HR开发与管理考试大全

人力资源开发与管理考试大全(2011年10月)第一章人力资源管理及其价值一、人力资源三大观点及其对应的人力资源开发与管理的重点(P5-6)1、第一种观点：把人看作劳动力，劳动力等同劳动者，认为人力资源即是具有劳动能力的全部人口，确切地说，是16岁以上的具有劳动能力的全部人口。这种解释是持成年人口观。按照这种理解，国家与地区性人力资源开发与管理的重点是扩大人口基数，加强卫生保健，提高人口质量:就企事业组织内部来说，人力资源开发与管理的重点，是扩大人员队伍，增加人才储备。2、第二种观点：认为人力资源是目前正在从事社会劳动的全部人员。这种解释是持在岗人员观。这种观点较第一种观点具有更为积极的意义，它己经认识到人口同时具有经济与消费的双面性。按照这种观点，人力资源管理的重点是扩大生产规模与开辟新的产业，增加就业机会。3、第三种观点：把人看作是人员素质综合发挥的生产力，认为人力资源是劳动生产过程中，可以直接投入的体力、脑力和心力的总和。这种解释是人员素质观。这种观点把人力资源管理的基本单位，由个体观转变为素质观，由人员观转变为人力观。按照这种观点，人力资源的管理是一个系统工程，是对员工的培养、促进、改进与发挥作用的过程。二、人力资源与人力资本的关系(P6-7)人力资本更多地强调人力的经济性、傣据性、功用性与利益性。而人力资源更强调的是人力的基础性、物理性与来源性等特点。就内容与形式上看，人力资源与人力资本在能力这一点上具有相似之处，但就其内涵与本质来看，两者具有明显的区别。人力资本是针对经济增值、经济贡献与收益分配来说的，而人力资源是针对经济管理、经济运营来说的。前者是由因索果，月者是由果溯因。人力资本是劳动者作为自己拥有的无形资产而投入企业经营活·动，并以此索取一定的劳动报酬与经济利益;而人力资源是劳动者作为自己拥有的喂力基础而投入劳动生产过程中，并以此产生出一定的工作能力，创造出一定的工作成果。我们说人力资本与人力资源并非同一概念，还表现在以下三个方面:(1)人力资本与人力资源有着不同的研究视角，且二者关注的焦点也不相同。(2)人力资源与人力资本有着不同的计量形式。(3)人力资源或劳动力资源概念的外延要宽于人力资本。说明:以上三点，在论述题申应当进一步展开说明，详见教材。三、人力资源的含义(P7-8)人力资源是在一定区域范围内，可以被管理者运用产生经济效益和实现管埋目标的体力、智能与心力等人力因素的总和及其形成基础，包括知识、技能、能力与品性素质等。(1)在这里，一定的区域范围"是一个时间与空间的概念。(2)可以被管理者运用"是强调人力资源相对管埋者的有效性。(3)产生经济效益"与"实现管理目标"，强调的是人力资源的价值性。(4)体力、智能与心力等人力因素总利"，在这里既指个体的，又指群体的或区域的，包括知识、技能、经验、智能、体力、品德、性格、精神等形成人力的因素。四、人力资源的特点(P8-I1)(二级考点)五、知识经济时代的特征(PI3)(1)人类经济活动的申心从农业经济时代以种植业为申心的农业生产利工业经济时代以制造业为申心的工业生产转变为知识经济时代以知识创新为中心的知识生产。以知识生产、传播利便用为基础的知识产业逐渐发展为国斑经济的核心产业。(2)社会劳动的主体由体力劳动者转变为脑力劳动者。(3)知识经济是促迸人与自然相互协调的、可持续发展的经济。(4)知识经济是真正意义上的全球化经济。六、人力资源在2i世纪中的作用(p15—16)1、人力资源的独特性称为组织重要的核心能力，人才质量成为衡量组织整体竞争力的标志由于人力资源对社会经济的特殊贡献，知识经济时代成为人才主权时代。所谓人才主权时代，就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主权，而不是被动地适应组织或工作的要求。组织要尊重人才的选择权和工作自主权，并站在人才自身需求的角度，去为人才提供人力资源的产品和服务，去赢得人才的满意与忠诚。2、人力资源的贡献改变了资本所有者与知识所有者之间的博弃关系(1)知识与职业企业家成为企业价值创造的主导因素，企业必须承认知识创新者和职"业企业家的贡献却价值，资本单方面参与利润分享的历史已经结束，知识创新者和职业企业家具有对剩余价值的索取权。(2)21世纪，社会对知识和智力资本的需求比以往任何一个时代都更为强烈，导致知识创新者和企业家等人才短缺现象日益加剧。3、人力资源的开发和使用将彻底改变人类社会的生产、生活方式(1)产业结构"软化"，便服务业(包括第四产业知识产业)在国民经济中的比重不断加大，并且逐步占主导地位。(2)现代科技革命向社会经济各个领域全方位渗透，生产万法的知识密集程度越来越高。(3)科学技术的发展使人类不断发现或创造出地球上可以被利用的各种资源。七、人力资源管理(P18)人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行的人事管理活动，即人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、绩效考评、合同管理与薪资报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当期及未来发展的需要，包袭组织目标实现与成员发展的最大化。八、人力资源管理的价值(或人力资源管理的功能，或基本作用)(P18-19)人力资源管理的价值就是它对组织、国家、政府与社会的功能与作用。管埋功能，在这里是指人力资源管理相对组织管理与发展的基本作用。人力资源管理的功能是多方面多层次的，但主要表现在以下几个方面。1、政治功能政治功能有广义与狭义两种。广义的政治相对国家社会而言，狭义的政治则相对比较具体的组织而言，指组织中的方针政策、政权、政令、行政活动等等。人力资源管理对于一个组织的政治具有决定性的影响，中高层管理人员的选拔、配置与管理的好坏直接决定了该组织的政治前途与命运。2、经济功能主要体现在两个方面:一是通过选拔、培训、考评与报酬等人力资源管埋形式，满足最终经济墙长对人力资源的需要;二是人力资源管埋过程本身对组织作出的一定的经济贡献。3、社会稳定功能人力资源管理对组织内员工稳定的功能，主要表现在薪酬福利管埋与劳资关系协调两方面。(1)①薪酬管理稳定功能的发挥;②福利管理及人员保障的稳定功能发挥(具体见教材)(2)劳资关系协调的稳定功能发挥4.其他功能人力资源管理还有资源配置与效能促进功能。(l)人力资源的配置功用，菏于组织的建构与生产要素的整合，具有画龙点睛的作用。(2)人力资源管理对组织的促进功能，在一定程度上，是通过人力资源的管埋机制与行为对人力资源的激励与开发来实现的。九、试述几种主要的人性假设的主要观点(p2o-21)1、经济人假设(1)人的本性是不喜欢工作的，只要有可能，人就会逃避工作。(2)由于人天性不喜欢工作，对绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，才能迫使他们为组织目标而去工作。(3)一般人宁愿受人指挥，希望逃避责任，较少野心，对安全的需要高于一切。(4)人是非理性的，本质上不能自律，易受他人影响。(5)一般人都是为了满足自己的生理需要和安全需要来参加工作的，只有金钱和其他的物质利益才能激发人们去努力工作。2、社会人假设(l)组织中的员工不是单纯追求经济利益的经济动物，也不是为了获取最大的经济利益，便可按照管理者的命令行事如同机器或机器的附属物为管埋者服务。(2)管埋人员应当将目标由任务的完成转移到员工的需要上，主张奖励集体，不主张奖励个人。