取得的一致意见。第四，提问和陈述要尽量简练。第五，要乐于接受对方的意见。要仔细考虑问题的主题，以及何时提出最好。详细研究对方议程，以便发现是否本方利益被忽略或摒弃，以调整本方议程。不要显示自己的利益可以退让，应略微强硬。未经详细考虑后果之前，不要轻易接受对方所提出来的额外问题，以便偏离了原议程的轴心，这会使你穷于应付。（一）开场陈述开场陈述，就是要把己方的观点、立场、表达的方式、陈述的内容向对方说清楚，同时还要表明对对方建议的反应。开场陈述的特点是：双方分别进行开场陈述。双方的注意力应放在自己的利益上，不要试图猜测对方的立场。开场陈述是原则性的，而不是具体的。开场陈述应简明扼要。（二）倡议倡议是对开场陈述在共同性上的延续，开场陈述已经向各自的对方明示了个别利益与合作的愿望，接下来就应该抓住寻求这一共同利益的机会提出倡议。提建议应注意以下几点：提建议要采取直截了当方式。建议要简单明了，具有可行性。双方互提意见。确认对方的底细。（一）怎样确定开盘价实际谈判过程中的最初报价称开盘价。开盘价应根据国际市场价

和市场需求以及购销、意图与报价

策略等确定一个符合情理的可行价。西欧式报价：一般的模式是，首先提出有较大余地的价格，然后根据买卖双方的实力对比和该笔交易的外部竞争状况，通过给予各种优惠，来逐步达到成交目的，这种报价法只要能稳住买方，往往会有一个不错的结果。日本式报价：一般做法是，将最低价格列在价格表上，以求首先引起买主的兴趣，在提出报价时，一般应注意以下问题：第一，报价要非常明确。第二，报价要非常果断，毫不犹豫。第三，报价时不必做过多的解释或说明。（二）怎样确定报价次序谁先报价的问题在许多合作型谈判中更加难以回答。无论怎样,双方应该本着诚心合作,共同解决问题的态

度,不断摸索、逐步前进,以达成理想的协议。（三）怎样回价回价亦称还价、新的报价或称新要约或反要约，它是指受要约人对要约做出了更改或者受要约人超过了要约的有效期才做出承诺。回价应该注意的问题：在还价前要准确地弄清对方的报价内容。还价也应当是符合情理的可行价。在还价所涉及的提问过程中，必须使对方认识到，这些问题只不过是为了弄清他们的报价，而不是在要求对方解释如此报价的原因。(一)捕捉信息,探明依据(二)了解分歧,归类分析(三)掌握意图,心中有数(四)对症下药,选择方案(五)控制议程,争取主动推销眼镜的奥秘某君到眼镜店里配眼镜，面对两种不同的镜片比较起来。原来国产镜片要价450元，而另一副进口镜片要价1200元，比较贵，但重量较轻和质量较好。售货员看到顾客衣着不俗，便指着比较贵的进口镜片说：“您看到这副镜片是德国进口的，采用新型树脂材料，透光度很高，具有防紫外线功能，而且重量比国产镜片轻三分之一。”说着，售货员拿出两种镜片的数据资料给顾客对比。“好是好，就是贵了些！”顾客说。“是比国产的贵了一倍，但这副镜片是德国蔡司公司出品，质量的确好，镜片的好坏对于眼睛的感受可是相当大的。您的眼镜通常佩戴多长时间呢？”顾客回答道：“大概两年吧。”“好，咱们就按700天计算，进口镜片比国产贵750元，每天平均贵1元而已。”售货员望着叼着香烟的顾客说：“你看，你每天一包烟要20元左右，却不心疼，每天多花1元钱还犹豫什么，更何况，好的眼镜能使你更潇洒，更有风度。难道这还不值得吗？”售货员一番计算和解说，产生了明显的效果，顾客欣然选择了进口品牌。(一)有原则地让步(1)绝不做无谓的让步。

