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供应链管理供应链管理基础供应链的构建供应链的整合供应链管理的技术供应链管理下的库存控制供应链管理下的采购与物流外包电子商务下的供应链管理供应链管理的绩效评价国际供应链管理我国供应链管理热点分析全套可编辑PPT课件学习情景一供应链管理基础模块一供应链管理产生的背景供应链管理的基本内涵供应链管理的主要思想模块二模块三学习情景一供应链管理基础◆了解供应链管理产生的背景；◆明确供应链管理的含义与特征；◆理解供应链管理的模式；◆熟悉供应链管理的流程；◆理解供应链管理的主要思想。

学习目标学习情景一供应链管理基础亨利·福特最初的想法和最终结果作为世界上第一条流水线的产生地——福特公司，其的创始人亨利·福特曾经希望自己的公司成为一个完全自给自足的行业寡头。在底特律正西南方的鲁日河畔，福特开发了一个庞大的制造业联合体，其中包括内陆港口和一个错综复杂的铁路和公路网络。为了确保制造汽车的原材料诸如钢铁、木材、油漆、橡胶等的供给，福特还投资煤矿、铁矿石、森林、玻璃厂等领域，购买大量土地种植用于制造油漆的大豆和开发福特兰地亚橡胶种植园。案例导入学习情景一供应链管理基础

为了把材料运到鲁日河畔，把制成品运送给零售商，他还投资铁路、货运车及内湖与远洋船舶。他设想控制一个遍及美国、加拿大、澳大利亚、新西兰、英国和南非的，由40多家制造、服务和装配商组成的运输网络，遍及全球零售商的各种存货。可结果却是，公司面临着经济调整和工会的障碍，最终使公司决定由一个独立的供应商组成的网络来提供产品和服务。福特公司发现专业化公司能够承担最基本的工作，而且这些专业人员在质量、成本方面的表现都要胜过自己的公司。于是福特公司将金融资源用于开发核心制造能力，由控制物权转变为建立协调融合的供应渠道关系。案例导入模块一供应链管理产生的背景

一、全球一体化的形成

在经济全球化的市场竞争环境下，任何一个企业都不可能在各项业务上成为行业的引领者，必须联合其上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的供应链来实现优势互补，充分利用一切可利用的资源来适应社会分工日益细化的竞争环境，共同增强市场竞争实力。因此，企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的供应链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部。纵观整个世界技术和经济的发展，全球一体化的程度越来越高，跨国经营越来越普遍。模块一供应链管理产生的背景

二、企业联盟的发展

在市场、制造和流通环节之间，建立一个业务相关的企业联盟。这个企业联盟是指为完成向市场提供商品、信息、服务而由多个企业相互联合所形成的一种战略合作伙伴关系，以更有效地向市场提供商品、信息、服务来完成单个企业不能承担的市场功能。在企业联盟作用下，供应链上的产品可实现及时生产、及时交付、及时配送、及时地送达最终消费者手中，实现资产快速循环和价值链增值。这种广义的供应链管理拆除了企业的围墙，将各个企业独立的信息孤岛连接在一起，建立起一种跨企业的协作，以此来追求和分享市场机会。模块一供应链管理产生的背景

三、信息技术水平的提高

交互式Web的应用及电子商务的出现，将彻底改变传统的企业经营方式，也将改变现有供应链的结构。传统意义的经销商将逐渐消失，其功能将被全球网络电子商务所取代。通过互联网、电子商务对过去分离的业务过程进行集成，覆盖了从供应商到客户的全过程，包括原材料供应商、外协加工与组装、生产制造、销售、运输、批发商、零售商、仓储、配送、流通加工、客户服务等，实现了从生产领域到流通领域的全部业务过程。模块二供应链管理的基本内涵