(3)组织中，员工之间良好的人际关系有利于员工心理的满足，有利于员工归属感的形成，从而提高生产效率，即管理者通过社会的、心理的手段便员工的需要得到满足，而员工则通过提高工作绩效的方式给予组织回报。(4)管理人员应在员工与管理当局之间起着沟通与协调的作用。3、自我实现人假设(l)人是自我激励、自我指导和自我控制的，人们要求提高和发展自己，期墅获取个人的成功。(2)逃避贡任、缺乏雄心不是人的天性，实际上大多数人在恰当的条件下不但接受，而且会追求责任。（3)管埋者的主要任务是寻找什么工作对什么人最具有挑战性，的需要。(4)管理者应该放下权力，建立决策参与制度，提案制度等，让员工充分施展才能，发挥员工的积极性与创造性。4、复杂人假设(1)复杂人即权变人，假设人的需求不是一成不变的，随着人的发展、生活条件及所在组织的变化，人们的需求会因人、因时、因地而随之发生变化。(2)人的需要多种多样，需耍的层次也因人而异;（3)人们在同一时期会有多种需要和动机，这些需要会相互作用，并成为一个整体，导致人们复杂的动机模式;(4)人们是抱着各种各样的愿望和需要加入组织的，有的人不愿意参与决策利承担责任，而有的人缺希望拥有更多的自治权，愿意有充分发挥个人创造性的机会「人们会随着工作和生活条件的变化不断产生新的需要和动机。(5)由于人的需要不同，能力各异，因此并没有一套普遍的行之有效的方法，管理者对人的管埋万法也就应该力图灵活多样，做到因人、因问题莉因环境等的不同而采取不同的管理方法。十、人力资源管理方法(P22-25)1、以任务为中心的管理方法以任务为中心的管埋方法即任务管理。任务管理是建立在经济人假设的基础之上的，该管理方式在泰勒的思想体系申相当丰满，它是科学管理原理的核心，任务管理的理论贯穿于泰勒思想发展的全过程。任务管理方式的主要特点如下:(1)管理工作的重点在于提高劳动生产率和完成任务。而不注重满足员工的心理需要和感情。(2)使用"胡萝卜加大棒"的政策，运用工资、奖金来提高员工的士气，同时对消极怠工者予以严惩。(3)管理是少数人的事，与一般的员工没有关系。员工的任务就是听从指挥、努力工作、提高绩效。员工没有决策权与参与权。(4)组织通过等级裤严的控制体系和严格的工作规蔼、纪律来控制员工、引导员工。2、以人为中心的管理方法以人为中心的管理方法，主要是建立在社会人和自我实现人的假设基础之上的，是人力资源管理发展到新的阶段的产物，体现了人力资源管理以人为本的思想。以人为中心的管理方法是根据人的心埋需要，通过尊重人、关心人、激励人、改善人际关系的方法，充分发挥人的积极性和创造性，从而提高组织工作效率与效益的方法。其主要特征是：(1)视人力资源为组织第一资源；(2)以激励为主要方式；(3)建立和谐的人际关系。3、以开发为申心的管理方法以开发为中心的管理方法，是建立在自我实现人和社会人的假设基础之上的，是以人为中心的管理方法的二种发展，主张以人为中心，既要关心人、爱护人与尊重人，更要促进人的发展，开发人的潜能，真正实现人的能力和价值，体现人力资源开发的思想。其特征如下:(1)强调员工的积极参与(2)重视对员工的开发(3)重视环境建设4、以优化为中心的管理方法按照权变的观点，没有一种适合于任何时代、任何人的管理方式。作为管埋者，就得适人、适地、适时地提出相应的管理措施。因此，合适的也就是最优的，以优化为中心的人力资源管理，就是要在充分了解组织需求与员工素质的基础上，按照科学的万法与程序，不断优化我们的管埋工作，保持员工的作用于价值得到最大程度的发挥。十一、人力资源管埋的目标与任务(P25)(二级考点)1、保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足。2、最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展。3、维护与激励组织内部人力资源，便其潜能得到最大限度的发挥，便其人力资本得到应有的提升与扩充。十二、战略人力资源管荤基本内涵和特征(或战略人力资源管莲的含义)(p26)战略人力资源管理是指组织为能够实现目标的行为所采取的一系列有计划、有战略意义的人力资源部署利管理行为。这个定义具有四个基本内涵和特征:(1)人力资源的战略性，组织拥有这些人力资源是组织获得竞争优势的源泉。(2)人力资源管理的系统性，人力资源管理组织视了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践及万法、手段等构成的一种战略系统。(3)人力资源管理的战赂性，即"契合性"，包括"纵向契合"，即人力资源管理必须与组织的发展战略契合;"横向契合"，即整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。(4)人力资源管理的目标导向性，战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。十三、战略人力资源管理的特征(P351)(注意与上题区别)(1)人本性(2)战略(3)系统性(4)动态性(5)价值导向性(6)知识性十四、战略人力资源管理产生的历史背景(p28)(二级考点)(I)随着以信息技术为主导的高新技术的发展，互联网好电子商务的应用;人类进入新经济(知识经济)时代，知识在造就组织竞争优势万面的决定性作用日渐显现。(2)全球竞争时代的来临便竞争进入新的前沿。(3)由于人的需求与价值趋向多元化，对人的管理变得更复杂了。十五、职能人力资源管理与战略人力管理的联系与区别(关系)(P31-36)(一)定义1、职能性人力资源管理，简称为职能人力资源管理。所谓职能人力资源管理，即根据组织的任务目标按照既定的人力资源配置职能进行的管理活动，其特点在于它的规范性、专业性与从属性。这种人力资源管理要求所有的人力资源管理活动从属于既定的管理昏标与职能，缺乏灵活性、前瞻性、系统性。2、战略人力资源管理是指组织为能够实现目标的行为所采取的一系列有计划、有战略意义的人力资源部署和管理行为。(二)联系1、两者的管理理念一致；2、两者的管理方式一致；3、两者所追求的终极目标一致。(三)区别l、两者的埋论背景不一致(1)职能人力资源管理是建立在科学管理理论、行为科学埋论、劳动经济埋论之上的。（2)战略人力资源管理伴随着知识经济的大背景而出现的。2.两者支持组织总体战略的程度不一致(l)职能人力资源管理把人力资源管理活动看为一项职能，因而职能人力资源管理只是组织总体战略的一个被动反应者，充当"棋子"的功能。(2)战略人力资源管理高度文持组织的总体战略，这体现在组织人力资源管理必须与其总体战略相互整合。3、两者人力资源管理部门的角色不一致(1)传统的职能人力资源管理工作只是片面地执行组织管理者所下达的任务，进行职能管理，把人力资源管理工作看成是消除麻烦的工作，待组织出现问题时，人力资源管理部门才进行事后的补救。因而进行职能人力资源的人力资源管理部门更多的是充当职能"专家"和"救火队"的角色。(2)战略人力资源管理扮演着战略伙伴、职能专家、员工支持者、变革推动者四种角色。4、两者的结果不一致(1)传统的职能人力资源管理视人力资源为成本和消耗，希望通过有效的管理方式降低人力成本，结果并不完全指向组织绩效的提升。(2)战略人力资源管理把人力资源视为组织的战略资产，对这种资产的投资会带来比物质资源更高的利润回报。5.两者的管理主体和工作范围不一致(1)①传统的职能人力资源管理管理主体仅涉及人力资源管理部门人员，管理主体单一化往往容易使人力资源管理人员与普通员工处于对立状态。