基于BPR的中国现代物流模式的探讨

1.2为什么中国的物流企业需要

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当今世界科学技术日新月异,国际市场竞争加剧,突飞猛进的技术革命给企业市场环境和竞争格局带来了根本性的变化.与此同时,基于劳动分工,科学管理和一般管理理论三大学说的传统企业组织形式的弊端日趋明显.这些因素的变化为企业变革提供了足够的动力,发挥空间和发展潜力,并成为促成20世纪90年代风靡全球企业界的业务流程再造(BPR)运动的源动力,而20世纪90年代后期以来,突飞猛进的信息技术变革及其普遍应用,更成为了业务流程再造理论成型,成熟并步入实践领域的加速器.目前,世界范围内不仅在理论界已形成一股研究和探讨企业业务流程再造理论的热潮,而且在实业界已经有许许多多公司开始进行业务流程再造的尝试和实践.2000年6月在北京召开的"亚太经合组织(APEC)2000中国论坛"上,APEC中国企业家联席会议政策研讨分会主席,TCL集团董事长兼总裁李东生说:"企业家必须在全球范围内为自己重新定位,千万不能把自己局限在所在的地区,制定战略时,也必须着眼于全球同行业所设置的标准作为衡量自己的尺度,否则这个企业在竞争中就难以发展.作为现代企业,已不能满足于把过去和现在正在做的事情做好,而更应该扬弃昨天,创造未来."对于中国企业来说,市场竞争的全球化和国际化使企业倍感压力:在尚未走完工业化道路的同时就迎来了信息时代;在探索市场经济运作规则的同时又面临全球经济一体化;在初步尝试现代企业制度的同时就必须面对加入WTO后世界级著名企业的竞争.在这种形势下,企业应该如何应对如此纷繁复杂的局面,是摆在每位企业家面前的重大问题.我国企业只有尽可能多地了解世界经济和企业管理的发展趋势,积极学习国际上不断出现的新的管理经验和管理理论,及时革新原有的管理思想和调整管理方式,才能适应新的经济形势的发展要求并在国际竞争中处于有利地位.

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的倡导者迈克尔哈默曾经说过:"进入(20世纪)90年代,有两个新的工具可以用来改变企业:一个是信息技术—由电脑,应用软件与通讯技术所提供的能力;另一个是企业流程再设计(BusinessProcessRedesign)—对组织的工作流程与程序进行分析和设计,或称为再造工程(Reengineering)."对国内企业而-5-

4998821.doc言,利用信息技术,实施

BPR,有助于改进和增强企业的管理绩效,处于竞争优势.传统的企业组织以"劳动分工"理论为指导组织生产过程,与之相适应的是"科层制"管理模式.当组织规模扩大到一定程度时必须通过增加管理层次来保证有效领导,然而在企业规模一定的情况下,管理幅度与管理层次成反比.当管理幅度较小而管理层次较多时,企业就趋向高耸式结构,反之则趋向扁平式.科层制中组织层次过多会引起沟通成本的剧增,并且随着企业规模的扩大,延长了信息沟通的渠道,从而增加了信息传递的时间或造成信息在传递过程中失真,导致延误时机和决策失误.由于指挥路线过长,上下级关系不明确而造成管理上的"真空地带",遇到问题,无人负责.科层制将人视作没有决策能力的"组织人",评价他们工作的标准是办事的准确度如何,因而极大地抑制了成员自我决策的积极性与创造性.

BPR(业务流程再造)正是顺应了企业种种变化的需要,从根本上反思企业经营管理的根基,并鼓励人们不断刷新过去,创造出最具效率的企业流程和组织.企业在推行

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时应该认清形势变化并明确需要重新确定的战略竞争优势和市场地位.通常,可用于判断企业实施

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的战略因素包括:■认识到竞争对手将在成本,速度,灵活性,质量以及服务等方面产生优势;■建立增强运营能力所需要的新的远景(Vision)或战略;■有重新评估战略选择的需要—进入新市场或重新定位产品与服务;■现有的核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立;■企业的战略目标似乎无法实现;新的竞争对手,新的竞争规则,产品生命周期缩短,■市场变化—失去市场份额,新的技术得以应用等等.1.3

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对中国物流企业管理的改进作用面临竞争日益激烈的国际国内市场,所有的物流企业管理者都希望通过精简,敏捷,灵活,高效率,富有竞争性和创造性的组织机构,通过适应多变的市场环境的最佳服务来吸引顾客,培育竞争优势及保持较好的盈利水平.而在现实中,-6-

4998821.doc我国的不少物流企业是轻视客户需求,臃肿,迟钝,低效率,毫无竞争力和创造力甚至放任亏损的.面对先进物流技术的发展,国家间行将消失的市场界限以及服务对象选择的多样化,如何解决企业运作效率的问题?如何全面革新中国物流企业界消极应战的一面?如何缩小企业经营管理理想状态与现实之间的差距?这就要求中国物流企业参照国内外成功企业的经典作法,结合自身现有的目标,方法及技术进行重新思考,以摒弃那些不合竞争时宜的成分,而在发达国家兴起的

BPR,无疑有助于为寻找一条管理水平提高之路的中国物流企业拓展思路.(1)

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对中国物流企业系统改进自身素质,提高劳动生产率和经济效益,从而提高竞争力起着非常积极的作用近年来,中国企业界常用的管理理论,方法与技术大致可分为推行战略管理,引进生产自动化(计算机集成制造)等新科学管理方法两大类.在一定程度上,这两类方法对中国物流企业界的素质提升是有益的,但是就中国物流企业界当前的综合管理能力与水平而言,它们在实施过程中大多有着不可避免的片面性.比如说,某些单纯强调战略的物流企业,可能会忽视日常经营活动的规范化与效率改进;单纯强调运用新的管理技术,方法往往会被物流企业用作一种策略性的手段,由于缺乏全局性的变革支持或配合而造成新的管理技术也许在某些局部或较短时期内提高了工作效率,但并不能从根本上提高物流企业整体经营绩效.相形之下,

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为系统改进中国物流企业竞争素质提供了一个比较完整的工具包.在这个工具包里,有着工作标准化,运用信息技术改造科层组织结构,提高信息共享度和简化工作流程这样的科学管理技术组合;有着以员工自我管理与自主决策,团队参与,并行工作,追求不断改进的学习型组织等人性化管理机制来替代严格的监控机制-这类充分体现行为科学要求和人本精神的管理思想组合;更有着以供应链为基石,以顾客需求为中心的企业竞争战略技术组合.可以预见,中国物流企业成功实施BPR,将会在以下方面得到明显改进:●能够建立起一套高效率,协调性好的组织架构,工作方式和运作机制;●有利于员工综合素质的不断提高,有利于物流企业人力资源的开发;●有利于形成一种开放,适应性强,员工责任感与主动性强,尊重与服务顾客需求的良好文化氛围.因此,

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所蕴涵的全面借鉴国内外企业经营实践活动和系统运用管理理论与-7-

4998821.doc技术成果,重新思考企业的工作方式和改进企业经营活动的思想,无疑有利于中国物流企业少走弯路,较快地找到并逐步走上一条最好的成长道路.(2)

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对运用最新技术,特别是信息技术来改造中国物流企业经营现状和提升竞争力起着非常积极的作用

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与信息技术有着天然密切的联系,而事实上自从

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诞生之时起,信息技术就紧密参与其间.通过数据库,通信网络,电子数据交换(EDI),工作流程软件等技术,有效地改善企业的工作流程,降低营运成本,减少生产与服务所需的时间并进一步提供许多策略性方案以获得竞争优势.美国信息技术的应用已经到了高度发达的阶段,中国的

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与美国的

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当然有很大的差别.但是,由于市场的日趋国际化,竞争常常跨越国家界限,因此,我国的物流企业可以借鉴国际流程改造的经验和教训,在我国现有条件下达到最好的效果.(3)