一、供应链的含义与特点

我国2006年发布实施的《物流术语》国家标准（GB/T18354—2006）对供应链的定义如下：“供应链是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户所形成的网络结构。”供应链一般分为内部供应链和外部供应链。内部供应链是指企业内部在产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等所组成的供需网络；而外部供应链是指企业外部与企业相关的在产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商及最终消费者组成的供需网络，如图1-1所示。（一）供应链的含义模块二供应链管理的基本内涵图1-1供应链模型示例模块二供应链管理的基本内涵4.需要动态调整3.结构模式复杂2.各环节均有不确定性1.以用户需求为驱动源（二）供应链的特点模块二供应链管理的基本内涵

二、供应链的设计原则1.协调和互补性原则2.创新性原则3.系统性原则4.客户中心原则

5.战略性原则

6.动态性原则模块二供应链管理的基本内涵

三、供应链的分类1.内部供应链2.外部供应链（一）根据供应链范围的不同模块二供应链管理的基本内涵（二）根据供应链追求目标的不同1.有效性供应链

有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品及在供应链中的运输等。模块二供应链管理的基本内涵2.反应性供应链

反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即以最快的速度把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。有效性供应链和反应性供应链的比较如表1-1所示。模块二供应链管理的基本内涵表1-1有效性供应链和反应性供应链的区别模块二供应链管理的基本内涵（三）根据供应链驱动原因的不同1.拉动型供应链

拉动型供应链是指通过客户的需要来驱动生产，并进行生产、销售决策的供应链，如图1-2所示。在拉动型供应链中，生产是由需求驱动的，也就是说生产是根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调，这就使得拉动型供应链可以更好地预测零售商的订单，缩短提前期；可以让零售商减少库存水平；还可以减少系统的变动性，这对制造商尤其重要，变动性减少，生产的准确性就会提高，库存也会降低。因此，在拉动型供应链中，系统库存水平会明显下降，而资源的管理能力则明显加强。与相应的推动型系统相比，系统的总成本会降低。模块二供应链管理的基本内涵图1-2拉动型供应链模块二供应链管理的基本内涵2.推动型供应链

根据长期预测进行生产决策的供应链称为推动型供应链，如图1-3所示。一般来说，制造商利用从分销商或零售商仓库接到的订单来预测顾客需求并进行生产。因此，推动型供应链对市场变化作出反应需要更长的时间，可能导致没有能力满足变化的需求；当某些产品的需求消失时，供应链库存可能会过量、过时；当紧急生产转换时，会引起运输成本的增加、库存水平的提高，会导致制造成本的增加。模块二供应链管理的基本内涵图1-3推动型供应链模块二供应链管理的基本内涵3.混合型供应链

在大部分的供应链中，并不是单一的推动型系统或者拉动型系统，而是两者兼而有之。推动型系统适合其中的某一段，而拉动型系统又适合整个链中的其余段，供应链是混合型的，如图1-4所示。两种系统优势互补、取长补短，使整个供应链的运作更加顺畅。模块二供应链管理的基本内涵图1-4混合型供应链模块二供应链管理的基本内涵（四）根据供应链容量与用户需求的不同

根据供应链容量与用户需求的不同，供应链可以分为平衡供应链和倾斜供应链。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力，但用户的需求却处在不断变化之中。当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态；而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等时，企业就不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态，如图1-5所示。平衡的供应链可以实现各主要职能（采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多样化和财务/资金运转快）之间的均衡。模块二供应链管理的基本内涵图1-5平衡供应链与倾斜供应链示意图模块二供应链管理的基本内涵（五）根据供应链中企业地位的不同1.以生产商为主体的供应链图1-6生产商的供应链结构模块二供应链管理的基本内涵2.以批发商为主体的供应链

批发商一般在供应链结构中执行配送功能，其供应链结构一般取决于产品的特征、生产商所选择的渠道、消费者的购买渠道及批发商的营销策略。消费品批发商的供应链结构形式如图1-7所示，绝大多数批量生产的消费品是通过批发商或零售商到达市场的。模块二供应链管理的基本内涵图1-7消费品批发商的供应链结构模块二供应链管理的基本内涵