②战略人力资源管理的全局性意味着他需要组织上下全体员工的共同积极参与。(2)从工作范围来看，①职能人力资源管理工作范围局限于招聘、选择、配置、绩效评估、薪酬等职能工作;②战略人力资源管理则更为广泛。它不但包括这些传统的职能工作，而且还肩负着"经营理念、组织文化、组织设计及创造竞争优势、强化员工满意度"等使命。附表1-4:职能人力资源管理与战略人力管理的特点比较(P36，注意选择即可)职能人力资源管理与战略人力资源管理特点比较比较项目智能人人力资源管理战略人力资源管理目标导向职能导向战略导向关注焦点员工关系利益关系者职责权限范围人力资源部管理人员全体经营管理者行为特点被动反应主动进取时间与空间短期、视野狭小短期、中期与长期相结合，视野开阔管理特点机械权变管理关键资源资本、产品人员、知识价值观成本中心投资中心(1)目标导向:战略导向;(2)关注焦点:利益相关者;(3)职责权限范围:全体经营管理者;(4)行为特点:主动进取;(5)时间与空间:短期、中期与长期相结合，视野开阔;(6)管理特点:权变管理;(7)关键资源:人员、知识;铭)价值观:投资中心十六、战略人力资源管理的目标(P37-40)1、获取组织竞争优势；2、提升组织绩效；3、服务组织战略。第二章人力资源开发及其战略一、人力资源开发的概念(P45)开发者通过学习、教育、培训、管理、文化等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。任何一种人力资源开发活动，都有开发主体、开发客体、开发对象、开发万式、开发手段、开发目的、开发时间、开发计划等要素。二、人力资源开发的特点(P47)(特长存系双重动)1、特定的目的性与效益中心性2、长远的战略性3、基础的存在性4、开发的系统性5、主客的双重性6、开发的动态性三、人力资源开发战略的概念(P50)所谓人力资源开发战略，是指组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、组织开发等多种形式，促进员工与组织的共同成长，提高组织绩效，进而实现组织的可持续发展的过程。四、人力资源开发战略的特点(p50(前服全系弹性动)1、前瞻性2、服务性3、全局性4、系统性5、弹性6、动态性五、人力资源开发战略的作用(P50-52)1、有助于增强组织竞争力通过系统地实施人力资源开发战略有助于增强组织的竞争优势：(1)系统化的人力资源开发战略有助于凸显人力资源的价值性。(2)系统化的人力资源开发战略有助于凸显人力资源的稀缺性。(3)系统化的人力资源开发战略有助于凸显人力资源的不可模仿性。2、有助于提高个人绩效与组织绩效3、有助于组织的可持续发展六、人力资源开发战略的内容与实施(P53-55)1、树立以人为本的人力资源哲学首先，管理者应了解组织内人力资源的价值及其在获取竞争优势申的作用，了解人力资源的价值与特点，这是树立以人为本的人力资源哲学的一个前提条件。其次人力资源管理者分析以下三个问题:Q本组织的竞争优势是什么，即组织在什么方面上优先于竞争对手?Q在整个组织的价值创造链中，关键因素是什么?Q哪些员工具有保持组织竞争优势的最大潜力?最后，管理者应通过各种有形的和无形的万式向每-员工清晰地表达组织对人力资源高度重视的态度，把这种人力资源管埋哲学贯彻到具体的人力资源开发与管埋的政策、制度和实践之中。2.开展积极主动的组织学习为了适应环境的变化，组织只有艰环境的变化傲出即时反应，不断地吸牧、处荤外界信息，保持高度的弹性利柔性，才能更好地迎接挑战;要求我们组织建立学习型组织，由以往员工的个人学习、被动学习转变为主动的组织学习。3.实施系统化的人力资源管理人力资源管理就是人力资源开发的过程，通过人力资源的管埋活动，可以把人力资源开发的思想、原则与目的渗透到管理活动中。所词至墅丝的人力资源管理，即是指在遵循组织竞争战略逻辑的基础上，在人力资源战略和人力资源政策指导"F，有机结合的人力资源管理活动。4.进行立体多维的职业开发之所以将职业开发与人力资源开发战略联系起来，一是因为它的开发方式灵活多样，能从全方位的角度来提高员工的积极性、培养他们的能力，取得满意的开发效果;二是因为一般竞争对手很少接触一个组织的工作设计、工作专业化等工作，也就是说这些工作并不是为外来竞争者所清楚易见，同时，即便这些工作可以被竞争者识别，也末必能取得一样的效果。七、人力资源开发原来之发展动力原理(P56-59)(二级考点，只记要点)1、生存动力原理2、需要动力原理3、自主动力原理4、目标动力原理5、压力原理6、群体动力原理八、人力资源开发原来之行为开发原埋(P63-64)(二级考点，只记要点)1、需求导向原理2、利益对称原理3、信息催化原理4、竞争开发原理九、人力资源开发方法(P64-72)(二级考点，但几个概念属一级考点)1、自我开发①自我学习②自我申报"2、职业开发(可单独出题，职业开发的形式，一级考点)所谓，是指通过职业活动本身提高与培养员工人力资源的开发形式。就目前·组织内部的活动来看，职业开发主要包括工作设计、工作专业化、工作轮换化、工作扩大化、工作平等化等。(1)工作设计:一般指根据组织目标要求与工作者个人需要而采取的对工作特点、工作方式、工作关系与工作职能进行规划与界定的过程。①拔高型②优化型③卫生型④心理型(2)工作专业化:对整体的工作进行分解，把整体的划为部分的，复杂的划为简单的，让每个员工从事很小的一部分工作，便工作操作得以专门化与标准化。(3)工作轮换:让员工从一种工作岗位转移到另一个工作岗位，保证工作流程不受重大损失。(4)工作扩大化:扩大原有工作岗位的职责范围与任务，是工作任务与职责数上的增加。(5)工作丰富化:让岗位的工作向纵向渗透，向质方面提高。(6)实践锻炼法:通过把被开发者派往到特定工作环境与岗位申，接受某种影响与见识，迸而达到提高思想觉悟、能力素质或技能的目的。3、管理开发所谓管理开发，就是指通过管理活动牙开发人力资源，把人力资源开发的思想、原则与目的渗透到日常的管埋活动之申，道过管理活动迸行人力资源管理开发，是一种非常重要而且有效的方式与途径。4、组织开发组织开发，在这里不是指对组织本身的开发，而是指通过组织这个申介对组织中的成员进行开发的一种形式与活动。具体地说，是指通过创设或控制一定的组织因素、组织行为进行组织内人力资源管理的活动与形式。组织不是开发的目标而只是开发的手段。第三章工作分析一、工作分析的概念(P79)工作分析是对组织申某个特定工作职务的目的、任务、职权、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的土柞作出明确的规定;并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。工作分析的结果就是要形成工作描述与任职说明。说明:工作分析涉及的一些术语也可能出名词解释。需要重点关注:职系、职组、职级二、工作分析的性质(p81)(1)基础性。人力资源管理过程包括岗位设计、招聘、配置、培训、考核、付酬等环节，每个环节的工作部离不开工作分析及其结果。(2)系统性。现代企业人力资源管理呈现出两种趋势:一方面强调人力资源管理的战略导向，另一方面强调人力资源管理各职能子系统的整合，而工作分析在上述两个方面都扮演着重要的角色。(3)动态性。工作分析是一个过程，并非一成不变的标准，需要不断根据企业的战略目标来修订，从而达到人力资源管理的优化管理。(4)目的性。