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和IT发展给中小物流企业带来了许多新的机遇和挑战,精心设计的业务流程架构将会全面增强我国中小物流企业的市场竞争力,拓展其业务领域,甚至实现其迈向全球谋求发展的梦想这是因为,一方面,借助IT技术来赢得新市场,创造新的业务模式,参与到与大物流企业的竞争中来,正日益成为中小物流企业新的战略发展目标.随着信息技术和系统集成技术的发展与应用,物流企业内部的沟通和协作得到极大改进,自动化技术的推广与使用为集成外部数据和内部操作提供了更大的机会;网上交易加快了客户反馈的速度,进而提高了客户的忠诚度;Internet可以为客户提供全天候不间断,个性化的服务,从而提高了服务质量.另一方面,借助基于IT的业务流程再造技术,中小物流企业可以对包括制造商,供应商,采购商,直接客户在内的市场供应链进行优化,以更好地培养自身的核心竞争优势.所有这些都意味着,中小物流企业可以运用IT来获得更多更好地,广泛地访问有用的商业和技术信息的机会以及和大企业平等竞争的机会.综上所述,成功实施

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必然给中国物流企业带来三个层次的变化:首先是由信息技术的应用而带来的企业业务流程,工作方式和运营方式的变化;其次是-8-

4998821.doc组织层上的变化,包括组织结构,运行机制和人力资源管理;最后是物流企业管理观念层上的变化,包括管理思想,企业文化,价值观念等,是为适应过程,组织层上的变化,反过来又促使这些变化更加有效.如果说上个世纪传统物流企业管理方式还能兼容于那些不与时代最新技术相兼容的,效率较低的企业运作模式,组织结构,管理技术和方法的话,那么,随着竞争环境的动荡化和IT的盛行,消灭重复或无效的业务处理环节,整体性地改进不合理的物流业务流程,充分应用现代化计算机手段及充分考虑计算机化管理的特点对传统的管理方式进行系统化改造,BPR

将成为中国物流企业提高竞争力和提升企业管理水平的必由之路.-9-

4998821.doc第二章2.1

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的定义

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的基本理论与方法1990年,美国麻省理工学院的MichaelHammer教授在《哈佛商业评论》上首先提出了"业务流程再造"(BPR,BusinessProcessReengineering)的概念,并将它引入到西方企业管理领域.他发现,对传统的企业工作流程计算机化后,并没有给企业带来预期效益,其中主要原因之一是没有触及传统管理模式.若想取得实效,必须分析企业的业务流程,剔除无效活动,对其进行彻底重新设计,而计算机只是新业务流程的使能器.BPR

作为一种基于信息技术的,为更好地满足顾客需要服务的,系统化的企业组织的工作流程的改进哲学及相关活动,突破了传统的劳动分工理论的思想体系,强调以"流程导向"替代原有的"职能导向"的企业组织形式,为企业经营管理提出了一个全新的思路,BPR

因此引起了世界学术界和企业界的广泛重视,成为近年来企业管理研究和实践的热点.迄今为止,已经有非常多的学者对

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作了不同的定义:

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是对组织中及组织间的工作流程与程序进行的分析和再设计.——Davenport&Short

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是运用信息技术,从根本上改变企业流程以达成企业目标的方法性程序.——Alter

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就是要摆脱现有的组织运作程序,重新设计信息技术的基础架构并以此为企业确立新的运作程序,从而最大限度地将信息技术的开发能力发挥至极大.——Venkatraman

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就是要彻底检修限制组织竞争效率及效能的企业流程与组织架构.——Senn

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是在对企业流程进行分析的基础上,重新设计之以获得绩效上的重大改善的活动.——Hammer与业务流程再造有关的各种概念和定义作者概念定义T.H.Davenport&BPRedesign组织内或组织之间工作流或各种流程的分J.E.Short业务流程再设计析与设计-10-表2-1

4998821.doc续表作者M.Hammer&J.ChampyM.Marrow&M.HazellJ.E.Short&N.VerkatramanJ.E.Short&N.VerkatramanH.J.JohansonetAlT.H.DavenportR.B.Kaplan&L.Murdock概念BPReengineering业务流程再造BPRedesign业务流程再设计BPRedesign业务流程再设计BNRedesign业务网络再设计BPRedesign业务流程再设计BPInnovation业务流程创新CorePR核心流程再设计OrganizationalReengineering组织再造定义根本地重新思考和彻底地重新设计,再造新的业务流程,以求在速度,质量,成本,服务等各项绩效考核的关键指标上取得显著的改善通过检查关键流程中的流程和信息流,以达到简化,降低成本,提高质量和柔性的目的企业对内部经营流程的重新构造,以对顾客产品分销与发运服务的业绩的改善对从属于更大的企业网络中的部分重要的产品与服务进行重新构造是组织取得成本,周期,服务和质量彻底变化的手段,它需要许多工具和方法,并强调企业是一系列面向客户的核心流程的集合,而不是功能的集合达到企业巨大改善的流程创新工作对企业是如何运行进行根本性地再思考,对其工作流程,决策,组织和信息系统同时并以集成的方式进行再设计以组织核心竞争力为重点,对企业流程和组织结构进行根本性的再思考和再设计,以达到组织业绩的巨大提高J.N.Loewenthal2.2

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的内涵

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之所以引起世界范围内的广泛重视,与企业面临的竞争环境是分不开的.当前各国企业都处在一个科学技术飞速发展,产品生命周期越来越短,用户需求越来越趋于多样化的时期,面临着竞争激烈,瞬息万变的市场环境.要想在这样的环境中生存和发展,企业就必须不断地采取各种管理措施来增强自身竞争能力.不少企业耗巨资引入计算机技术和信息技术,希望利用先进的信息技术来提高企业对外界变化的反应速度.然而,长期的实践活动并没有使企业得到或没有完全得到采用新的信息处理技术所期望的结果.起初,人们认为产生这种现象的原因是计算机系统不够先进,因此总在计算机硬件,软件上找原因,结果是促进了计-11-

4998821.doc算机,数据库,局域网等技术的飞速发展.但企业组织结构和业务流程仍旧未发生大的变化.因此,一方面,信息技术越来越先进;另一方面,组织结构上的问题对企业提高应变能力的阻力越来越大.这对矛盾的加剧使人们认识到,企业能否用信息技术来提高自身的竞争能力,在很大程度上取决于由谁来应用和如何应用这些技术.过去开发MIS没有取得成功的企业都处在原有的组织结构和管理方式之下,所改变的只是用计算机模仿手工劳动的业务流程,造成了先进的信息技术迁就于落后的管理模式的结果.这样实施MIS,当然难以达到预期目标.所以,就需要进行

BPR,即重新构造管理的流程和与其相匹配的管理信息系统.于是,整个企业的业务流程再造思想产生了.它是"为在反映企业绩效的关键因素,如成本,质量,服务和交货速度等方面取得重大进展,而对企业整体活动过程所进行的根本性重新设计".可见,BPR

是伴随管理信息系统在企业中的应用而产生的一个新思想,是企业实现高效益,高质量,高柔性,低成本的战略措施.

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改进企业经营绩效的具体表现集中为以下三点:(1)

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摒弃了职能导向的管理思想,确立了以"最大限度满足顾客需求"的业务流程为核心的组织形式,使员工由被动的服务提供者变为主动的服务创造者,大大提高了员工工作的主动性和积极性,从根本上确保了企业整体服务水平的日趋完美.(2)

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压缩了科层组织中的管理层级,缩短了高层管理者与一线业务员工,顾客之间的距离,有助于企业贴近顾客群,直接获取他们对产品的真实反馈意见和新需求信息,准确预测市场动向并及时进行经营决策调整,以提高顾客满意度.(3)

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运用先进的管理理论和技术,彻底消除了传统管理模式下中间环节传递,协调,控制所带来的成本与风险,降低了人为因素的影响,大幅度压缩了产品开发,制造,销售与储运周期,加快了新产品的更新换代速度,降低了生产制造成本.此外,BPR

将市场导向的全面质量管理思想贯穿企业上下,激发了员工自身对确保产品与服务品质工作的投入意愿,从而最大限度地保证产品质量的全面提升.