工业品批发商的供应链结构如图1-8所示，绝大多数产品是从生产者手中直接转移到行业用户手中去的，批发商往往处理供应品、替换零件及小批量的订货。图1-8工业品批发商的供应链结构模块二供应链管理的基本内涵3.以零售商为主体的供应链

零售商供应链管理的目标是增加销售量，降低库存，提高效率，提高利润与有效利用空间。因此，其供应链的形式应该尽量简化，更好地与制造商结成一体。沃尔玛公司就是使用这种模式的典型案例。连锁店的供应链结构如图1-9所示，其经营商品包括不易腐烂的食品、冷冻食品、奶制品、烘烤食品和报刊。模块二供应链管理的基本内涵图1-9连锁店的供应链结构模块二供应链管理的基本内涵4.以第三方物流服务提供商为主体的供应链

第三方物流企业在参与供应链管理过程中，与供应链其他成员之间的合作不断加深，将业务延伸出物流领域，并成为对整个供应链运作质量的真正控制者。这样就形成了以第三方物流企业为主体的供应链模式，如图1-10所示。图1-10以第三方物流企业为主体的供应链模式模块二供应链管理的基本内涵（六）根据供应链稳定性的不同

简单的产品结构、市场需求弹性小的供应链为稳定性供应链。其稳定性较强，主要适用于需求稳定的日用品、大宗消耗的工业品。1.稳定性供应链模块二供应链管理的基本内涵

复杂的产品结构、市场需求变化的供应链为动态性供应链。其动态性较强，主要适用于季节性产品、新开发产品、价格敏感性产品等。在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供应链的组成，以满足消费者的需求。2.动态性供应链模块二供应链管理的基本内涵

四、供应链管理的含义与内容（一）供应链管理的含义

供应链管理（supplychainmanagement,SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。综合以上定义，对于供应链管理的概念，可以从以下几个方面来把握：（1）供应链管理把对成本有影响和在产品满足顾客需求的过程中起作用的每一方都考虑在内，从供应商、制造工厂经过仓库、配送中心到批发商、零售商及商店。模块二供应链管理的基本内涵

（2）供应链管理的目的在于追求效率和整个系统的费用有效性。它通过调和总成本最小化、客户服务最优化、总库存最少化、总周期时间最短化和物流质量最优化等目标之间的冲突，使系统总成本达到最小，实现供应链绩效最大化。（3）供应链管理是围绕着把供应商、制造商、分销商（包括批发商和零售商）有效率地结合成一体这一问题来展开的，因此它包括公司许多层次上的活动，从战略层次到战术层次一直到作业层次。模块二供应链管理的基本内涵资料卡供应链管理与物流管理的区别在1990年左右，学术界开始探讨供应链管理与传统物流管理的关系。由于供应链管理理论源于物流管理研究，其产生背景不可分割地与物流管理联系在一起。供应链管理思想的提出经历了一个由传统物流管理到供应链管理的演化过程。学术界和企业对它有不同的理解，有的认为供应链管理与物流管理的内涵是相同的，有的认为供应链管理是物流管理的延伸，有的认为供应链是一种企业业务的综合等。事实上，供应链管理的概念与物流管理的概念密切相关，但两者的范围、角度、运营基础、整合资源的方式和运营难度存在一定区别。模块二供应链管理的基本内涵资料卡供应链管理是在物流发展的基础上产生的，是物流管理的延伸或扩展，是对物流各环节的一体化管理，更强调“外源”的利用。供应链管理除了包含与物品实体运动相关的种种活动外，还包括组织间的协调活动和业务流程的整合过程，管理难度大。而贯穿于整个供应链的物流，是供应链管理系统的一个子集。物流管理仅限于物品的流动，相对简单。模块二供应链管理的基本内涵（二）供应链管理的内容