在工作分析申，要明确工作分析的目的，目的不同，工作分析魄侧重点就不一样。(5)参与性。工作分析尽管是由人力资源部主持开展的工作，"但需要各级管理人员与员工的广泛参与，尤其是高层管理者的重视与业务部门的大力配合才能取得成功。(6)应用性。工作分析的结果，即工作说明书、任职资格说明书、职务梯明书一旦扩成，就可应用于企业管理的各个层面，无论是人员招聘、选拔、培训还是考核激励，都需要以工作分析的结果为摹础。三、工作分析的内容(P83)C二级考点，一般了解)四、观察法的含义却特点(即观察法的优缺点)(P84-86)1、定义观察法是通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把所获得的岗位工作信息进行整理。观察法适用于常规性、重复性工作，不适用于以智力活动为主的工作。2、优点(1)真实性。观察法最为主要的优点就在于为工作分析提供了最为直接的第一手资料。(2)深度性。观察法提供工作外在特征万面最有探度的信息，不仅可以用于描述任职者做什么，而且可以描述其如何组织自己的行为以达到工作目标。(3)灵活性。观察法在收集信息目的性万面有较大的灵活性，可以根据工作分忻的实际需要，有选择的收集备种不同的信息。(4)有效性。通过观察法可以在工作过程申与任职者面对面的交流，在任职者对自我工作表述有障碍时，通过形体语言给予正确的解答，从而避兔信息二次加工带来的失真现象。3、缺点(1)时间。观察法所花的时间部分取决于观察的规模利r-度，然而无论什么规模的观察法都必须包含确定观察目标、制定观察方案、选拔利培训观察人员、实施观察、数据整理及分忻、检验与修正六个阶段。(2)成本。观察法的成本与其耗时是相对应的，因为观察法耗时长，所以其成本比其他几种传统职位分析方法要高。（3）难度。由于观察法耗时耗力，在实际操作过程中，使用频率相对较低，因此其可以参照的案例、流程、经验相对较少，给观察法的操作带来极大的不便。(4)任职者反映。在任职者和组织其他成员看来，观察法必然带有分析师主观评价成分，因此在受到观察的压力下，他们往往会表现出超常的工作绩效，甚至从事职责外的工作，"展示"出错误信息，由此造成职位分析的"失真"。(5)表面性。由于观察法"观察"的局限性，它只能描述任职者可观察的外在行为部分，而不能准确刻画其不可观察的内在心理活动如计划、;愿考等，因此不适合从事智力或管理活动的职业。五、访谈法的含义和特点(即访谈法的优缺点)(P87)1、定义访谈法是指通过访间任职者，了解他们所做的工作内容，为什么这样做与怎么做，由此获得岗位工作资料的方法。2、优点(1)通过访谈双方面对面的交流，能深入广泛的探讨与工作相关的信息。(2)工作分折者能对所提问题进行及时解释和引导，避免因双方对书面语言理解的差异而导致收集的信息不准确。(3)工作分析者能根据实际情况及时修正访谈提纲申的信息缺陷，避免重要信息的缺失。(4)工作分析者能及时对所获得的信息与任职者进行现场确认。(5)对于对工作分析有敌对情绪的任职者，可以通过工作分析者与之的沟通、引导，最大限度使其参与其申，必要时可以更换访谈对象。3、缺点(1)工作分析者在访谈过程中容易受到任职者个人因素的影响，导致收婆的信息的扭曲，比如种族、性别因素等。(2)访谈法会影响任职考的工作甚至组织日常运转。(3)由于访谈双方的公开性，可能导致任职者的不诚实行为或自利行为，特别是在劳动关系紧张、劳资双方缺乏必要的信任的组织，会极大的影响职位分析的可信度。六、问卷法的含义和特点(即问卷法的优缺点)(P88)1、定义问卷调查法工作分析最常用的二种方法，具体来说，是指采用调查问卷来获取工作分析的信息，实现工作分析目的的一种方法。2、优点(1)适应性强。除访谈法外，问卷法也是国内目前运用最为广泛、效果最好的职位分析方法之一，并且，问卷法可以用于对企业内各层各类职位进行职位分析，具有较为普遍的适用性。(2)较高的信度与效度。问卷一般经过大量的实证检验，具有较高的信度与效度，便于职位之间相互比较。(3)问卷法与访谈法具有极高的互补性，二者结合使用，是目前职位分析的主流方法。(4)定量结构化问卷是在相应理论模型和假设前提下，按照结构化的要求设计的相对稳定的职位分析间卷，一般采用封闭式问卷，问卷遵循严格的逻辑体系，分析结果可通过对信息的统计分析加以量化，形成对职位的量化描述或评价，例如趴Q.MPDQ等。3.缺点(l)问卷设计与问卷设计者素质高度相关，常常存在主观性较强、淮确度不够、问题设计随意性高等缺陷。(2)问卷回收难度较大，一般员工不愿意花时间正确地填写问卷表，因此需要上级主管的支持。(3)设计问卷并进行测量所耗费的钱财和时间较多，多用于规模大，职位设置繁杂的组织。(4)不容易了解被调查对象的态度和动机等较探层次的信息，不易唤起被调查对象的兴趣。(5)调查之前，需要说明，否则调查对象会理解不同，产生信息误差。七、工作日志法的含义和特点(即工作日志法的优缺点)(P89-91)1、定义工作日志法者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与任务的工作信息收集的方法。2.优点(l)工作日志法是一种经济的工作信息收集方法，主要侧重于勾勒整个工作活动的结构与次序，相对于其他职位分析方法;日志法更容易操作、控制及分析。(2)在以连续同员工及其主管进行面谈为辅助手段的情况下，这种工作信息搜集方法的效果会更好，对工作可充分地了解;采取逐日或在工作活动后及时记录可以避免遗漏，可以收集到最详尽的资料。(3)它适用于管理或其他随意性大、内容复杂的岗位分析。3.缺点(1)无法对日志的填写过程迸行有效的监控，导致任职者填写的活动详细化程度可能会与工作者的预期有差异。(2)任职者可能不会按照规定的填写时间及时填写工作日志，导致事后填写的的信息不完整甚至是"创造"工作活动。(3)日志法要求有足够的填写时间，若填写时间短，则收集的信息难以覆盖其工作的全部，而且日志法的分析整理任务较重。(4)职位的部分任务发生频率低，但是影响重大，是本职位的核心职能，在日志法中，其有可能因在填写的时间区间内没有发生，而导致重要信息的缺失。(5)费时、费成本且干扰员工工作。(6)整理信息的工作量大，归纳工作繁琐，填写者因不认真可能会漏填某些内容，从而影响分析后果。八、主管人员分析法的含义和特点(即主管人员分析法的优缺点)(P91-92)(二级考点)1、定义所谓主管人员分析法指由主管人员通过日常的管理权力来记录与分忻所关系人员的工作任务、责任和耍求等因素。2.优点主管人员对这些工作有相当深刻的了解。3.缺点主管人员的分析申也许会存在一些偏见，尤其是那些只干过其中部分工作而不了解所有情况的主管人员。九、工作分忻过程中注意问题(P100—101)1、员工恐惧问题一是指员工由于害怕工作分析会给自己的工作或自身利益带来威胁，对工作分析小组成员采取不合作或敌视的态度，这是工作分析实践中经常遇到的一类问题。此问题题通常可以通过采取一些针对性的措施加以解决。2、动态环境问题。现代企业处于经济知识化、信息化的外部环境和组织结构弹性化、制度体系创新化的内部环境之中，所面临的一切都不是一成不变的。此问题通常采用综合交又适用年度工作分析和适时工作分析两种方法。3.形式主义问题形式主义的问题主要表现在两方面:一是众多的人力资源管理教材中所列举的工作说明书都是比较繁复的;二是在实际工作申，一些企业虽然进行了工作分析，得出一套工作说明书，但是却把它束之高阁，当做人力资源部曾经完成的一项工作任务，从未有效地利用工作分析的结果开展人力资源管埋工作。