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的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式,代之以业务流程为中心,重新设计企业管理过程,因而受到了改革中企业的欢迎,得到了企业管理学术界的重视.而企业实践和学术研究的结果,又推进了

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的发展.-12-

4998821.doc福特汽车公司北美财会部运用

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的例子给了我们深刻的启示.福特汽车公司北美财会部原有500多人负责帐务与付款事项.改革之初,管理部门准备通过工作合理化和安装新的计算机系统将人员减少20%.后来,当他们发现日本一家汽车公司的财会部只有5个人时,就决定采取更大的改革动作.他们分析并重新设计了付款流程.原付款流程(如图2-1)表明,当采购部的采购单,接收部的到货单和供应商的发票,三张单据验明一致后,财会部才予以付款,财会部要花费大量时间查对采购单,接收单,发票上共14个数据项是否相符.重新设计付款流程(如图2-2)后,由计算机将采购部,接收部和财会部联成网络,采购部每发出一张采购单,就将其送入联网的实时数据库中,无须向财会部递送采购单复印件.当货物到达接收部后,由接收人员对照检查货单号和数据库中的采购单号,相符后也送入数据库.最后由计算机自动检查采购记录和接收记录,自动生成付款单据.实施新流程后,财会部的人员减少了75%,实现了无发票化,提高了准确性.采购部采购单供应商采购单到货单接收部发票货物付款财会部图2-1福特公司原有付款流程采购部采购单供应商接收部数据库货物付款财会部图2-2福特公司新的付款流程-13-

4998821.doc实践证明,BPR

对企业的管理效果可以产生巨大的影响.美国的惠普(HP,Hewlelt-Packard)公司是一贯强调放权的企业,下属50多个制造单位在采购上完全自主,这种安排具有较强的灵活性,对于变化着的市场需求有较快的反应速度,但是对于总公司来说,这样可能损失采购时的数量折扣优惠.通过运用信息技术,惠普公司再造了采购流程,使总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统,各部门使用标准采购系统订自己的货,总部据此掌握全公司的需求状况,并派出采购部与供应商谈判,签订总合同.在执行合同时,各单位根据数据库,向供应商发出各自订单.这一流程再造的结果是惊人的:*发货及时率提高150%;*交货期缩短50%;*潜在顾客丢失率降低75%;*由于折扣,使所购产品的成本也大为降低.资料来源:见参考文献[29]据统计,75%-80%的美国最大公司已经开始再造,今后几年里将会进一步致力于再造.CSCIndex顾问公司曾为编写"BPR

实施情况的报告",调查抽取了一个由621家公司组成的样本,这些企业都是北美和欧洲最具实力的企业.调查结果表明,在497家美国公司中有69%,在124家欧洲企业中有75%都推行一项或多项

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项目,在余下的企业中,有多数已将

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工程排进了企业的议事日程.另据一家市场调研公司估计,美国企业1994年花费在

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上的人工和咨询费用超过70亿美元;若计入所需的硬件技术投资,开支便膨胀到300多亿美元.

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理论的创始人Hammer本人就为1000多家公司的万余名"企业革命的后备军"举办了再造技巧培训班.2.3

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实施的程序2.3.1国外

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项目的实施经验与总结在西方,一种比较规范的三阶段

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实施方法,来自于Coopers&LybrandConsulting(CLC).这家起源于1898年的知名管理咨询公司,在1990年首次提出间断点业务流程再造法(Break-point

BPR).1994年,CLC将上述方法与基于计算机技术的Work-bench结合起来,形成了一个较为完整的

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实施体系.至90年代中后期,全球已有一百多家企业在CLC的协助与支持下,在不同程度上运用了-14-

4998821.doc间断点

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方法实施了业务流程再造.该方法主张按工作推进过程中所表现出来的组件,任务与典型活动的不同,而把

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实施划分为三个阶段,见表2-2所示:表2-2

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实施的三个阶段阶段组件任务与典型活动第一阶段动员(mobilize);评估(assess);启动项目;开发沟通战略;挑选和建发现挑选(select);参与(engage);立变革团队;建立远景;评估组织文化.第二阶段动员(mobilize);分析(analyze);对既有流程(文化,技术因素)进行连续再设计革新;工程实施;委任(com-性的评估;最后,概括,总结并肯定mit);组织变革.第三阶段动员(mobilize);行动(act);全面整合组织变革所涉及的组织结构,实现沟通;衡量;维持(sustain).流程,技术,人员等各种因素.具有一定权威性的Prosci的研究报告将企业在实施

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项目的不同阶段分别开展的工作与相关活动概况如下:第一阶段:计划和启动阶段(1)识别准备变革的关键业务并评估如果不进行变革将产生的结果;(2)识别重组的关键流程;(3)任命高级主管并成立专门委员会;(4)获得高层经理人员对业务重组项目的支持;(5)准备一份项目计划书:定义项目范围,确定的可以量化的目标,精心挑选的实施方法以及详细的项目进度计划;(6)与高层经理人员在项目的目标和范围上取得一致;(7)经过挑选的业务重组小组;(8)精心挑选的咨询顾问或外部专家;(9)排除会议干扰;(10)向小组主管传达项目目标,并开始与(企业)组织进行沟通;(11)训练业务重组小组;(12)开始(业务)变更管理行动并有一个精心准备的沟通(交流)计划;第二阶段:调查研究及发现阶段(13)对其他公司进行基础性的研究;(14)通过与客户面谈,核心小组识别当前需求及未来需求;(15)进行广泛的内部员工与管理人员的沟通与交流,以了解业务实际并通过-15-

4998821.doc头脑风暴法获取业务变更的灵感;(16)研究相关著作及期刊杂志以了解行业趋势并寻找最佳实践方法;(17)在一个较高的层次记录"As-Is"流程及相关数据,寻找差距;(18)回顾技术改造及可选项;(19)与委员会主管及关键的高级经理交流;(20)深入现场或参加学术交流;(21)从外部专家和咨询顾问获取有用的信息;第三阶段:设计阶段(22)创新设想(头脑风暴法,灵机一动),创造性思维;(23)进行"如果——那么"设想,其他公司的成功经验;(24)由领域专家形成35个模型,吸收不同模型的长处形成综合模型;(25)建立理想的流程场景;(26)定义新的流程模型并用流程图描述这些流程;(27)设计与新流程适应的组织结构模型;(28)定义技术需求,选择能够支持新流程的平台;(29)将短期成果与长期效益分开;第四阶段:审批阶段(30)代价与收益分析报告,明确的投资回报;(31)对客户及雇员影响的评估,对竞争地位变化的评估;(32)为高级经理人员准备实际案例;(33)在评估会上向委员会和高级经理人员展示并获得批准(项目实施);第五阶段:实施阶段(34)业务流程及组织模型的详细设计,详细定义新的任务角色;(35)开发支撑系统;(36)实施的导航方案及小范围的实验;(37)与员工就新的方案进行沟通,制定并实施变更管理计划;(38)制定阶段性实施计划并实施;(39)制定新业务流程和系统的培训计划并对员工进行培训;第六阶段:后续工作阶段-16-

4998821.doc(40)定义关键的衡量标准以进行周期性地评估;(41)评估新流程的效果;(42)对新流程实施持续改进方案;(43)向委员会和高层经理人员发表最终报告,以获得认可.2.3.2国内

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项目的实施经验与总结1999年9月中旬-10月中旬,国家经贸委组织16户引智试点企业集团高层领导人赴意大利接受菲亚特(FIAT)集团下属伊斯沃菲亚特管理学院关于大型企业集团战略管理的系统培训.受训人员对西方大企业集团推行的业务流程再造印象深刻,认识到国外企业实施

