稻盛和夫-领导人的资质 等

第第页稻盛和夫:领导人的资质等组织提升篇

稻盛和夫：领导人的资质

“领导人的资质”是我经常思考的一个主题，因为不管公司倡导了多么高尚的经营哲学，不管它构建了多么精致的管理系统，但能不能正确运用，可以说完全取决于企业的领导人。理想的领导人应该是什么样的？

第一，具备使命感。在创办企业之初，企业领导人哪怕只有强烈的愿望也无妨，但是为了企业进一步发展，领导人就必须提出团队能够共同拥有的、符合大义名分的、崇高的企业目的，并将它作为企业的使命。具备使命感，是领导人必备的最基本资质。

第二，明确地描述目标并实现目标。目标过高，大家就不会真挚地付出努力。目标过低，又会让人漠视这样的目标。领导人必须找出全体成员都能接受范围的最高具体数字，把它作为目标，并将这个目标分解到组织中的每个单位，让目标成为每位员工的工作指针。领导人倾注热情向员工传递思想，把自己的能量转移到员工身上，从而调动全员热情，实现目标。

第三，挑战新事物。领导人害怕变革，失去挑战精神，团队就开始步入衰退之路。领导人必须坚信“能力要用将来进行时”，创造一种挑战新事物的组织风气。能不能做到这一点，将会决定团队的命运。这么讲并不过分。

第四，获取众人的信任和尊敬。争论和分歧都要以大家能够接受的方式解决。为此，领导人必须具备时时深入思考事物本质的深沉厚重性格，做到公正、有勇气、谦虚和乐观开朗，唯有如此，才能获得众人的信任和尊敬。

第五，抱有关爱之心。领导人必须具备真正的勇气，对团队进行严格的指导，统率团队向前奋进。但在另一方面，领导人又不能自以为是，要经常倾听团队成员的意见，汇集众人的智慧。两方面必须平衡，不能偏向任何一方。只强调发挥强有力的领导作用，或者只强调尊重部下的意见，都是片面的、不可行的。团队领导人要在心中怀有大爱，而不能依靠强权。

斗胆用一句话讲，真正的领导人应该是“以大爱为根基的反映民意的独裁者”。只有这样的领导人，才是在混沌纷乱的时代开辟生路、带领团队成长的真正的领导人。

程乐一摘自商业评论网

要超级团队，不要超人

“只要超级团队，不要超人”的经营哲学，让印度尼西亚阿斯特拉国际公司持续保持市场龙头的地位。据《福布斯》报道，创立于1957年的奥斯特，是印尼最大的私人企业，核心事业是机车，平均每两秒钟生产出一台机车、每80秒钟生产出一台汽车，并享有53%的市场占有率。

公司几乎是年复一年都交出好成绩。过去10年，公司的营收平均年成长率为19%，利润为36%。2012年的数字再次刷新记录，年营收176亿美元，税后净利20亿美元，比2011年各成长了24%和26%。

从这些数字不难看出，公司追求的是持续作出长期的改进。光看这一季的数字要比上一季更好，不是公司的哲学。每年公司都会举办名为“创新阿斯特拉”的活动，专门向员工搜集改进公司的建议。去年的活动，公司16.8万名员工总共提出35万个建议。

阿斯特拉很重视员工的留职率，看的一样是长期。以现年52岁的苏吉亚托为例，他已经在公司工作了22年，许多员工一辈子都在这家公司工作。为了留住员工，公司在政府的退休金之外再加码，员工享有公司的退休储蓄机制。此外，公司还提供训练，协助退休员工自行创业或者学习其他技能，再创事业生涯第二春。

为了提升管理能力，阿斯特拉定期送高管到国外的顶尖学校进修。除了重视训练之外，公司会为员工工作表现打分，并且针对每名员工的个别需求进行一对一的指导。毕竟，公司要的是超级团队，而不是超人，所以每一位员工都相当重要。

金灵摘自EMBA网

从管理者到领导者

一系列访谈和研究的成果显示：优秀的管理者要成为称职的领导者，必须在领导重心与核心技能方面作出一系列调整，这包含“七种质变”：从专才到通才、从分析者到整合者、从战术家到战略家、从泥瓦匠到建筑师、从被动者到主动者、从急先锋到外交家、从践行者到倡导者。