此间题需要充分了解工作分析的目的，选择合适的方法和技术进行工作分析;并且，对工作分析的结果进行质量鉴定，对工作说明书的使用进行培训，把工作说明书应用到工作实践申，并在实际使用过程申及时收集反馈信息，进行补充和修正。4.除此之外，工作分析中还常常存在工作分析主体不适，组织高层领导者的支持不够，工作分析契约界定模糊、缺乏质量鉴定等问题，都需要我们注意并采取针对性的方案去解决，以提高工作分析的效果。十、工作描述的基本内容和作用(P102-103)(二级考点，只记要点)1、基本内容(1)工作识别(2)工作作编号(3)工作概要(4)工作关系(5)工作职责(6)工作条件和工作坏境2.作用(1)基础作用(2)直接作用(3)研究作用十一、工作说明书的含义(P103)工作说明书又称职位说明书、职位描述、职位界定或岗位说明等，是用来定义、辨别和描述一个职位的最重要特征。它仅描述职位本身，而与从事或即将从事此1作的人员无关。工作说明书是:（1)作为工作描述的同义语；(2)指对一个工作族中各种1作的划分；(3)指对一个类或子类中个人工作的描述；(4)指从事某一工作的员工的预斯效果或其它牧益。十二、四种工作分析结果之间的相互关系(P107)(二级考点)第四章人员招聘与配置一、人员招聘的价值(P119-120)1、定义人员招聘，是指组织为了发展的需耍，根据人力资源规划和工作分析的要求，通过各种信息途径，寻找、吸引那些组织内部或外部的，有能力、有兴趣到需要岗位任职的人员，并从中选出适宜的人员加以录用并合理配置的过程。2.价值(1)有利于确保实现组织的目标;(2)有利于节约人力资源成本;(3)有利于增强组织的凝聚力;(4)有利于树立良好的组织形象。二、内部招聘的优缺点(P120-121)1、定义所谓，是向企业现有员工传递有关职位空镇信息，吸引其中具有相应资格者应聘，或对有关职位适合者提出邀请，或通过选拔，以调动或晋升的方式安置到有关职位上。2、优点(1)内部招聘相当于组织为员工提供的二种变相的激励政策，为内部员工提供了发展的机会，有利于充分调动内部员工的工作积极性;(2)由于管理者对内部员工的性格、工作动机、发展潜能等有效充分的了解，员工过去的业绩评价资料比较容易获得，对内部员工的评价也比较客观准确，有利于提高招聘的成功率;(3)内部员工更了解本组织的运营模式，能更快地适应新的工作;(4)内部招聘可以节约大量的广告、差旅、培训等费用，还可以减少因岗位空缺而造成的间接损失;(5)此外，员工在组织中工作了较长一段时间后，已基本融入了本组织的文构，对本组织的价值观有了一定的认同，因而对组织的忠诚度较高，离职率较低，避免了招聘不当遭到造成的间接损失。3.缺点(l)可能会在组织申造成一些矛盾;(2)内部招聘也容易抑制组织的刨新。三、外部招聘的优缺点(p121-122)1、定义所谓是面向组织外部征集应聘者以获取人力资源的过程。这是组织根据自身发展的需要，向外界发布招聘信息，并对应聘者进行有关的测试、考核、评定及一定时期的试用，综合考虑其各方面条件之后决定是否聘用的常用方式。2、优点(1)外部招聘可以为组织带来新的思想和新的方法;(2)外部招聘的人员来源广，选择余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才，也可以节省内部培训费甩;(3)外部招聘也是一种有效的交流方式，组织可以借此在其员工、客户却其他外界人士中树立良好的形象。3、缺点1)筛选难度大、时间长、成本高;(2)外部招聘来的员工进入角色慢;(3)决策风险大;(4)影响内部员工的积极性。四、有效的人员招募(p124)所谓有效的招募，实际是指组织或招聘者在适宜的时间范围内采取适宜的万式实现人、职位、组织三者的最佳匹配，以达到因事任人、人尽其才、才尽其用的互赢共生目标。五、内部招募的主要渠道(P125-126)(1)提升指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实空缺位置。(2)工作轮换是指在不同阶段，组织安排职工在不同的岗位上进行工作，以减少工作的枯燥单调感。(3)人员返聘或重新聘用有些组织由于某些原因有一批不在位的员工，如下岗、长期休横、离退休人员或已在其他地方工作但关系还在本单位的人员(如停薪留职)等。在这些人员中，有些恰好是内部空缺需要的人员，组织可以选择其申熟知度较高的人员进行重聘或返聘。六、外部招聘的主要渠道(P126-128)(1)人员举荐是组织内的员工或关系单位主管推荐组织外部人选来填补职位空缺的外部招募方法。(2)求职者是指那些直接或间接向招聘单位求职应聘的人。(3)失业者是一个重要的外部招募来源、因为每天都有合格的求职者因不同的原因加入失业队伍中，失业不代表他们的工作能力低下，大量的下岗人员和失业者只不过是社会转型过程小企业结构调整时不得不做出牺牲的人。(4)竞争者与其他公司对于对工作经验要求严格的职位来说，竞争者及同一行业或同一地区的其他公司可能是其最重要的外部招募渠道之一。(5)职业介绍机构随着人才流动的日益普遍，应运而生了一些职业介绍机构;这些机构承担着双重职能:既为组织择人，同时也为求职者择业。(6)学校是招收应届毕业生的主要途径。(7)人才市场随着人才市场(劳动力市场、人才交流中心)的建立和发展，人才交流会成为重要的招聘形式。七、肉部招募的方法(P128-129)(1)职位公告法也叫张榜法，主要是通过在企业墙报、内部报刊、内部广播、公司网站等媒介发布工作岗位空缺的招聘信息。(2)内部推荐法是内部招聘的一种特殊形式，一般是由上级主管向人力资源管理部门推荐其熟悉的、可以胜任某项工作的候选人，通过对候选人的审奄、考核，最后确定该职位的最佳人选。(3)人才储备法建立战略性人才储备是指根据公司发展的战略耍求，通过有预见性的人才招骋、培训利岗位培养锻炼，使得人才数量利结构能够满足组织扩张的要求，便它能够服从利服务于企业的长远发展。八、外部招募的万法(P129-131)(1)外部举荐法目前新员工的推荐人己经不局限于内部人员，有逐渐向多元模式发展的趋势，多头推荐己经普遍被采用。企业招聘时将有关职位空缺的信息告诉相组织邪熟人，请他们向企业或组织推荐潜在的申请人。(2)广告招聘法是指通过、广播、报纸、电视和行业出版物等媒介向公众传播企业的需求信息。（3)校园招募法是企业外部招聘的重要方式之一。(4)网络招募法国际互联网对招募活动产生的影响日益探远，用人组织在一些服务机构的页面上登记招聘职位，网络服务机构同时允许求职者以电子函件的形式提交他们的申请，并把这些申请转送给合适的用人单位。(5)外包法是把招募的任务委托给中介公司或职业介绍所来完成。九、人员测评(P131)人员测评也称人员素质测评素质测评是指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评指标体系作出量值或价值的判断过程，或者直接从所收集的表征信息中引发与推断某些素质特征的过程。十、心理测验的特征(p134)1、定义心理测验是对行为样本组的测量，通过观察被测者的代表性行为，根据已定的标准对被测者的心理特征进行客观推论的一种科学方法。2、特点(1)间接性。心理测验只能通过被测者对问题情境的反应来推论其心理特质产也就是说，从被测者的外在行为模式来推断其内在的心理特征。(2)相对性。在对人的心理特征和行为进行比较时，不存在绝对的参照点，因此心理测验的度量单位是相对的。(3)标准化。为保证测验的规范化和科学化，测验条件必须具有统一一的膘准。(4)客观性。