供应链管理是以同步化、集成化生产作业为指导，以各种技术为支持，以互联网为依托，围绕供应、生产作业、物流(主要是制造过程)、满足需求来实现的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料(零件和制成品等)和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡(这两个目标往往有冲突)。供应链管理主要涉及四个主要方面，即供应、生产作业、物流和需求，如图1-11所示。模块二供应链管理的基本内涵图1-11供应链管理涉及的内容模块二供应链管理的基本内涵

五、供应链管理的模式与运营机制（一）供应链管理的模式1.电子化企业2.协同商务3.业务外包模块二供应链管理的基本内涵（二）供应链管理的运营机制

供应链有广义和狭义两种解释：狭义地讲，供应链是指一种企业网络；广义地讲，任何一个企业组织都是一个供应链结构体（产供销一体化）。供应链运作的表象是物流、信息流、资金流，但是供应链的成长过程实质包含两方面的含义：一是通过产品（技术、服务）的扩散机制来满足社会的需求，二是通过市场的竞争机制来发展壮大企业的实力。模块二供应链管理的基本内涵图1-12供应链管理目标实现过程模块二供应链管理的基本内涵

供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。基于这种企业环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大缩短，而且顾客导向化程度更高。模块化、简单化产品和标准化组件，使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟提高了业务外包策略的利用程度。企业集成的范围扩展了，从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种更高级别的企业集成模式。在这种企业关系中，市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争和价值链及价值递送系统管理或基于价值的供应链管理。1.合作机制模块二供应链管理的基本内涵

供应链企业决策信息的来源不再仅限于一个企业内部，而是在开放的信息网络环境中，不断进行信息交换和共享，达到供应链企业同步化、集成化、计划与控制的目的。随着互联网与内联网发展成为新的企业决策支持系统，企业的决策模式将会产生很大的变化。供应链中任何企业的决策模式都应该是基于互联网与内联网的开放性信息环境下的群体决策模式。2.决策机制模块二供应链管理的基本内涵

供应链管理和任何其他的管理思想一样，都是要使企业在21世纪的竞争中在“TQCSF”（T为时间，指反应快，如提前期短、交货迅速等；Q指质量，企业要提高产品、工作及服务质量；C为成本，企业要以更低的成本获取更高的收益；S为服务，企业要不断提高用户服务水平，提高用户满意度；F为柔性，企业要有较好的应变能力）上有上佳表现。缺乏均衡一致的供应链管理业绩评价指标和评价方法，是目前供应链管理研究的弱点和导致供应链管理实践效率不高的主要问题之一。3.激励机制模块二供应链管理的基本内涵

自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断地改进，以使企业能保持自己的竞争力和持续发展。自律机制主要包括企业内部的自律、对比竞争对手的自律、对比同行企业的自律和比较领头企业的自律。企业通过推行自律机制，可以降低成本，增加利润和销售量，更好地了解竞争对手，提高客户满意度，增加信誉；也可以使得企业内部部门之间的业绩差距得到缩小，提高企业的整体竞争力。4.自律机制模块二供应链管理的基本内涵

供应链企业之间的合作会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性，以及政治、经济、法律等因素的存在而导致各种风险的存在。为了使合作满意，必须采取一定的措施规避风险，如信息共享、合同优化、监督控制机制等。尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制的运行，采用各种激励手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效。针对供应链企业合作存在的各种风险及其特征，应该采取不同的防范对策。5.风险机制模块二供应链管理的基本内涵

六、供应链管理的实施（一）供应链管理的流程

供应链管理包含了一系列业务流程。这些流程发生在一个组织内部或供应链中不同组织之间，它们结合在一起共同满足客户对产品的需求，如图1

13所示。由此可见，供应链管理主要有以下八大关键业务：（1）信息管理。（2）战略管理。（3）库存管理。（4）生产流程管理。（5）风险管理。（6）客户管理。（7）关系管理。（8）逆向物流管理。模块二供应链管理的基本内涵图1-13供应链主要业务流程模块二供应链管理的基本内涵（二）供应链管理的实施步骤