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的经验值得借鉴,可以将其用于国有企业深化改革和民营企业进行二次创业之上,对传统战略管理体系,业务流程和组织结构等进行改革.这些企业集团高层领导人结合本企业的经验和国内情况,总结出实施

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的基本步骤,即如下三个阶段:第一阶段流程分类对企业各项业务活动构成的自始至终连续的过程所分解出来的独立流程进行分类.流程具体可以分为三类:核心流程,增强流程和支持流程,核心流程具有实现价值增值的功能,增强流程的作用在于提高核心流程的性能,而支持流程不直接为客户创造价值但能为其他流程提供必要的支持.第二阶段流程分析运用流程费用分析,流程占用时间分析,流程向客户提供服务的质量,流程对企业整体绩效的影响等四类分析指标体系,来定性定量地评价流程的效率及可能的改进空间.其中,评价参数的确定又可细分为四步:确定流程的最终产出结果;确定流程性能的关键所在;为每一个关键部位确定评定变量;为每一个评定变量落实变量的参照或评价指标.第三阶段组建再造团队,实施流程再造.另一些研究者给出了一个相似的三阶段九步骤

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项目实施程序:(1)发现与准备阶段＊在回顾企业战略,结构,业务流程并重新定义发展目标的基础上,明确企业定位,确定可能开展的项目群;-17-

4998821.doc＊进行初步的影响分析,分析再造给企业带来的影响;＊选择第一个项目并明确其范围,或选择典型的示范项目.(2)重新设计阶段＊运用业务活动图示法等工具对业务流程进行细致的分析;＊设计多种体现简化,整合,自动化原则的新业务流程方案;＊对各个方案进行投入-产出或成本-效益分析与评价.(3)具体实施阶段＊选取合适方案,并准备好应急方案;＊方案实施;＊更新相关数据,为下一步工作做准备.2.3.3

BPR的程序比较分析

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程序必须满足以下五个方面:第一,在项目启动之初准确地界定项目范围和内容;第二,包含了一个业务流程再设计或开发新思路的步骤;第三,有一个成本-收益分析的步骤;第四,涉及一个制定解决方案和执行计划的环节;第五,要求对业务改进或变化的效果进行衡量与评价.根据国内外的管理案例和现有文献,可以将经常采用的

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程序大致概括为四种类型:●

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程序类型Ⅰ①描述项目(确定项目边界);②设立远景,价值观和目标;③再设计业务流程和相关工具,模型;④评估概念Evaluateconcept(benefitsstatement);⑤制定实施方案;⑥实施再设计;⑦通过绩效衡量来实现持续性的流程改进.特点:给出了一种比较全面且通行的再造程序的框架,通过整个项目的有效实施包括一个动态的绩效衡量来确保流程的持续性改进.●

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程序类型Ⅱ-18-

4998821.doc①项目界定;②建立"如果-那么"流程模型,即对现有流程进行诊断;③再设计业务流程;④进行成本-收益分析;⑤计划并实施新的流程体系;⑥评估流程绩效.特点:提供了一种精简的,体现着理性主义精神的再造思路.在开展业务流程再设计工作之前,导入了一个建立"如果-那么"流程模型并对现有业务流程进行全面诊断的工作.●

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程序类型Ⅲ①项目界定,确定项目理想目标;②向业务相关人员(顾客,合作者,业内标杆,技术领先者)学习,建立远景并设计新的业务流程模型;③开发相配套的技术支持系统和组织结构;④实施改进分析,并准备跟踪业务的成本收益变化;⑤定义流程,系统,开展必要的培训并实施计划;⑥开发解决方案(Developandpilotsolutions);⑦实施解决方案并衡量绩效改进效果.特点:引入了一个向业务相关人员开展广泛知识与经验学习的步骤,是一种非常细致且周密的再造方法,适用于大多数本着实干精神来实施再造的企业.●

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程序类型Ⅳ①项目界定并组建项目团队;②运用头脑风暴法来发掘新的流程和技术;③分析并优化改进的可能性(收益分析);④机会择优,并设计解决方案;⑤开发新的业务流程,信息系统和可用工具;⑥制定实施计划并执行解决方案;⑦绩效衡量.特点:是一种"快速再造"法,在项目界定之后迅速进入新流程再思考的环节并-19-

4998821.doc突出强调了对业务流程改进的可能性,未来不确定性中存在的机会等进行思考和最终择优的重要性.它适用于一个临时性的团队,集中采用一些可获得的新思想和技术工具来解决企业组织中非战略性的或局部性的业务绩效改进问题.上述四种

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程序在解决方案的制定与实施上都有各自不同的考虑,其导入时机,方式,深入程度都有着明显差异.综合来看,对那些试图立足长期发展的战略远景的企业来说,如果能有效地把程序Ⅰ中"以动态的绩效衡量来确保流程的持续性改进"的思想贯彻到整个再造过程之中,必将使企业受益匪浅;而同时具备程序Ⅱ的科学性和程序Ⅲ的可实践性优点的全局性解决方案应该是最佳的.阶段一远景阶段二项目启动阶段三诊断阶段四重组织阶段五评价设立企业远景主导变革者界定现有流程再组织发现流程改进机会建立再造团队分析现有流程完善IS系统启动持续改进项目员工培训削减流程识别IT架构制定项目计划确认再造对象/流程顾客需要确立绩效目标流程绩效评价【图2-3

BPR

程序综合示意图】2.4

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的方法2.4.1

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的决策企业或组织是否实施

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需要考虑许多因素,最好有一个指导分析的框架.诺兰诺顿公司(NolanNorton&Company)开发了一种分析工具,可以从企业对业务流程再造的需求和组织准备接受改变的程度两个方面分析问题.如图2-4,象限Ⅰ和在象限Ⅱ称作危机区(CriticalZone),如果在这个区域里,则应该尽快启动

BPR;象限Ⅲ和象限Ⅳ称为维系区(ManagedZone),如果在这个区域里,是否重新设计流程并不紧迫,因此有关行动应谨慎考虑.象限Ⅰ和象限Ⅲ是风险区(RiskZone),这里必须投入足够的力量准备迎接管理风险;-20-

4998821.doc象限Ⅱ和象限Ⅳ是冲击区(StrikeZone),这里通过

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取得战略优势的可能性最高.←—————风险区冲击区————→高象限Ⅰ:力保生存立即行动管好风险再造高度承诺需求象限Ⅲ:三思慎行关注持续的改进发起宣教活动低象限Ⅳ:再争优势创造新范式关注业务个案扩展能力应用低——————准备程度—————→高象限Ⅱ:发动准备不久将启动

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在能力上投资危机区维系区图2-4

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分析工具◆象限Ⅰ—力保生存:能否尽快改善经营绩效已经成为生死攸关的问题,象限Ⅰ局面下的再造具有高风险的特点,需要上级最坚决的支持.◆象限Ⅱ—发动准备:有必要改善经营绩效.由于在此区域里开展

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的风险相对不很大,企业应该投资于

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能力的开发,做好日后启动的准备.◆象限Ⅲ—三思慎行:此处公司运转正常,无需进行巨大改变.此象限内的公司往往也没做好进行

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的准备,应该继续做好持续的改进,而对启动

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必须慎重.◆象限Ⅳ—再争优势:虽然无需进行巨大的改变,但通过

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有可能获得新的战略优势.这一象限的公司已经具备了进行

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的基础,需要的是一种力闯新路的进取精神.2.4.2

BPR的切入通常情况下,企业可以针对以下业务流程实施再造:*不完整的业务流程;*对全局工作都有影响的核心业务流程;*高附加值的业务流程;*提供客户服务的业务流程;*属于瓶颈的业务流程;-21-