任何测验部有误差，心埋测验采用客观的测验工具对被测者的客观行为进行客观的描述，力求减少主观因素的影响。十一、面试的程序(P136-137)1、定义面试又叫面试测评，是一种经过精心设计，在特定场景下，以面对面的交谈与观察为主要方法，由表及里地测评应试者有关素质的一种方法。2、面试的工作程序(1)确定面试主考官。(2)设计面试提纲。(3)制订面试评价表。(4)确定面试方式。十二、评价申心技术的特点(P139-140)1、定义一是以测评管理素质为中心的标准化的评价活动。它是一种测评的方式，不是一个单位，也不是一个地方。在这种活动电包含多个主试人采取多种测评方法对素质测评的努力，所有这些努力与活动都围绕着一个中心，这就是管理者素质。2.特点评价中心技术最主耍的特点之一就是它的情景模拟性。除此之外，评价中心技术有如下突出特点:(1)综合性。与其他素质测评方法相比，评价申心最突出的特点之一是它对其他多种测评技术与手段的综合兼容。(2)动态性。与问卷测试、观察评定、·面试投射相比，评价中心技术中被试者处于最兴奋的状态。(3)标准化。评价中心虽然活动频繁、形式多样，时间持续从儿个小时到-周不等，但每一个活动都是按统一的测评需要设计的。(4)整体互动性。主试人对被试人的测评，大多数是置于群体互动之中进行比较的整体测评。(5)全面性。它既不是个别人说了算，也不像脯阿样仅仅以谈话的万式进行，而是综合多种测评活动，由多个测评人员共同测评。它的测评内容也是对应试者的全面素质与潜能进行评价。(6)逼真性。由于评价中心技术申"试题"与实际工作的高度相似性，使得它所测评的素质往往是分析和处理具体工作的实际知识、技能与品德素质，使评价中心技术具有较高的效度。十三、个人履历档案分析技术的特点(P143)1、定义个人履历档案分析技术又称一，是通过对被评价者的个人背景、工作与生活经历进行分析，来判断其对未来岗位适应性的一种人才评估方法，是相对独立于心埋测试技术、评价中心技术的一种人才测评技术。2、特点(1)依据的真实性。以应试者个人过去的经历作为评价依据来分析、预测其莱来的职务行为倾向或成就，且这种经历通常是可以核实的。(2)评价的普遍性万分析的结果与应试者的多种行为间往往有较大的关联性，如工作绩效、出勤率等等，因而可以用于对应试者行为的多维预测。(3)评价的准确性。通过应试者过去的工作经历、工作表现来预测其未镍的表现，履历档案分析技术的方法论原则体现出整休性和全面性，是一种系统的评价技术。十四、人员配置的含义、价值与原则(P144-145)l、定义人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。2.价值(1)正确配置人员是人力资源管埋的核心环节；(2)正确配置人员是人力资源管理的根本目的；(3)正确配置人员是实现组织目标的根本保证。3.原则(1)效益优先原则；(2)甩其所长原则；(3)能位相宜原则；(4)互补增值原则；(5)动态平衡原则。十五、人员配置的模型和万法(P146-147)1、模型(1)人岗关系型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。(2)移动配置型是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。(3)流动配置型是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。2、方法(1)以岗位为标准进行配置就是在完成岗位设置的基础上，从岗位的角度出发，按照每个岗位的要求择优挑选和聘用最好的人来做这项工作，并按照岗位职责和聘用合同进行管理。(2)以能力为标准进行配置即从人的能力特长出发，按照人员综合测试申每人得分最高的一项给其安排恰当的岗位，做到人岗适宜，人尽其才。(3)以团队为标准进行配置以为客户提供总体解抉方案为申心，把企业内部相关的各个岗位组合起来，形成团队进行工作。(4)双向选择的方法进行配置即在岗位和应聘者两者之间进行必要的调整。第五章员工培训与开发方法一、员工培训与开发的区别(P156-157)1、员工培训的定义员工培训是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。2.员工开发的定义员工开发是指为员工未来发展而开展的正规教育、在职实践、人际互动，以及个性和能叫力的测评等活动。3.区别(l)培训侧重于近期目标，重心放在提高员工当前工作的绩效上从而可以开发员工的技术性技巧，使他们掌握基本的工作知识、方法、步骤和过程;开发则侧重于培养提高管理人员的有关素质(如刨造性、综合性、抽象推理、个人发展等)帮助员工为企业的其他职位做准备，提高其面向未来职业的能力。（2）培训通常侧重于提高员工当前的工作绩效，故员工培训具有一定的强制性;而开发活动只要求被认定具有管理潜能的员工参加，其他员工要有参与开发的积极性。(3)传统观念认为培训的对象就是员工与技术人员，而开发的对象主耍是管理人员。二、员工培训与开发的含义(P158-59)

1、员工培训与开发的定义员工培训与开发是人力资源管埋的重耍内容，是指细织根据组织国标，采用各种方式对员工实施的有目的、有计划的系统培养利训练的学习行为，便员工不断更新知识、开拓技能、改变态度、提高工作绩效，确保员工能够按照预期的标准或水平完成本职工作或更高级别的工作。从而提高组织效率，实现组织目标。2、对培训含义的准确理解，需要把握的4个要点:(1)培训开发的对象是企业的全体员工，而不只是某部分员工。(2)培训与开发的内容应当与员工的工作有关，与工惟无关的内容不应当包括在培训的范围之内。此为，培训的内容还应当全面，与工作有关的内容部属于培训的范畴。(3)培子与开发的目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效，这是企业进行培训的初衷和根本原因，也是衡量培训工作成败的根本性标准。(4)培训与开发的主体是企业，也就是说培训应当由企业来组织实施。三、员工培秽与开发的意义(P159)(二级考点)l、提高自我意识水平；2、提高员工的技术能力和知识水平；3、转变态度和动机。四、员工培训与开发的内容(p16o)(二级考点)1、知识的学习2、技能的提高3、态度的转变五、员工培训与开发的目标(P161-162)(二级考点)1、培养员工的能力2、提高企业效益3、灌输企业文化4、迎合员工的需要5、适应竞争的需要六、员工培训与开发的原则(P162)(二级考点)1、理论联系实际原则；2、因材施教原则；3、心态原则；4、兴趣原则；5、自发创造原则；6、启发性和激励的原则；7、全员培训与重点提高的原则。七、人员分析的定义(P164)人员分析，是对受培训人员的学历背景、工作经验、素质能力等状况进行综合分析，以便设计更有针对性的内容，使不同层次、水平、等级的人员按不同的速度去掌握知识和技能。八、讲课法的优缺点(P168)1、优点（1）最大的优点就是可以系统地将知识教给员工，只耍教材选得恰当、讲授主次分明，就可以清晰地传递知识;(2)可以将大量的知识在短时间内传授给员工，也可以将深奥难懂的埋论知识讲解清楚;(3)培训者还可采取提问和讨论的等方式活跃氛围，引导受训者主动思考。2、缺点(l)讲课法常常被指责为冗长而无实践的讲授，认为其仅是系统地讲授知识，而没有提供实践的机会，导致知识只停留在理论层面;（2）过于依赖讲授法，会让知识流于形式，而难以转化到实际工作申;(3)培训的效果在很大程度上受到t训师的影响，如果培训人的讲授索然无味，或是毫无重点的胡倪IL-通，必将收效甚微。