要想具备领导整个企业的能力，他们需要从专才变成通才，即要对各个职能部门都有足够的了解。怎样才是“足够”？领导者必须能够作出有利于全局的决定、分门别类评估人才。

为此，他们需要认识到，各个业务部门都有其独特的管理子文化，有各自的思维模式和语言。作为“一把手”，领导者要了解财务、营销、运营、人力和研发这些部门解决业务问题的不同方式，每个部门使用的管理工具（贴现现金流、顾客细分、工艺流程、接替计划、门径管理等）也是五花八门。领导者要通晓各个部门的语言，并在必要时为他们翻译。关键是，领导者必须懂得提正确的问题，了解正确的人才评估和招聘方法，知道如何管理自己不擅长的领域。

通过直接投入，公司在每个部门建立起标准化的评估体系，能够确保新领导者更快掌握局面。即使公司没有这类系统，聪明的领导者也可以与其他部门同事建立起关系，从中学到有用的洞见（可能会换来对领导者自己部门的深刻认识），从而开发出他们自己的模板，正可谓他山之石可以攻玉。

杉杉摘自慧聪网

给平庸员工也加薪

突击测验：一位表现平平的员工来找你，证明说他得到的工资太低，应该提升5%。而你公司的预算已经很吃紧了，他现在的年薪是5万美元，你应该：A.加薪1%-2%；B.什么都不给，能在这个公司里工作，他已经够幸运了；C.加薪5%；D.给他一份当地购物中心50美元的礼品卡。

现在满大街都是求职者，让他辞职而不是加薪似乎是无可厚非，但来自美国进步中心（CAP）最近的一项研究让人清楚看到，事实并非如此：员工流动很昂贵。

员工更替的成本包括职位空缺、招聘和培训期的生产力损失。研究发现，年收入不到5万美元的职位占全美劳动力市场的40%以上，对这些职位来说，替换一名员工的平均成本大约为该员工年薪的20%。而高管流失的成本是个天文数字，高达其年薪的213%。

所以在上面的例子中，选择不给表现平庸的员工加薪的话，也许暂时能省钱，但如果他提出辞职，那么你将损失相当于他年薪20%的资金。最好选项呢？给他加薪5%。尽管员工替换成本是一次性的，而加薪则是持续积累的，那也需要四年才能抵得上替换成本。

而只要改变内部政策，企业是可以减少员工替换成本的。例如：向员工提供病假、增加一点工作灵活性之类低成本的福利，能显著降低员工流转率。结论明确：虽然没有完美的一揽子薪水和福利方案能阻止员工跳槽，但公司仍然应该把员工流转的成本考虑在内。

金灵摘自世纪经理人网

企业家的微博营销

在微博上，很多企业家的个人品牌要高于其企业品牌。个人品牌与企业品牌之间，可以关联也可以不关联。但无论关联或不关联，都要想清楚、坚持住，不能今天想关联就关联一下，明天不想就不关联。企业品牌与个人品牌要分清楚一些。

如果不关联，建议个人微博可以做的内容有三个：管理实践、人生感悟、给大家推荐你喜欢看的书。这样区隔的好处是，作为独立资产、独立品牌，他的言论在任何时候看来都是那么可信。而且，公司业务出现什么问题，不会牵扯到个人品牌。潘石屹是反例。老潘最近灰头土脸，被别人追着“打”，就是因为在微博上他没有把自己与企业切割清楚，SOHO公司出现的错误会被怪罪到他身上。

当然，个人品牌与企业品牌也可以联系紧密。这需要事先做谨慎、细致而且全面的计划。在这方面，雷军、罗永浩、刘强东都做得不错。他们把自己作为品牌的代言人，他们知道自己在做什么，自己的所作所为可以从正面推动企业品牌的影响。慢慢地，他们的个人品牌与企业品牌之间就形成了共生共存的关系。

