浅析沃尔玛的商业文化

浅析沃尔玛的商业文化

“戴德模式”的胜利是在获得内部优势的过程中进行的。这家赢利惊人的企业已经变成了具有绝对执行能力的残酷竞争的组织在1T的冬天里,谁在赚钱?戴尔。它不仅没有停滞,印制钞票的速度反而加快。这看起来就像是我们这个星球上的一个奇迹,尤其是当人们提到戴尔的商业文化时那种不屑和鄙夷,更加深了这种奇迹的不可思议。从1996年至今,戴尔中国公司走了5任总裁。一位离职的原戴尔员工用近乎极端的语气说道:“戴尔对外界竞争对手表现敏锐,却从不体察内部员工的内心世界;对于戴尔来说,价值、责任、企业的社会责任都是空洞、不切实际的乌托邦。”另一具有讽刺意义的故事是:在一个晚会上,某销售经理用鲜红的苹果表示刚进入戴尔时的自己,并指着干瘪的苹果核说,这就是在戴尔任职一年后的样子,然后他又将一块炸鸡翅摆放在中间,用以象征戴尔公司。人们将戴尔的商业文化形容为“丑陋”,但这似乎并没有妨碍戴尔迅速致富。在全球市场,它威胁着IBM的地位;在中国市场,它又向联想发出挑战。在戴尔骄人的业绩和招人批评的商业文化之间,到底存在着怎样的矛盾,怎样的秘密?严格计算的流程戴尔总裁兼首席运营官凯文·罗林斯最近突然提出了一项宏伟计划,他“夸口”说,到2006年,戴尔的营业收入将翻一番,达到600亿美元。这一数字使转载这条新闻的107家媒体为之惊叹,连戴尔的投资者都半信半疑。但罗林斯却自信地表示:“只要证明计划是实际可行的,目标就是科学的,因为戴尔尚未看到事业的顶峰。”罗林斯的雄心也许可以先从戴尔的历史业绩中寻找理由。2000年戴尔营业额为270亿美元,2001年310亿美元,2002年是360亿美元,按照每年15%的增长速度,2006年正好可以实现600亿美元营业额的目标。在中国市场,2003年,戴尔的市场份额从5年前的不足1%升至7.3%,总出货量同比增长67%。戴尔中国公司总裁符标榜对《商务周刊》说:“业务目标都是从实际量化中得出的,量化的计算渗透到公司所有业务流程中。”符标榜的脑子里总是印着这些的数字:从推出的每一种打印机新品需要增加的投资额到每台机器的销售成本比例。戴尔的做法是,每种新产品在推出的各个环节上都需要严格计算成本,这使得戴尔的精力始终集中在最赚钱的产品上。戴尔的传统是,所有产品都要求做到即刻推出即刻赢利,只有像服务器这种真正关系到戴尔未来命运的产品,才允许其在一年后赢利。高盛的分析师说:“对那些不能带来利润的产品,迈克尔·戴尔是懒于花费心思的。”作为最有神话色彩的企业家,身兼戴尔公司创始人、董事长和CEO的迈克尔·戴尔,认为自己的使命就是用严密的流程把所有配件精密组合,将戴尔公司的运转速度提高到登峰造极的地步。严密计算已经存在于戴尔的每个业务环节中,而运营事业部成为整个流程的中枢。这个部门将所有业务程序划分为具体操作,并制定出控制标准,然后调整每个部门的人力资源投入和分配的订单数量。“通常会有几百个厂家知道戴尔的客户需求,运营部每天都会显示出最新的物流计划,运营过程不能有错。”符标榜骄傲地说。戴尔对于业务流程的计算如此严密,对于广告的投入更是“急功近利”。1999年和2001年,戴尔中国公司几乎与所有目标媒体签署过量化的“试探性协议”。这种协议意味着,在广告登出后,客户反馈没有达到所规定的数量时,戴尔有权利随时终止该媒体的广告。“没有几家可以经得起戴尔这样的量化考验。”戴尔中国公司前任呼叫中心经理袁道明告诉《商务周刊》。戴尔的做法是,在严格规定广告发布日期后,不同媒体会刊登不同的垂询热线,每根电话线由专门人员负责,每天都要清楚记录每个来电的时间和询问的内容,并汇总到媒体部。“戴尔认为多数媒体都不合格,2002年后,戴尔中国公司几乎放弃做广告的打算,”袁道明说。戴尔中国公司前任销售总监付遥告诉《商务周刊》:“毫不夸张地说,公司内部的每条记录都包括四项以上的数字,这些数字使戴尔的成本降得不能再降,客户量快速增加,最终促成利润增长。”这种精于计算的特性同样表现在戴尔的组织关系中。戴尔公司内的决策层和执行层之间已经形成一种同样的“量化关系”。这种关系使两者的沟通变得更为直接:决策者是流程的控制者,执行者则用最短的路径实现业务目标,但前提是执行者必须按照每个业务环节的标准进行。