4998821.doc*跨职能或职能部门的业务流程.正确选择

BPR

的切入点,对于改进业务流程的实践来说是至关重要的.绩效表现-重要性矩阵是一个简单但非常实用的工具,它能够发现最需要且是当前最适合实施改进的领域.高重要性低低绩效高集中精力于此保持目前绩效不重要可能技能过度图2-5绩效表现——重要性矩阵图如图2-5所示,纵轴的"重要性"指标和横轴的"绩效高低"分别代表流程的重要程度及其运行结果的好坏程度.结合各种组织内部的数据和顾客反馈的信息来界定各类流程在矩阵上的位置,会有助于

BPR

的操作者得出结论.另一种与绩效表现-重要性矩阵方法相似且用途相似的矩阵分析方法强调根据一项流程对顾客的重要性和对该流程进行再造所需花费资源的多少来确定是否将其作为流程再造的对象.大实施再造成本小低(4)(2)(3)(1)高流程对顾客的重要性图2-6流程再造对顾客的重要性及其成本的矩阵分析如图2-6所示,第(1)类流程是业务流程再造的优先目标,其实施成本较小,而对顾客的重要性又较大,因此,应该成为企业倾力确保再造成功实施的对象;第(2)类流程是对顾客重要性较高而再造成本也较高的流程,它们一般是融入了企-22-

4998821.doc业核心能力的核心流程,从长远来看,这类业务流程的再造对企业的可持续发展意义深远,因此,应该结合企业战略规划的要求,有计划地把这类流程再造项目作为增加顾客满意度的有效手段来实施;第(3)类流程是对顾客满意度影响不大,而再造成本较低的流程,这类支援性流程可以被作为资金充裕的企业的再造候选对象;第(4)类流程对顾客满意度影响不大且再造成本偏高,属于企业应尽早放弃或取消的流程.其中,流程对顾客的重要性可以通过该流程对顾客满意度影响的大小的评价来衡量.-23-

4998821.doc第三章中国物流业务过程现状分析3.1中国物流业近期发展情况及中国经济发展带来的影响3.1.1中国物流服务尚处于萌芽状态①航运:中国国内的航运主要还是以初级产品(矿石等)为主.散货轮和集装箱轮的单位运量较大,运输频次低,日程固定;国内航运沿两条主要的河流进行,从一个沿海港口到另一个沿海港口的服务还相当不发达;对价值较高和对时间比较敏感的货物而言,航运其实并不能与其它的运输模式竞争.②空运:空运航线还比较零散,货运飞机只占不到飞机总数的20%,而且现有的客运飞机的腹仓空间并没有被充分利用,其主要原因是飞行的路线比较迂回曲折而且航班频次比较低;航班与货代之间的信息交换比较差,所以互相之间的合作和货物的交付非常糟糕;不过,最大的问题是缺乏支持性的地面网络.虽然有货代,但因为缺乏需求等原因,货代很少提供足够的支持性服务.邮政包裹服务也很难满足制造商运送时间敏感性货物的需求.南方航空14.817.9家19逾下余东方航空8.86.96.35.4西南航空北方航空中国国际航空其余8家26.25.15.3厦门航空四川航空100%=超过2400条航线图3-12000年航线份额:航线过于分散,服务水平较差③铁路:虽然铁路是运送煤炭,矿产,谷物的主要方式,但是由于经常性的延误,可用的路线很少,而且缺乏为客户服务的态度,所以也不适合制成品的运输;另外一个限制是,很少有延伸到工厂或港口的铁路专线.因为货车必须要用来运送货物到铁路系统,所以很多厂商干脆用货车完成整个运输.-24-

4998821.doc表3-1铁路运输不适合制成品问题货物损害延误不确定性信息缺乏较差的铁路基础设备仓位可得性较差表现每车箱损坏率是卡车的2-3倍;损坏发生在装卸货时不紧张的路线,一周到达;拥挤的路线,四周到达很少有发货追踪;到货了也不通知发货人大部分地区有铁路,有些地区没有,例如广东与福建之间;很大一批铁路不是双线的满车货物要看大宗干散货的长期合约较长的预订仓时间,拼车货物需要两周左右的预订时间,最少运量限定为10吨;④卡车:由于结构性的因素影响,卡车运输在中国还是一种原始产业.因为在计划经济体系下没有"购买"运输的概念,所以传统上制造商自己来完成陆地上的运输服务.卡车运输服务有时是以私下租借的方式进行.然而最大的限制是地方保护主义,它阻碍了现代化卡车运输网络的发展和车队之间的有效合作;另外一个问题是收费路段所造成的高额成本,其收费高达卡车运输成本的20%.尽管存在上述问题,但由于卡车运输模式的灵活性,现在和将来卡车运输都会是制造商运输制成品来供应国内市场的方法之一.表3-2卡车运输受限于复杂的审批和地方保护主义审批流程国内运营审批省际运营审批所属部门交通部省政府要求表现是不允许卡车进入的,比如一部天津原注册省的卡车要得到临时进市许可证须等几小时本地卡车所有权当地交通局本地运营审批购买和注册时需要如果不是本地卡车,当地政府经常会(上海)服务实行罚款和扣留区的当地法规仍然不许营运每一家服务商都要没有通过繁琐的注册流程,许多城市当地公安机关在城市内提供运输即便是取得了全国营运证,有许多地⑤仓储:仓储服务在中国仅仅满足了客户的基本需求.总体上基础建设还是比较差,许多仓库都设计得不好,货物处理都是依靠人力完成;各类管理信息系统的不完善,制造商和分销商经常要面对种种问题,例如真实的存货与记录的存货不符,货物的丢失率很高,没有实时的存货信息或没有订单跟踪信息系统.这些仓储上的不足,迫使制造商,特别是国外的制造商,不得不建设自有的仓库设施.-25-

4998821.doc3.1.2物流业客户的顾虑①丢失,损坏或被盗:铁路运输和卡车运输都涉及到大量的人工搬运,在此过程中,货物可能被放错地方,损坏或被偷.集装箱卡车可以解决这个问题,但在我国大约60%的卡车是开放式的.②运送和提货时间不可靠③运输过程不透明:在我国现阶段,当发出的货物没有抵达目的地之前,无法跟踪货物的实时状态.④销售缺乏控制:制造商过分依赖于分销商,因此难以掌握确切的销售时间.虽然制造商试图约束跨区销售和维护品牌的定位,但是分销商在激烈的市场竞争中,可能将货物卖到其它地方,或是以低价出售,令制造商难以控制.⑤物流成本过高:在中国,运输和仓储成本可以占到制成品总成本的30%-40%;占食品和家畜产品的60%;占某些化工产品的70%-80%.平均而言,存货加运货周期超过30天.这个数字说明中国与全球最佳物流方法之间有着天壤之别.物流问题在某些竞争激烈的行业里更为尖锐,例如消费电子产品和家电行业,面临白热化的竞争和持续不断的价格战,这些行业的制造商非常迫切地需要更高效的物流服务.3.1.3中国物流业改革再造的推动力量①经济发展和市场增长:由于经济的增长和收入的提高,消费产品市场从一级城市扩大到二级以及三级城市.市场的地理范围逐渐从5个中心城市扩展到了30-40个城市.这些城市大部分集中在中国东南部沿海,其它的一些分布在内陆和东北地区.这些城市庞大的人口和飞快增长的消费能力,正吸引着制造商寻找可行的物流方案,以便货物可以安全顺畅地运抵到这些富有吸引力的市场.②全国性的品牌不断产生:中国本地公司正在各个行业中展开越来越激烈的竞争,很多行业都会有一个兼并整合的过程.例如,空调业厂商总数从1996年的400家下降到了2000年的90家;冰箱行业从同期的200家下降到了40家;彩电业最大的6家厂商把他们的市场份额从1994年的35%提升到了最近的75%;啤酒行业最大的4家厂商也热火朝天地进行大规模的并购,全国性的品牌正在从并购战中产生.而这些全国性(或跨地区)的品牌都需要相应的配送覆盖能力和相应的物流-26-