九、在职培训的优缺点(P169-170)1、优点（1）在职培训可以观察到最真实的工作情境，随时发现学习点，可以迅速地让员工掌握新的技巧和熟悉工作环境;（2）种方法非常省钱，因为培训者边干边教，而受训者边干边学，较少耽误正常工作;（3）同时，还能及时反馈受训者的学习情况。2、缺点（1）熟练员工本身不是专业的培训师，没有什么培训技巧，也不容易抓住关键点讲授，因而很大程度上只能靠受训人自己观察和提问得到培训;（2）对于陌生的工作，受训人通过观察很难发现一些重要的操作行为，往往只看到了表面现象，而不知其中奥妙;（3）在职培训最重要的一个缺陷是，很多工作细节无法通过观察和提问来学习。十、行为模仿的含义、步骤、特点、优缺点(P170-171)1、含义行为模仿是先向受训者展示正确的行为，再要求他们在模拟环境中扮演角色，根据他们的表现，培训者不断提供反馈，受训者在反馈的指导下不断重复工作直至能熟练完成任务。2、步骤第一，建立模式第二，角色扮演第三，不断强化第四，鼓励受训者在将来的工作中采取正确的行为3、特点(即与角色扮演的相似之处及重要区别，具体见教材)(1)相似之处:都要扮演某个角色，部要表演某些场景;(2)区别:角色扮演是在某种场景下自由发挥表演，而行为模仿则要求受训者必须以正确的行为处理问题。4、优缺点(1)优点:要学习并实践正确的方式(2)缺点:从一开始就限制了受训人的思维十一、深度素质培训与开发的定义(PI75)深度素质培训与开发是指为了适应企业当前利未来竞争环境的需要，与企业发展战略目标相吻合的、长期的、持续的培训和开发体系，是以素质能力建设为主的职业培训体系。能实现能力培养与潜能开发的有效结合，推动管理创新和科技创新，使人力资源成为提高企业的应变能力、创新能力的永续资源。十二、培训评估的4个层次(P181)1、反应，必须评估学员对教育培训的满意程度(或喜爱程度);2、学习，必须评估学员对培计呐容的了解及吸收程度(由思考如何应用而产生学习);3、行为，必须评估学员对培训呐容的应用及熟练程度(由学习而改变行为或习惯);4、结果，必须评估培训呐容便学员的个人绩效及其组织绩效提升的程度(因行为改变而产生的具体结果)。十三、引入培训的注意事项(P183)1、培训是企业的助推剂，需要企业最高领导的艾持与重视;2、培训并非万能，这里的培训起的是帮助作用而不是决定作朋;3、培训的综合性，培训工作应该围绕团队、技能、素质、职业化等方面进行，既不能单一的依靠某个思想的灌入而妄想成功，当然也不能进行大而全，全而空的没有实际效用的培训;4、培训的互动性，培训绝对不是培训小组的事情，而是全公司每个人的事情;5、培训效果的隐蔽性，培训是一种潜移默化的东西，需要反复的、常年积月的给大家灌输，需耍大家反复的去执行，可能无法立刻见效，但可能几十年有效。十四、培训与开发工作评估的实施与反馈流程(P184-185)1、确定评估层次，培训评估应本着实用效益的原则，企业应根据自己的实际条件，对各项培训工作有针对性地迸行评估;2、选择评估方法，培训评估按时间可以采取即时评估、申期评估却长期评估，即时评估是在培训结束后进行的评估，而申期评估和长期评估则是受训人员返回工作一段时间后的评估;3、收集、分析评估原始资料，原始资料的收集、分析是培训评估的重要环节，数据收集后，调动数据库中的数据，与原始数据进行对比，从而得出评估结论;4、确定评估培训报告，培训评估报告包括:培训项目概况、受训员工的培训效果、培训项目的评估结果及处置;5、跟踪反馈，培训报告确定后，要及时在企业内进行传递和沟通，培训评估报告传递后，重要的是采取相应的纠错措施并不断跟踪，培训评估报告应传递到:受训员工、受训员工的直接领导、培训主管、组织管理层。十五、新世纪面临的人才挑战(p185-187)1、第一大挑战:国际人才争夺将会更加激烈，企业人才竞争更趋前沿化和显性化。2、第二大挑战:经济环境的变化使紧缺人才的开发显得越来越迫切。3、第三大挑战:经营空间的拓宽使人才的综合素质巫待提高。4、第四大挑战:人才流动的加快使得如何留住高素质的人才显得越发重要。十六、如何实施跨国人才开发(P187-188)l、一方面，国家应该从宏观上构筑和实施跨国人才开发战略(1)制定跨国人才开发的总体规划；(2)法律法规确认跨国人才开发战略；(3)建立合理的跨国人才开发培训制度2.另一方面，企业从从微观上构筑和实施跨国人才开发战略(1)树立正确的人才观，再造企业管理机制；(2)引进高素质的人才；(3)培训潜在现有的人才。十七、如何开发复合型的人才(P188-189)1、营造良好的人才开发环境(1)建立完善的人才培训机制；(2)创造健康的人才成长机会；(3)提供优厚的薪金报酬待遇；(4)创建公平的人才竞争平台。2.构筑规范的人才开发网络

(1)继续教育；(2)吸收毕业生；(3)横向引进人才；(4)挖掘国际人才。第六章绩效考评与管理一、绩效的三大观点(P194-195)1、结果观持这种观点的人认为，绩效就是"工作产出"、"完成的工作任务"、"生产量"等结果;2、行为观(1)绩效是指人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为。(2)绩效是行为的同义词，它是人们实际做的、一套与组织目标相关的行为。(3)绩效不是后果或者结果，它本身就是行为，它是包括在个体控制之下的，与目标相关的行为，无论这些行为是认知的、驱动的、精神的，还是人际间的。持行为观学者的主要依据是:第一，绩效具有多因性，工作的产出并不一定是个体行为所致，会受到其他因素的影响;第二，过分强调结果可能会导致员工的短视行为;第三，现实生活中，没有一一个组织对员工的绩效考评是以员工的产出或结果作为唯一的衡量尺度。3.潜力观是用发展的眼光看待员工的绩效，这种观点认为，员工的绩效不仅仅是其过去历史的反应，而应该将员工个人潜力、素质等一起纳入绩效考评的范畴。二、绩效的定义(P196)绩效是指员工在工作过程申所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作结果、工作行为、工作态度或工作能力。三、绩效考评的定义(P196)绩效考评是指在考评周期结束时，根据收集到的信息，选择相应的考评主体和考评方法，对员工或团队绩效目标的完成情况作出评价。四、绩效管理的定义(p196)绩效管理是指为了达到组织肘月标，通过系统思考、持续沟通与改迸，推动队或个人有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。五、绩效管理的目的(P198-200)1、战略目的2、培养开发目的3、管理目的4、法律目的5、建立或强化组织的价值观和文化六、自我报告法绩效考评方法的含义及其优缺点(P202)1、含义：也称自我总结法、自我评价法，即利用书面形式对自己一段时间的工作进行总结和考评和一种方法，一般在年终进行。2、优点：被考评者主动地对自己的工作情况和表现加以总结、反省、自己给自己做出评价。3、缺点：主观性较强，材料比较发散，不容易体现绩效考评的重点性、万向性及导向。七、排序法的含义及其优缺点(P202)1、优点(1)简单，容易操作(2)可以避兔宽大化、严格化和平均化倾向的误区，适合作为奖惩的依据2、缺点(1)只是靠一种整体印象得出的考评结果，不是对员工的具体业绩、能力利态度进行的考评，因此，不能提供有效的反馈信息;(2)对于实现绩效管理的目的、发挥绩效管埋的作用帮助不大;(3)无法对不同部门的员工进行比较。