“流程最终是靠人的行为实现的,每个细节都变得标准,这样戴尔就可以对流程中的故障自我诊断,管理者们可以对业务运转中不恰当的地方及早做出适当的决定。”符标榜说。对迈克尔·戴尔本人来说,精于算计不足为奇。“从他创立公司时,戴尔就使竞争的游戏规则发生了变化,”袁道明说,“这种计算,最终使标准化、直销、零库存等措施在决策层和执行层的实际行动得以实现。”长期激励的过程—戴尔真的丑陋?“流水线生产的特性无一例外地拓展到戴尔公司的各个角落,包括销售与非生产性部门,这是史无前例的放大。”2003年11月,一位名叫羲川的戴尔中国公司已经离职的员工在一篇文章中这样写到。在付遥看来,销售经理惟一的任务就是签单。戴尔中国公司对销售经理业务指标进度按一定周期进行监测,并配备两位电话销售助理提高销售效率。助理具备双重职责,既帮助销售经理沟通客户,还要监控工作流程。“销售经理们处于高效率,流程化,模式化的运作中,白领就好像蓝领工人一样。”付遥告诉《商务周刊》。但是销售经理对于高薪的信仰并不长久,在付遥选择了新的职位——培训总监后,更多的销售经理则选择了离职。在戴尔工作4年后的付遥后来发现,除了两名同事外,其他销售成员全都换上了新面孔。同样的情况还表现在戴尔中国公司总裁的频繁更迭。自1996年至今,已有5位戴尔中国公司总裁离任,符标榜则是第6任。“这当然是非常Challenge(具有挑战意义)的职位,但是每个人对戴尔公司的适应情况都不同。与他们相比,我算最乐观的那种。”符标榜委婉地解释。高薪不留人的情况在戴尔非常普遍。《商业周刊》报道说,那些从英特尔、IBM进入戴尔的人无法适应这种非常苛刻的企业文化。期权激励的做法对抚平这种不满情绪并非有效之举。戴尔的培训管理经理凯特·卢德曼也承认:“我们在重视人才方面还需要努力。”“物质激励驱动会产生递减效应。当激励增长达到作用的极限时,员工当然会选择离开。”和君创业咨询公司副总裁文跃然在接受《商务周刊》采访时评价道。由于迈克尔·戴尔所主张的量化生存状态,更多员工过度地聚焦在短期目标上。从上到下,员工的思考性正在丧失,更失去了创新能力。现已离职的数位销售经理向《商务周刊》透露,在戴尔公司,完成订单的数量就是使命,客户资源绝对属于公司;除了经济利益外,自己并没有得到太多的职业回报。文跃然分析道:“从短期来看,戴尔的企业文化是利益驱动式的,过度的个性张扬并不能给戴尔提升利润带来好处。在严密的流程下,戴尔的管理方式不同于IBM、惠普或者是微软这种公司,你无法想象以人为本的概念在戴尔推广的结果将会怎样。”那些越想获得更多培训机会的员工,越有可能已经做好离职的准备。“Justintime,justenough(即学即用)是戴尔的传统,戴尔的培训是以流程和岗位需要为前提的。”付遥说。除了正规的培训,员工必须学习那些由内部网络提供的必修课,并进行阶段性考核,这些均被列入公司整体流程中。高速成长的戴尔似乎正深深陷入了文化困扰中。符标榜说:“在管理方面,我们一直处于学习的状态,肯定还会不断调整。”不过,这种调整仍然以流程为前提。企业文化与管理风格是高度相关联的,面对惠普、IBM的市场竞争,当迈克尔·戴尔将自己视为市场挑战者时,恐怕早已注定了戴尔以利润为驱动的文化特质和管理风格。但是戴尔终究不能回避高速成长的背后,公司终将走向成熟期的现实,这种短期激励到底能走多久?“任何战略制定者都会描述公司的‘愿景’,‘愿景’取决于实际的市场状况,等到戴尔发展成熟时,管理风格和特质是肯定要变化的。”文跃然说,利润驱动下的科学化流程并不是价值的最终创造者,“戴尔在市场中获得稳健的地位后,只有将人转化成人力资本,才可以创造出超越想象的价值。”北京大学光华管理学院组织管理系教授张一弛是戴尔的支持者:“当事业突飞猛进时,许多新的工作量会衍生附加责任,个体与整体企业组织的步伐就会受影响;但是戴尔创建了一种特殊的职能分配方式。”这就是,划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织,把重心放在商业契机上。他举例说,戴尔在管理方面实行“双主管”制度,比如身兼董事长和CEO的迈克尔·戴尔和总裁兼COO罗林斯,再比如呼叫中心有业务主管和流程主管,这实现了管理上的制衡,即员工既能分享不同的观点与创意,又可能实现快速增长。