4998821.doc运输能力.③零售业也正在整合:零售业的整合反映了零售商追求更强采购能力的心态,而消费者也开始喜欢那些提供多种选择,低价格和可靠品牌的零售店.大型连锁店和特大型超市的出现正顺应了这股潮流.虽然传统百货业的力量还不能忽视,但新一代的零售商正在把他们的触角扩张到二级甚至三级市场,由此产生的新生门店都需要专业化的物流方案来支持.表3-3现代零售企业,如大卖场,正在增长超市领导者家乐福沃尔玛越兴/必纯士易初莲花岛内价麦德龙所属国家法国合资美国美国合资泰国合资国内德国合资商场数量(2000年)27141412108④中国政府的鼓励:政府的行动在以下几个方面激发了物流和运输产业的发展:第一,为外资或新的投资者与拥有雄厚资产的市场主导者相互合作提供了路径.中国政府认识到物流产业的陈旧与过时,所以已经将物流发展列为先行条件.第二,进入WTO将会对外资公司开放部分物流和运输产业.在进入WTO三年以后,外资公司可以拥有提供卡车货运服务的公司;进入WTO四年以后,将允许外资公司完全持股从事货运代理,第三方物流和客户中介服务的公司,而现在只允许持股近50%;六年后可以拥有提供铁路服务的公司.第三,尤为重要的是,政府为国营企业在加速结构调整时创造了很多机会.特别是在90年代末,许多公司剥离了非核心资产,集中资源从事核心业务,在此过程中这些公司会卖掉自有的运输部分并寻找外包服务.第四,中国的物流业也会从政府的政策和投资中获益.政府通过鼓励制造商外包运输和配送业务,促进物流供应商整合构造先进的物流中心和网络,从而推动了制造商利用第三方物流公司发展供应链,削减物流成本.在需求增长的情况下,中国的第三方物流产业将在未来的几年以20-30%的速度增长.-27-

4998821.doc表3-4中国国家发展规划2001-2005年物流产业战略目标2个百分点和分销配送平,基础设施和管理技巧和服务质量具体目标鼓励国内公司增加50%外包为了成为亚洲物流中心,建立数个核心基地中型城市建立物流中心和分销中心项目将物流占GDP的百分比减去培养一批先进的第三方物流供应商发展第三方物流,增加外包为分销建立数个国家级的各式运输网络鼓励物流服务商提升服务水在大型生产中心,分销和运输中心附近的大推进合并和联盟,提升规模建设超过30个产品分销和物流中心成为示范为达到物流业快速成长的目标,中国政府支持发展第三方物流公司建立全国性的多式联运网络,大型的现代化物流与配送中心和核心物流基地(可能会成为整个亚洲的物流中心).最先的项目是批准30个现代化的产品配送和物流中心,另一个运输项目是建立连接全国主要消费城市的高速公路—所有人口一百万以上的城市和大部分人口五十万的城市都将被连接起来,此项目分成几个阶段,2010在年前完成.连接主要消费城市的国家级高速公路网正在建设之中10122005-2010年完成36142000-2005年在建单位:千公里2000年前完成2010年达到总量3.1.4中国物流业正在演变的竞争态势总体来说,目前中国有四种类型的物流服务商,在各自的领域,他们都在寻找机会成为物流行业的领导者.①大型的国企如中外运,中远和中国铁路都有着丰厚的资产,而且与国营制造企业和本地-28-

4998821.doc政府有很好的关系,其占据的优势足以使他们成为其它物流企业的强大对手,不过他们还缺乏以低成本和高效率的方法来管理和发展已有网络的能力,必须寻找合作伙伴或以其它方式与外方合作,这就给拥有技术,运营和解决方案等实力的外资第三方物流服务商提供了进入市场的敲门砖.同时,大型国企亦有可能将外资伙伴视为资金来源,将自己从基础服务供应商转变到真正的第三方物流服务供应商.表3-5国有物流服务企业的现状大型国企中外运(Sinotrans)中远(COSCO)中国邮政(ChinaPost)中国铁路中国物资储运总公司(CMST)优势广大的运输网络老牌企业与政府有良好的关系庞大的资产实力对外部资产有很强的吸引力弱点固化的国企思维方式按地域划分的组织或按运输模式划分的管理,太分散高度集中在单一运输模式业务上庞大的资产负担过于专业化的资产设备销售/营销,IT等管理技能不够品牌不代表质量②当地的物流供应商或合资公司如ST-安达,大通国际和宝供物流等公司规模虽小,但实力却相当不俗.这些公司大多由国营公司出来的经理们建立,他们把基本的服务组合起来,为特定的行业如快速消费品或耐用消费品提供可行的物流解决方案.这些物流公司未来的成功取决于能否提供优质的服务来达到客户的需求,找到优秀的人才和可以支持未来发展的投资.不过,这类物流公司很少有能力解决传统零售行业的直接配送问题—零售行业的零售门店高度分散,遍布全国各地城市,其中很多店正竭力不断地增加经营范围和扩大销售地域的覆盖范围.相对于本土公司来说,合资公司的优势在于服务通常略好一些,而且对现代零售业的发展有一定的了解和参与.③国外的物流服务商如中福丹沙,总统物流,英国EXEL公司和英之杰等主要为跨国公司进出口业务服务的国外物流商.有些公司从核心业务进行延伸,提供更为专业的服务品种,像东方海外的保税铁路将港口与几个经过选择的内陆城市连接了起来,并提供在港口进行的"拼箱"和"拆箱"服务.由于强大的实力,广泛的海外网络和国际-29-

4998821.doc客户以及随之而来的顶尖人才,这些国外的物流公司对其它竞争者产生了巨大的威胁.外资物流服务商今后会在两个方面逐渐扩展,即发展多式联运并将此服务与其已有的供应链网络联系在一起以及为跨国公司发展本地区的解决方案,同时努力为比较先进的本土制造商提供物流的整体解决方案.④一些原先的制造商和分销商进入了物流产业如海尔物流,海尔将其内部的分销部门转换成了独立的物流服务公司,并且与中国邮政组成了一个联盟.这类新的物流公司的出现往往是由于母公司在发展自有物流和运输时遭遇了很多挫折,他们认为可能其它的厂商也会有类似的问题和对物流服务的需求并感到有能力去建设一个更有效的全国性配送分销网络.表3-6中国的物流公司对物流行业前景充满信心领先的公司大型的国企—中外运—中远—中国邮政—中国物资储运当地的供应商或合资公司—ST安达—大通国际—宝供物流国外的物流服务商—中福丹沙—总统物流非传统的新进入者—海尔物流认为中国是亚洲最大的市场和机会拿到了关键的运营牌照积极地通过联盟扩张有信心进入物流产业将企业内部物流部门转换成独立物流公司与市场主导者联盟,如中国邮政正在考虑建立宽泛的物流网络有信心保持高速增长和领先地位一体化的组织架构相对国企来说,有较高的服务水平期望决心做行业领先的物流服务商重组计划,转换成第三方物流认为庞大资产是优势所在对WTO和开放政策限制比较关注3.2

BPR

在中国物流业的实施及其几大误区根据我国的改革大潮和市场经济的发展方向,BPR

将大有用武之地.但在目前,与股份制,资产组合,企业兼并,下岗分流等热点问题相比,物流企业对"业务流程再造"的反应似乎有些迟钝,或者还无暇顾及.如何将

BPR

与我国社会主-30-

4998821.doc义制度下国有企业的实际情况相结合,探讨符合我国国情的

BPR

应用,在学术上也尚属空白.然而,无论人们对于改制改造寄予了多大的希望,它的作用仍然是解决计划经济体制所遗留的某些问题,而不能解决企业自身发展战略与管理模式问题.只有将物流企业体制改革与企业流程再造结合起来,作为一项系统工程来认识和操作,才有可能增强其适应力和竞争力,解决物流企业的可持续发展问题.根据