实施供应链战略首先应该制订可行的计划，这项工作一般分为四个步骤。（1）将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，首先发现现有供应链的显著弱点，经过改善，迅速提高企业的竞争力。（2）同关键客户和供应商一起探讨，评估全球化、新技术和竞争局势，建立供应链的远景目标。（3）制订从现实过渡到理想供应链目标的行动计划，同时评估企业实现这种过渡的现实条件。（4）根据优先等级安排上述计划，并且承诺相应的资源。1.制订供应链战略实施计划模块二供应链管理的基本内涵2.构建供应链（1）明确自己在供应链中的定位。（2）建立物流、配送网络。（3）广泛采用信息技术。模块二供应链管理的基本内涵

企业的目标是决定该在哪个变化的部分进行改造，可从范畴和深度两个角度来思考。企业供应链流程改造其本质上是以使命导向或问题导向来衡量，使命导向追求差异化，问题导向追求效率。因此，前者的流程范围须根据使命重新理清，后者的流程范围则相当清楚且容易确认。3.改造供应链流程模块二供应链管理的基本内涵

供应链管理绩效的评价指标应该是基于业务流程的绩效评价指标，能够恰当地反映供应链整体运营状况及上下节点企业之间的运营关系，而不是单独地评价某一供应商的运营情况。关于供应商的指标应该有循环期、准时交货、产品质量等；关于制造商的指标应该有循环期、交货可靠性、产品质量等；而关于分销商的指标应该有循环期、订单完成情况等。4.评估供应链管理绩效模块三供应链管理的主要思想

一、战略管理思想

战略主要涉及组织的远期发展方向和范围。在理想情况下，战略使资源与变化中的环境（尤其是市场）、消费者或客户相匹配，以达到所有者的预期希望。前期供应链管理的研究主要解决供应链管理的效率问题。随着战略管理的兴起，越来越多的学者把供应链管理看作一种战略性的管理体系，偏重于研究所有节点企业的战略合作关系，偏向于长期计划的研究，而不再局限于短期的、基于某个业务活动的经济关系研究。企业联盟理论认为，单靠一个企业的努力在日益激烈的市场竞争中难以取胜，有必要多个企业结成“联盟”，共同与其他“联盟”竞争。模块三供应链管理的主要思想

二、流程再造与优化思想

20世纪80年代，管理学界提出要在企业的管理制度、流程、组织和文化等方面进行创新。美国企业从20世纪80年代起开始了大规模的“企业重组革命”。这种注重分工的结果导致组织的层次越来越多，组织越来越庞大，业务流程也拉得越来越长。业务流程再造的一个重要支持手段是信息技术。通过信息技术的应用，实现整个业务上的信息共享，去除冗余步骤，使整个业务流程有机结合。IT的使用方法有两大方向：一个是使现存流程自动化；另一个是首先进行流程重构,使效率提高,再用低得多的成本使之自动化。很显然，后者要合理得多。模块三供应链管理的主要思想

三、生产与运作管理思想

生产与运作管理是对生产与运作活动内容有计划、有组织的控制活动，是从效率与安全角度对生产要素投入的具体安排。在生产与运作管理过程中，涉及投入产出过程与运行系统的设计、运作与优化等一系列问题，而顾客的最终满意才是生产与运作管理最终的目标。作为一种运作管理技术，供应链管理将物流管理的覆盖环节进行了有效拓展，不仅实现了企业内部物流功能的整合，而且将与企业紧密相关的供应商、销售商、最终顾客纳入了全程管理。模块三供应链管理的主要思想

四、约束理论中的瓶颈管理思想

约束理论的中心思想是:一个系统的产出速度和产出量取决于系统的瓶颈环节，管理的目标应该放在寻找并消除这样的瓶颈环节上，在其他环节致力于改进，对于企业的整体产出无多大意义。传统的管理思想认为，只要不断地在各个环节、各个部门致力于改进，就可以带来整个系统的改进，即各个部分的最优之和等于整体的最优。模块三供应链管理的主要思想知识小结