德国管理企业的“黑带”“迈克尔·戴尔的能量还没有发挥到极致。短短19年,戴尔就发展成400亿美元营业规模的公司,按照这样的速度,他的财富完全可以超过比尔·盖茨。”付遥说。尽管对戴尔的销售体制并不完全认同,但他承认,戴尔公司具备了成为更优秀企业的潜质。付遥将戴尔比作高能粒子,有足够的能量等待爆发。戴尔用4万名员工创造了接近400亿美元的销售额,员工人均创造100万美元的营业额,而IBM的人均创造价值却只有它的1/3。这样的结果使得戴尔获得了充足的现金流。以厦门工厂为例,200亿元人民币的生产规模,戴尔的投资却还不到5000万元。“零库存和高周转率使戴尔的前期投资降到极限,戴尔显然是胜利者。”付遥说。戴尔也正成为技术行业的“沃尔玛”。戴尔有550个运营专利,覆盖了企业运营的各个方面。而这个数字正在向沃尔玛的专利数量靠拢。2003年4月,戴尔电脑中国公司悄悄地把名称中的“电脑”去掉了,而且已有消息证实,戴尔已经迈开多元化脚步,向消费类电子等领域扩张。但是,业界对戴尔的技术力量充满争议。即使处于市场低迷期,IBM的研发投入仍然达到了总体营业额的5%,而惠普是5.5%,戴尔呢?它只肯投入1.3%。“戴尔不是技术拉动型的公司,也不需要扮演技术领袖的角色。戴尔就是产品的提供商和销售商。”文跃然说。戴尔选择了由低端到高端的扩张之路,以绕过其他技术巨头的阴影。戴尔坚持的原则是,低端产品也能绰绰有余地满足客户需要,最终迫使那些技术占优的厂商寻找下一个高端创新产品。这并不意味着戴尔在技术方面可以应付自如。在服务器市场,SUN公司的Solaris操作系统附带了相当完备的中间件,但是戴尔的Linux服务器却还需要购买第三方软件,总体成本很难控制。同样,在新型家电领域,设计者们并不看好戴尔。市场变化速度加快,产品生命周期缩短,从产业链的角度对每种产品进行量化分析的精确度也会提高。尽管戴尔的执行能力惊人,但这并不能保证对每个新产品的计算都能非常精确。“现在是应用融合时代,这样业务交叉就更加复杂。这种模式复制不一定适合每一种新产品。”文跃然说。在管理领域,戴尔的高速增长是建立在短期利益的激励基础上。虽然,戴尔多次强调调整,但是现在的做法是岗位轮换和定期检查,并没有实质性创新。最新的消息是,戴尔在内部要求经理找出“替代自己的人”。具体的做法是,员工自己找出与经理差别到底在哪里,当员工做到极限时,或许有可能直接取代经理的职位。业内人士认为:“这固然可以提高员工的创造性,但是这是极端化竞争的产物,最终是使戴尔模式优化到极点。”戴尔所创造的竞争法则被认为是对自然选择论近乎戏剧化的演绎。当戴尔用自己的力量打破原来被IBM和惠普垄断的市场时,更加深了市场因素在公司决策中的影响,使商业伦理道德的评判显得更加无力。所谓的“戴尔模式胜利”是先内部优胜劣汰,然后再获得外部优势的过程。从这个角度来看,戴尔已经变成了具有绝对执行能力的残酷竞争的组织,其结果是,戴尔最终成为毫无情感可言的印钞机。尽管是戴尔模式的支持者,但张一弛也主张适度的员工满意度与利润的平衡。在戴尔的企业文化中,除了快速、即学即用等关键词外,很难找到让员工内心引起感情共鸣的字眼。受人诟病的戴尔会是最后的胜利者吗?目前,戴尔中国公司的运营部已有两名“黑带”级运营大师。“黑带”是戴尔流程管理的最高职位,其高明之处在于将整体任务进行项目分解,对重点目标进行筛选,最终将运营流程中的时间和每个环节的资金降低到最低限度。在中国市场,“黑带”的最终使命是帮助符标榜盯住两个数字:运营毛利和纯利润。运营毛利随时提醒符标榜,他永远有义务将每个1美元的运营成本降到25美分。对外,运营部的职责已延伸至戴尔的供应链中。各种不同原材料的供应商与戴尔的运转紧密交织在一起,就像是忙碌的电缆线。原材料需求经运营部监控的EDI进行虚拟整合后,最终为戴尔的直销客户服务。不仅如此,迈克尔·戴尔有时甚至会成为“蓝领工人”的帮手。每次到中国访问时,迈克尔·戴尔为客户摆设饭局是他的日常工作。“戴尔每天吃五、六次饭,每个饭局对戴尔公司在中国的市场份额有时具有决定意义。”付遥说。这些有幸出席的客户则据销售经理的抽签结果决定。为了获利,迈克尔·戴尔不惜把自己也视为创造价值的机器配件。获得订单就等于成功,这似乎就是迈克尔·戴尔带给销售经理们的信仰。正如同戴尔倡导的产品必须即刻赢利的策略一