BPR

理论及其在中国的具体实践,可以将中国物流企业在

BPR

实施中的几大误区概括如下:误区一

BPR

是发达国家企业的特权,不适合中国物流企业诚然,中国物流企业与欧美企业有很大的不同,在信息化程度,管理水平以及职工素质上有很大差距.然而,不能因为落后就停止不前,反之,正因为落后才要奋起直追.任何强调中国企业的特殊情况而延误"企业流程再造"进程的看法和做法,都将使中国物流企业错过机遇而陷于被动.误区二

BPR

需要大量的资金投入,中国的大部分物流企业还不具备这种承受力其实,实施

BPR

不是一定需要大量的资金投入的.对多数物流企业而言,并不需要对全部流程进行再造,而只需诊断出核心流程和瓶颈环节,适当投资,也可以实现业务流程和组织结构的优化.误区三实施

BPR,会加重物流企业的下岗失业问题这种观点将

BPR

理解为压缩组织规模,裁减员工.中国是世界上人口就业压力最大的国家,如何解决下岗再就业问题已经成为当前及今后几年经济发展最优先的目标和任务.在这种情况下,如果错误地认识并实施

BPR,纯粹地以资本替代劳动,以技术替代劳动,造成大量职工下岗,将不仅与人民群众的心愿相违背,与改革的宗旨相违背,同时也与

BPR

的思想内涵相违背.BPR

是为了优化业务流程和组织机构,为了提高工作效率,通过过程创新,员工之间协调工作和敏捷化的组织机构来实现企业的高效运作.误区四

BPR

是对组织机构从头开始进行全面的改造,做到完美无缺实际上,BPR

针对确实需要进行有必要的组织机构调整,使组织更趋合理,完善,但并不追求完美无缺或绝对化的全面改造.误区五

BPR

是信息技术

BPR与信息系统集成密切相关,信息技术有助于物流企业实行扁平化的组织-31-

4998821.doc结构,但是

BPR

不等同于信息技术,实质上

BPR

是一种企业管理变革.没有信息系统,要将决策点定位于业务流程执行的地方是很难的;没有信息共享机制要想将过去的串行业务处理流程改造为并行业务处理流程也是不可能的;没有信息在流程上的连续传输,要消除信息重复录入和处理等无效劳动也是不可能的.误区六任何人都可以发起

BPR,并对物流业务流程和设计进行管理一方面,只有物流企业的最高领导层亲力亲为,BPR

才能有确保成功实施的前提;另一方面,参与业务流程设计和管理的人员必须十分熟悉业务,具有丰富的经验,对物流企业未来的发展方向明确并且了解有关

BPR

的方法学.否则,BPR

不可能成功实施.误区七

BPR

会引起物流企业的混乱和员工的焦虑情绪在

BPR

实施过程中,会对物流企业的业务流程和组织结构进行调整,会触及各个级别的员工的切身利益.开始时,企业员工产生不理解和不安心态是正常现象.在物流企业高层领导的带领下,BPR

工作团队可以通过组织系统的培训与广泛的沟通,说明公司发展的远景目标,说明

BPR

的好处,有效地消除员工的抵触心理.误区八BPR

可以彻底地消除一切问题

BPR

是一个长期的,不断渐进的过程,不可能在一夜之间实现.希望通过一次BPR

解决物流企业所有问题是不可能的.国内知名的"联想""用友"等公司,每年都要进行一次调整业务流程和组织结构,以期保持领先地位,获得持续发展.因而

BPR

是一个对企业管理进行持续改进的过程.-32-

4998821.doc第四章基于

BPR

的物流业务流程再造的原则4.1物流企业

BPR

的原则4.1.1以顾客为中心的目标原则①强调顾客满意,而不是上司满意的原则:BPR

强调以适应"顾客,竞争和变化"为原则,建立能以最快的速度响应和满足顾客不断变化的需求的顾客-企业的单点联系(SinglePointofContact)的运营机制及相关的业务流程,并将决策点定位于业务流程执行的地方,在业务流程中建立控制程序,从而大大消除原有物流企业各部门间的摩擦,降低管理费用和管理成本,减少无效劳动和提高对顾客的反应速度.②强调内外部顾客满意相统一的原则:这里所指的"顾客"既可以是外部的,如在零售商业企业,柜台营业人员直接面对的是真正的顾客;也可以是内部的,如商场的理货员,他的顾客是卖场的柜台小组.每个人的工作质量由他的"顾客"作出评价,而不是"领导".③强调把供应商纳入"顾客满意"流程体系的原则:现代竞争不是单一企业与单一企业之间的竞争,而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争.这就要求物流企业在进行业务流程重组时不仅要考虑企业内部的业务处理流程,还应对客户,物流企业自身与供应商组成整个供应链中的全部业务流程进行重新设计.这就意味着,供应商也应该成为物流企业整个业务流程的有机组成部分.只有把经营过程中的有关各方如供应商,工厂,分支网络,客户等均纳入一个紧密的供应链中,才能满足物流企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求,以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势.4.1.2全面关注物流业务流程的系统优化①并行管理:重业务流程,而不重组织,部门和职能的原则

BPR

强调"组织为流程而定,而不是流程为组织而定",强调打破"严密的劳动分工体系下,作业流程被分割成各种简单的任务,并根据任务组成各个职能管理部门,经理们集中精力于本部门个别任务效率的提高上,而忽视了企业整体目标"的局面.BPR

主张企业业务以"流程"为中心,而不以一个专业职能-33-

4998821.doc部门为中心进行.一个流程是一系列相关职能部门配合完成的,体现于为顾客创造有益的服务,对"流程"运行不利的障碍将被铲除,职能部门的意义将被减弱,多余的部门及重叠的"流程"将被合并.②使用绩效度量和整体最优(价值增殖最大化)原则对物流企业进行业务流程重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施,它注重整体流程的系统优化,强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优.这种优化的衡量标准是要理顺物流业务流程,强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增殖,尽可能减少无效的或不增殖的活动,并从整体流程全局最优(而不是局部最优)的目标来设计和优化流程中的各项活动,消除本位主义和利益分散主义.流程改进后具有显效性:改进后的流程的确提高了效率,消除了浪费,缩短了时间,提高了顾客满意度和公司竞争力,降低了整个流程的成本-而这一切都是要通过运用各种业绩改进量度手段所得到的有说服力的改进数据来检验与证实的.③集成化原则:借助最新信息技术成果,最大限度实现信息实时共享的基础上的集成管理建立实时,集约化管理并可共享信息系统,使物流作业所需信息能完整地一次性获取,以此促成整个物流企业分散的资源分布的有机联结,是IT为企业运作提供的全新服务.同时,在设计和优化物流企业的业务流程时,物流企业可以利用最新的IT成果来实现信息的一次处理与共享使用机制,将串行工作流程改造为并行工作流程,并随时动态地实现对子作业成果的有效平行整合,从而解决了原有组织管理中固有的分散与集中的冲突问题.相应地,物流企业组织将以作业过程而非职能部门为中心,将控制机制下放在作业过程中,则是创造性地运用信息技术,以集成化管理来全面优化物流企业的整体业务流程的必然结果,而非单独地或片面地改进某些局部流程的管理革新.④均衡原则:物流企业的

BPR

涉及到市场,财务,运营等各个方面,但是各个方面的发展是不均衡的,在不同的时期所需改进的管理要素也不同,需要定期或不定期地改进某些局部流程而实现管理革新,并以集成化管理来全面优化物流-34-