供应链就是指在产品生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网络结构。其主要特点包括以用户需求为驱动源，各环节均有不确定性，结构模式复杂，需要动态调整。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，以互联网为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要是制造过程）、满足需求来实现的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零件和制成品等）和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。模块三供应链管理的主要思想知识小结

供应链管理的实施不能一蹴而就，要循序渐进，抓住供应链管理的本质。供应链管理的实施主要包括制订供应链战略实施计划、构建供应链、改造供应链流程、评估供应链管理绩效。供应链管理的主要思想主要有战略管理思想、流程再造与优化思想、生产与运作管理思想，以及约束理论中的瓶颈管理思想等。THANKYOU供应链管理学习情境二供应链的构建模块一供应链的结构与流程供应链网络设计模块二◆熟悉供应链的结构；◆理解不同主体的供应链形态结构；◆理解供应链网络的含义；◆掌握供应链网络的类型；◆熟练供应链分销网络的设计。

学习目标学习情境二供应链的构建IBM的供应链管理供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且可以使社会资源得到优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。案例导入学习情境二供应链的构建

计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法，体现出了有效的供应链管理比品牌经营更好的优越性。戴尔公司的成功为其他计算机厂商树立了榜样，使他们目睹了戴尔公司的飞速成长过程。IBM作为戴尔的竞争者之一，过去倾向于根据库存来生产计算机，由于其制造的产品型号繁多，常常发现在有的地区存储的产品不合适，丧失了销售时机。计算机业面临的另一问题是技术上的日新月异，这意味着库存会很快过时，造成浪费。为解决这些问题，IBM和产业界的其他众多计算机厂商正在改变其供应链，使之能够适应急剧变化的市场环境。案例导入学习情境二供应链的构建

通过实施供应链管理，IBM公司生产的盲目性得到了避免，完整的欧洲区域供应链管理系统所带来的益处是：帮助IBM随时掌握各网点的销售情况，充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求，并且按照订单制造、交货，没有生产效率的损失，在满足市场需求的基础上，增进了与用户的关系；能全面掌握所有供应商的详细情况；合理规划异地库存的最佳水平；合理安排生产数量、时间及运输等问题；合理调整公司的广告策略和价格政策；网上订货和电子贸易；可随时把计算机的动态信息告诉每一位想了解的顾客；并减少了工业垃圾和制造过程对环境的破坏。案例导入学习情境二供应链的构建模块一供应链的结构与流程

一、供应链的结构模型

企业产品的最初来源是自然界，如矿山、油田、稻田、葡萄园、橡胶园等，最终去向是用户。产品因用户需求而生产，最终被用户所消费。产品从自然界到用户经历了供应商、制造商和分销商三个层次，每个层次可能会有多级，并在传递过程中完成产品加工、产品装配等转换过程，被用户消费掉的最终产品仍回到自然界，完成了物质循环，如图2-1所示。（一）链状结构模块一供应链的结构与流程图2-1供应链链状结构雏形模块一供应链的结构与流程

图2-1所示的是一个简单的静态模型，表明了供应链的基本组成和轮廓概貌，可以进一步将其简化成链状模型，如图2-2所示，把商家都抽象成一个个的点，称为节点，并用字母或数字表示。节点以一定的方式和顺序联结成一串，构成一条图学上的供应链。若假定C为制造商，则B为供应商，D为分销商；同样的，若假定B为制造商，则A为供应商，C为分销商。一旦产品的最初来源（自然界）、最终去向（用户）及产品的物质循环过程都被隐含抽象掉了，就形成了一种供应链链状模型。图2-2供应链的链状结构图1.供应链的方向