八、量表法绩效考评方法的含义及其优缺点(P202)1、含义就是指将绩效考评的指标和标准制作成量表，依此来对员工的绩效进行考评。2、优点（1）因为有了客观的标准，可以在不同的部门之间进行考评结果的横向比较;（2）由于有了具体的考评指标，可以确切地知道员工到底在哪些方面存在不足和问题，有助于改进员工的绩效，为人力资源管理的其他职能提供科学的指导。3、缺点开发量表的成本比较高，需要制定出合理的指标和标准，这样才能保证考评的有效性。九、关键事件法绩效考评方法的含义、注意事项及其优缺点(P203-204)1、含义关键事件鸿就是将员工在考评期内表现出来的非同寻常的良好行为或者非同寻常的不良行为(或事故)记录下来，根据所记录的特殊事件对员工进行绩效考评。2、注意事项(1)记载的事件既有好的，也有不好的;（2)记载的事件必须是较突出的、工作绩效直接相关的事情而不是一般的、琐碎的生活细节方面的事情;(3)记载的是事件与行为，而不是对员工某种品质的评判(如此人认真负责);(4)记录本身不是评语，只是素材的积累。3.优点(1)排除了主观因素的影响，使绩效考评结果有了确切的事实依据;（2）避免了近因效应，因为我们依据是整个考评期内员工的表现，而不是最近一段时间员工的表现;(3)可为员工绩效政善提供依据。4、缺点(1)对于员工的行为，管理者要可见或可完整收集;（2）管埋者的工作量大;(3)不适合员工之司的比较。十、行为锚定评价法绩效考评方法的含义及其优缺点(P204-206)1、含义行为锚定评价法是以图尺度评价量表法为基础开发出来的考核方法(《绩效管理》)。这种方法利用特定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，由传统的评级量表法的基础上演变而来，是评级量表法与关键事件法的结合。2、优点(l)考评之司的独立性较高;(2)考评尺度更加精确;(3)具有良好的反馈功能。

3、缺点需要花费更多的时间，设计时也比较麻烦，便刑的工作类型也有限(仅适于不大复杂的工作)。十一、360度考评法存在的问题(P206-207)(1)360度绩效考评以员工个人特质、人际促进、职务奉献等为主要考评内容，对于整个绩效中最重要的任务绩效难以涉及或探入，或者容易使客观性最强的任务绩效指标主观化，这是360度绩效考评最致命的缺陷;(2)360度绩效考评的最大问题是考评效率低，不适合大规模考评;(3)360度绩效考评的过程容易受到文化等因素的影响，便考评结果扭曲使考评变形、走样。尤其是在中国的文化和习惯影响下，在考评指标以工作态度、识极性、合作精神、努力程度等为主的情况T,360度考评容易转化为考评人对被考评人的道德评判，由评估绩效不知不觉地变成评选"好人"。(4)很多组织在实践过程申只是通过360度绩效考评将收集到的信息与员工的奖惩或晋升联系在一起，而不是将未来的绩效改善作为一个关注点，结果造成了提供绩效考评的人为了影响考评的结果而故意提供虚假信息，导致员工消极对待甚至抵制这种评估活动的后果。十二、平衡记分卡的含义及其特点(P207-208)l、含义平衡计分卡是一种多维管理体系，以战略目标为核心，通过4个角度:财务、顾客、内部运作流程葵员工学习能力来实施策略管理《绩效管理》。2、特点平衡计分卡最重要的特点是和公司的战略、愿景结合，并反映了平衡的思想，强调短期目标与长期侣标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的驱动因素。十三、实践中绩效管理存在的问题(P208-209)（1）员工的绩效与组织的战略脱节;（2）绩效管理仅仅成了人力资源管理部门的责任，各级业务主管缺乏支持，末能承担相应的责任;(3)绩效考评指标设置不合理;(4)注重短期绩效而忽视长期绩效;(5)绩效考评结果仅仅服务于奖励分配;(6)沟通不足或不当，绩效管理遭遇抵触。十四、战略绩效管理体系的构建步骤(二级考点)(P210-211)十五、如何开发关键成功因素(CSF)、确定关键绩效指标(KPI)(P211-212)1、开发关键成功因素时注意事项(1)每一目标必须有至少一个结果CSF好人一个努力CSF;(2)CSF不仅要包含财务信息，还应该包含非财务信息;(3)csF是定性的概念，用语句描述的形式。例如"客户满意程度"，不能说满足的客户数量；(4)csF要清晰明确，只能有一种解释；(5)CSF只描述具体的内容，不涉及价值判断。例如:不能说"高质量的员工”只能说"员工质量"。2、确定关键绩效指标(l)SMART原则，S(spec施。)代表明确和具体，目标要清晰;M(measurable)代表可衡量，最好能量;A(achievab同代表可达成，通过努力目标可以实现;R(relevant)代表相关性，指标要和被考评者的工作相关;T(tmebound)代表时限性，没有时间限制的指标没有办法考评；(2)lGI可以是绝对数值，也可以是百分比。一般建议使用百分比，因为它包含的信息量比绝对数值大;(3)KPl除目标外，一般还应该有一个警戒值;(4)KPI是动态的，当战略调整、组织结构调整或环境变化时，KPI也要随之发生调整。十六、绩效沟通与反馈过程中应当注意的问题(p2i6)(二级考点)十七、任务绩效、周边绩效的定义(P217)任务绩效：是指任职者通过直接的生产活动、提供材料和服务对组织的技术核心所做出的贡献，主要受经验、能力及与工作有关的知识等因素的影响。周边绩效：是指与周边行为有关的绩效。十八、周边绩效的特征(P218)(1)周边绩效是角色外绩效;（2）周边绩效虽然对组织的核心技术没有直接贡献，但它构成了组织的社会、心理背景，能够促进组织内的沟通，对人际或部门沟通起到一定润滑作用，营造出良好的组织氛围，对工作任务的完成有促进和催化作用，有利于员工任务绩效的完成，以及整个团队和组织绩效的提高；(3)周边绩效是组织背景下的绩效;（4）周边绩效是行为导向或者过程导向的绩效;(5)周边绩效与员工的个性关系密切。十九、周边绩效的启示及实践意义(P219-220)（1）在绩效评价中，除了要关注任务绩效的内容以外，还要考虑周边绩效方面的内容，重视周边绩效的影响;（2）组织管理者若要提高自己的绩效评价结果，尤其是自己的下级和同事对自己的评价，就要高度重视自己的周边绩效;(3)正确看待和埋解360度考评结果;(4)在员工的招聘选拔、调配晋升、培训开发等人力资源管理活动中要同时关注任务绩效与周边绩效;(5)在组织文化建设方面，需要努力创造尊重、信任、承诺、支持、公平的组织环境。第七章薪酬管理一、薪酬的定义(P227)薪酬是指直接的物质回报，是组织对员工所做出的贡献，包括实现的绩效、付茁的努力、时间、技能;经验等所艾付的直接或间接的货币收入，包括基本工资、奖金、津贴、福利等内容。二、奖金的定义和特点(P228-229)1、定义奖金，是员工有效超额劳动的薪酬。2、特点(1)灵活性，奖金能比较灵活、准确地反映员工劳动和劳动成果的实际变化，组织可根据实际需要，建立形式多样的奖金制度。(2)及时性，奖金可以根据组织工作或生产需要和实际情况，及时调整奖励对象、奖励、数额、获奖人数及奖励周期等。(3)荣誉性，奖金是对那些为组织付出超额劳动的员工进行的物质奖励。三、福利的定义和特点(P229)(P266-267)(以第八章为主记忆)1、定义福利是组织通过增加福利利设施，建立各类补贴制度和举办文化体育活动，为工作人员提供生活万便，减轻工作人员生活负担，丰富员工文化生活而从事的一系列事业的总称。2.特点(1)补偿性(2)均等性(3)多样性四、薪酬体系的