4998821.doc企业的整体业务流程.⑤简约化原则:BPR

的目的不是增加工作量,也不是增加审批和审核手续,相反,是要简化工作程序,提高工作效率.由于流程中各部门信息充分沟通,部门之间的协调时间和办理手续程序减少了,物流企业高层领导由于掌握充分的信息和数据,决策时间和审批手续也大为简化.4.1.3从上到下的整体联动效应:将企业员工培养成面向顾客需要的办案专员物流企业实施

BPR,是一个对物流企业的价值观进行改造的过程—它有赖于企业最高层管理者的坚定倡导与推动;有赖于在组织内部具有高度权威人士的领导;有赖于一个由各有所长的优秀人才组建而成的物流再造指导机构和再造小组,对整个物流过程再造活动负有自上而下的责任与权利;更有赖于物流企业员工主动,积极和创造性的参与和合作.①强调位于物流企业最高层的,坚决支持

BPR

的管理者的适度推动和参与一项对全球企业

BPR

项目的调研表明:领导者行为与

BPR

项目的成效密切相关,一般而言,如果领导者的风格与行为能与企业再造时的环境因素匹配程度高,BPR

项目的成功概率就非常高;反之亦然.具体来说,这种匹配程度应该表现在以下方面:首先,一位好的

BPR

项目领导者应该善于把以人为本的思想和任务导向的目标统一起来.相形之下,只强调目标和完成任务的领导者往往不能成功.在这个统一的过程里,领导者要做大量的规划革新远景,促进成员相互沟通,协调冲突,提供积极的和方向正确的指导性信息等维护性工作,还要面向再造任务,组织和合理运用各种企业资源.其次,BPR

项目团队一般由学习欲望强,技术水平高的优秀员工组成,他们喜欢在没有过多约束的前提下独立承担有挑战性的任务.在这种环境里,相应的

BPR

项目领导者的风格就是互动型和非命令式的.再造工作就是在这种气氛下,由领导者和全体团队成员共同讨论,修正,决定并推进与实施的.第三,再造项目的领导者涉入再造活动的程度和再造活动的成功概率并没有显著联系,主张领导者全心全意地引导和深度参与再造活动的说法并没有依据.总之,BPR

项目的领导者在

BPR

推进过程中,起着至关重要的作用—如何使-35-

4998821.doc领导者风格与行为和再造的内外部因素相适应,如何使员工和任务在再造目标下良好地协调与统一,将是物流企业

BPR

成败的关键所在.②强调培养一个团结,综合力与示范效应强的物流再造团队在物流业务流程再造的过程中,物流再造团队是指承担物流再造任务的一群人,他们负责针对物流企业各个环节的具体情况,描述,分析和诊断现有的物流业务流程,提出改进计划或再设计的创意,制订并细化新流程的设计或改造方案,最终,落实新方案.通常,物流再造团队中有领导者,流程负责人,物流再造小组,(再造工作)指导委员会,物流再造总监,共五种角色.在5-10人的物流再造小组的构成中,有直接承担流程再造的物流企业不同部门的内部成员和具体流程之外的外部成员.内部成员对自己工作中现有的流程以及物流企业当前运行情况十分了解,可以帮助找到存在的问题,但也可能因熟悉现有的流程而思维受到局限,无法发挥想象力,从全新的角度来思考流程再造的问题.为此,物流再造小组需引进外部人员作为激发创新的因素,外部人员可以较为客观的看待问题,可以不受原有条件的局限,敞开思想以新的眼光看待流程的再造,从而与内部成员一起在团队中激起思想的火花并提出较优的解决方案.③强调向下授权和物流企业组织扁平化在物流企业组织中充分下放权利,降低决策层级,将决策点置于流程内部,从而达成纵向压缩组织,使物流企业组织扁平化和充分发挥每一位员工在整个企业业务流程中的效果.由于物流再造工作是一个系统性的物流企业组织改造活动,它必然会牵涉到企业既有的组织结构,业务流程和物流企业方方面面的人.本着"流程由使用者主导""产生信息的工作与处理该信息的工作应该尽可能地有效,结合,而非一分为二""让执行者拥有决策的权利"等思想,BPR

强调打破在"科,层制"管理下每个员工被囿于每个部门的职能范围内,从而极大地抑制了个人能动性与创造性的局面.强调在物流再造之后,每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能和责任心,流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神.在如今的知识经济时代,个人已转变为"社会人",个人的成功与自我实现取决于其所处的流程及整个流程能否取得成功.在物流企业

BPR

运作中,员工被分为具有领导及沟通能力的"流程领导者"和各类应用专家,每个人可以根据自身特点选择自己的发展方向,通过努力就会-36-

4998821.doc拥有名义和地位.如在微软公司的项目组中,一个级别较低的PM(项目经理)可以领导一个技术级别等同于比尔盖茨的技术专家.在此情况下,每个人追求的不再是各级"经理"或"处长"之类的头衔,而是各种领域的"专家".同时,BPR

对以官本位为基础的专业职能及人事管理体制产生了猛烈的冲击,对各级物流企业员工的绩效评定将不再是各种行政级别,物流业务流程的执行结果是人们业绩考核与薪酬评定的客观标准.④强调团队合作和并行工作氛围权利下放,将决策点定位于物流业务流程执行的地方,要求物流业务处理流程上的人员素质整体提高,并强调团队合作精神,将个人的成功与其所处流程的成功作为一个整体考虑.按照物流新流程组成的业务团队活跃在物流企业经济活动中,它可以是临时的,也可以是永久的.一个团队可以跨越许多专业部门,如在一个物流公司内,可以由市场部,仓储部,营运部,财务部等多部门共同组成一个临时团队,以一个整体形象共同面向客户,避免了在操作时,同一公司的不同部门不断出现在客户面前,而在解决问题时客户则不知道去找谁的局面.在一个商场,可以由商品部,采购部,财务部,小组,库房等组成一个永久性的团队,用以提高商品进货的效率和商品的适销度.团队工作法(Teamwork)的特征可以描述如下:＊每位物流企业员工在工作中不仅是执行上级的命令,更重要的是积极地参与,起到决策与辅助决策的作用;＊工作团队并不完全按物流企业行政组织及其职能来划分,而主要根据业务的关系来划分;＊团队成员强调一专多能,要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作,以便相互配合和协同工作;＊团队人员工作业绩的考核与评定受团队内部的评价的影响;＊团队工作的基本氛围是信任,以一种长期的监督控制为主,而避免对每一步工作的稽核,提高工作效率;＊工作团队的组织是可以变动的,针对不同的物流工作任务,建立不同的团队.同一个人也可以属于不同的团队.-37-

4998821.doc4.2物流企业

BPR

的实施4.2.1

BPR

的实施体系整个

BPR

实施体系由观念再造,流程再造和组织再造三个层次构成,其中以流程再造为主导,而每个层次内部又有各自相应的步骤过程,各层次也交织着彼此作用的关联关系,见图4-1.观念再造旧系统——→流程再造——→新系统面向职能→面向流程组织再造【图4-1

BPR

实施体系结构图】对于每个层次内部相应的实施步骤,以流程再造层次为代表,具体的实施过程见图4-2.调研诊断资料分析资料分析流程分析流程分析现场实例现场实例研系究统汇分总析建模仿真绩效评估满意Y实施N【图4-2流程再造实施步骤】4.2.2ESIA:系统化改造现有物流流程所有物流企业组织的最终目的都是以某种方式为顾客"增加价值".系统化改造现有物流流程或重新设计现有物流流程的工作重点,就是要消除非增值物流活动和调整核心增值活动,其基本规律可以概括为ESIA代表的四个词:清除(Eliminate);简化(Simplify);整合(Integrate);自动化(Automate).(1)首先,应该找出并清除或彻底铲除非增值物流活动*过度供应;*等待时间;*运输,转移和移动;*不增值或失控流程中的物流处理环节;-38-

4998821.doc*库存与文牍;*缺陷,故障与返复;*重复任务;*信息格式重排或转换;