杉杉摘自《英才》

命中标靶的营销

在广告漫天飞的今天，你做营销必须善用适合的媒体发出适合的讯息，才能脱颖而出。营销顾问佐拉蒂（SandraZoratti）称这种做法为“标靶营销”，也就是找到最好的目标，针对他们创造内容，使营销命中率大增。她指出，第一步就是设定可以管理的目标，内容必须清楚又明确。公司的营销举动是为了提高顾客忠诚度？鼓励既有顾客尝试新产品？还是吸引新顾客上门？

很多公司一想到的营销目标，就是吸引新顾客，事实上，还有很多更容易达到的目标。一般来说，公司找到一位新顾客所需付出的代价，是留住或扩展既有顾客的七倍之多。而且，既有顾客常常能被转变成品牌大使，为公司吸引新的顾客，所以提高既有顾客的忠诚度，是非常值得努力的。

以裴礼康保养品公司为例，该公司把电子邮件营销的目标，瞄准订阅公司电子报却很少购买产品的民众。公司找出具有高度购买潜力的冬眠顾客，并且通过每周向他们提供便宜的试用品和折扣，找出他们的偏好，归纳出最吸引这个顾客群的产品，强力进行促销。最后，33%的冬眠顾客因而苏醒，真的买了产品。

加拿大皇家卡尼宠物食品公司把自己定位为宠物主人的顾问，而不只是一个卖宠物食品的厂商。公司邀请顾客填写宠物的数据，发给他们的电子邮件会写出主人跟宠物的名字，而且内容也是针对宠物的品种与年龄而定。因为营销细节上的用心，高达八成的收件者会打开电子邮件浏览，展现了“标靶营销”的精髓。佐拉蒂强调，“对顾客来说重要”，是一项重要的营销守则。

程乐一摘自《EMBA》

承诺式管理

要想建立和完成有效的承诺，顾客和许诺者应严格推行三阶段的对话：第一个阶段是达成共识，大家需要探讨协调行动的基本问题：你的意思是什么？你了解我的意思吗？我该怎么做？你会怎么做？我们还应该找谁谈？第二个阶段是兑现承诺。第三个阶段，顾客公开宣布许诺者是否已经履行承诺。

对话原则如下。

公开透明。与私下敲定的秘密约定相比，公开提出、在公众监督下完成的承诺更具约束力，因而也更加令人满意。心理学家发现，对于自己公开宣布的事情，大多数人都会尽力去圆满完成，这毕竟关乎他们的声誉。

积极互动。在很多组织中，顾客把要求丢给许诺者就不管了，就像报童骑着自行车把报纸扔到订户的台阶上一样。这不太可能得到很好的承诺，双方应积极互动、齐心协力对承诺进行协商。积极互动的对话应包括提议、反提议，承诺和拒绝，而不是对现状坚持己见。

主动自愿。最有效的承诺不是靠强迫得来，而是自愿答应的。许诺者有提出其它看法的选择权，并不一定非要说“是”。人们很少会对威胁之下作出的承诺负有责任感，尽管他们可能出于恐惧而遵守。相比之下，对于心甘情愿作出的承诺，人们则有强烈的责任感去履行。

清晰明确。顾客和许诺者应明确表示，他们知道谁将做哪些工作，为谁而做，什么时间完成等。在某些情况下，更需要明确协商，例如，一方出现人事变动，或对某个抽象概念有多种解读等。尽管含蓄的承诺在作出时既快又简单，却往往会带来误解。

任务导向。最有效的承诺是以任务为基础的，即顾客解释为何提出这一要求，并花时间确认许诺者了解自己的任务。当然，要解释清楚确实劳神费力，但一旦许诺者了解了自身承诺的重要性，他们就更有决心履行，即使遇到冲突性要求和意外障碍也会坚持下去。而且，他们还会发挥创造性去解决顾客真正关切的问题，而不是仅仅完成所要求的内容。

如文摘自价值中国网

个人成长篇

我们为什么工作？

一般来说，大多数人对工作的态度都是又爱又恨。天天上班让人厌倦，自由和生活来源之间，总是让人难以取舍。

你有什么特长？你能为组织和顾客贡献什么