(2)坚持让步的同步性(3)坚持轻重缓急的原则。(4)坚持让步的艰难性。

(5)坚持步步为营的原则。(6)以适当的速度向着预定的成交点推进。(二)有步骤地让步第一,应先考虑两个主要因素。第二,列出让步磋商清单。第三,保持和谐的洽谈气氛,制定出一个新的双方都同意的磋商方案,开始实际磋商。第四,在让步磋商时,尽量让对方先表达意向,并给予足够的时间让其表明所有的要求。(三)有方式地让步在最需要的时候才让步。以乐意换乐意,把让步变成一种不同条件的交换。运用“弃车保帅”办法,保持全局优势。八种让步模式美国谈判大师嘉洛斯以卖方的让步为例，归纳出8种让步模式并分别分析了各种让步模式的利弊。在任何一种让步模式中，卖主准备减价的额度均为60美元。。减价方式第一期减价第二期减价第三期减价第四期减价1000602151515153813172242217138526201226491001750101－1860000第一种让步模式：坚定的让步模式。先让对方一直以为妥协无望，若是一个普通的买主早就放弃和卖主讨价还价了。而一个意志坚定的买主则会坚持不懈，在卖主作出重大让步后，他会斗志更加昂扬，继续逼迫卖主作出让步。因此，这种让步模式并不可取，它既抛开了本来作小小的让步既可能成交的软弱的买主，又为强硬的买主在卖主让步之后造成继续施加压力的可乘之机。第二种让步模式：等额让步模式。这种让步模式很容易刺激谈判对手继续期待更进一步的让步。当他第二期争取到与第一期让步额相同时，他有理由作这样的推测：如果再作一番努力，还可以争取到同样的让步，第三期果然如此。在卖主第四次作出让步后，他还可能这么想。若卖主坚持不再让步，买主就会失望，很可能达不成交易的目标。第三种让步模式：递增式让步模式。这种让步模式往往会造成卖主重大的损失。因为它将买主的胃口越吊越高，买主会认为：只要坚持下去，令人鼓舞的价格就在前面。买主的期望值会随着时间的推延而愈来愈大，对卖主极为不利。第四种让步模式：小幅度递减让步模式。这种让步模式显示出卖主的立场越来越坚强，他虽然愿意妥协，但是防卫森严，不会轻易作出让步。第五种让步模式：有限让步模式。这种让步模式表示出较为强烈的妥协意愿，不过同时也告诉买主：所能做的让步是有限的。在谈判的前期，有提高买主期望的危险，但是随着让步幅度的减小，卖主走向一个坚定的立场后，危险也就渐渐地降低了。聪明的买主便会领悟出，更进一步的让步已

经是不可能的了。第六种让步模式：大幅度递减让步模式。这种让步模式很危险，因为一开始就让大步，将会大幅度地提高买主的期望值。不过接着而来的第三期拒绝让步以及最后一期小小的让步，会很快抵销这个效果，使对方知道，即使更进一步的讨论也是徒劳无功的，从卖主的角度来看，一开始的大让步是不妥的，他永远无法知道，买主是否愿意付出更高的价格。第七种让步模式：价格反弹让步模式。这种让步模式使让步大幅度递减但又有价格反弹，它脱胎于第六种让步模式。第三期的轻微涨价即价格反弹，表现出卖主更坚定的立场。第四期又作小小的让步，将会使买主感到非常满意。第八种让步模式：一次性让步模式。这种让步模式对买主有极强烈的影响，一下子削价美元，使买主顿时充满了信心和希望，但接下来便是失望，如果卖主不再降价，有谈判破裂的危险。从实际谈判的情况来看，采用较多的是第四种和第五种让步模式。这两种让步模式对卖方来说是步步为营，使买方的期望值逐步降低，较适应一般人的心理，因而比较容易为对方听接受。第六种和第七种让步模式的采用需要有较高的艺术技巧和冒险精神，如果运用得好，可以少作让步，迅速达成交易;但如若运用得不好，则往往使卖方作出更多的让步或易造成谈判的僵局。第二种、第三种和第八种让步模式实际采用得很少，而第一种让步模式则基本不被采用。（1）彻底性原则（2）不二性原则（3）条法性原则（4）

情理兼备性原则（一）从谈判涉及的交易条件来判定考察交易条件中尚余留的分歧考察谈判对手交易条件是否进入己方成交线考察双方在交易条件上的一致性（二）从谈判时间来判定双方约定的谈判时间单方限定的谈判时间形势突变的谈判时间（三）从谈判策略来判定最后立场策略折中进退策略总体条件交换策略以谈判者发出的信号来判定三种方式成交终止破裂有约期中止无约期中止友好破裂结束谈判对立破裂结束谈判谈判结束后的总结应包括以下内容：我方的战略。谈判情况。我方谈判小组的情况。对方的情况。一项成功的商务谈判其内容最终要以合同的形式加以确认，并通过合同的法律效力来保证实施。谈判的过程结束或告一段落后，也要通过签约的方式来确定双方约定的结果。因此说，谈判结果的整理是整个谈判工作的收口和落脚点。