在供应链上除了有物流和信息流外，还存在资金流。在正常情况下，物流的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向分销商。在供应商的研究中，也按照物流的方向来定义供应链的方向，以确定供应商、制造商和分销商之间的顺序关系。图2-2中的箭头方向即表示供应链的物流方向。模块一供应链的结构与流程2.供应链的层级

在图2-2中，定义C为制造商时，可以相应地认为B为一级供应商，A为二级供应商，而且还可依次地定义三级供应商、四级供应商、五级供应商……同样，可以认为D为一级分销商，E为二级分销商，并依次地定义三级分销商、四级分销商、五级供应商……一般来讲，一个企业应尽可能考虑多个供应商或分销商，这有利于从整体上了解供应链的运行状态。模块一供应链的结构与流程模块一供应链的结构与流程（二）网状结构图2-3供应链的网状结构模型1.入点和出点

在网状模型中，物流做有向流动，从一个节点流向另一个节点。这些物流从某些节点补充流入，又从某些节点分流流出。这些物流进入的节点称为入点，物流流出的节点称为出点。入点相当于矿山、油田、橡胶园等原始材料提供商，出点相当于用户。模块一供应链的结构与流程2.子网

有些厂商规模非常大，内部结构十分复杂，与其他厂商相联系的只是其中一个部门，而且内部也存在着产品供应关系，用一个节点不能表示这些复杂关系，可以将表示这个厂商的节点分解成很多相互联系的小节点，这些小节点构成一个网，称为子网。引入子网概念后，C与D的联系如图2-4所示，这时仅需考虑C2与D的联系，而不必考虑C1、C3、C4与D的联系。子网模型适合于描述企业集团的组织结构。模块一供应链的结构与流程模块一供应链的结构与流程图2-4供应链子网模块一供应链的结构与流程

二、不同主体的供应链形态结构

在以制造企业为主导的供应链中，核心企业是制造企业，它根据客户订单进行产品开发、原材料采购、制造、仓储、配送并提供售后服务，如图2-5所示。（一）以制造企业为主导的供应链形态结构模块一供应链的结构与流程图2-5以制造企业为主导的供应链形态结构模块一供应链的结构与流程

实施有效的供应链管理是零售企业提高自身竞争优势和获利能力的驱动力，也是零售企业发挥核心竞争力的必要手段。沃尔玛的成功经验告诉人们，大型零售业要获得市场上的统治地位，不是通过与本行业中单个对手竞争，而是靠加强在同一条供应链上的批发商、制造商及供应商的联盟来实现，如图2-6所示。（二）以零售企业为主导的供应链形态结构模块一供应链的结构与流程图2-6以零售企业为主导的供应链形态结构模块一供应链的结构与流程

所谓第三方物流是指为客户提供所有的或一部分供应链物流外包服务，以获取一定的利润的物流供应商。第三方物流提供的服务范围很广，它可以简单到只是帮助客户安排一批货物的运输，也可以复杂到设计、实施和运作一个公司的整个分销和物流系统，努力基于信息和知识为客户创造附加值。第三方物流帮助企业节约物流成本，提高物流效率。欧洲物流服务市场约四分之一都是由第三方物流来完成的，很多仓储和运输业务也都是由第三方物流来实现，如图2-7所示。（三）以第三方物流企业为主导的物流服务供应链形态结构模块一供应链的结构与流程图2-7以第三方物流企业为主导的供应链形态结构模块一供应链的结构与流程

三、供应链流程分析的方法

环节法是将供应链流程分解为一系列的环节，每一个环节用来连接供应链中两个相继出现的阶段。供应链流程环节法分析对提高决策的可操作性很有帮助，因为它清楚地界定了供应链中每个成员的角色和责任。假定供应链由五个阶段组成，如图2-8所示。所有的供应链流程都可以分解成四个环节，如图2-9所示。1.供应链流程的环节法分析模块一供应链的结构与流程图2-8供应链阶段图模块一供应链的结构与流程图2-9供应链环节图模块一供应链的结构与流程

推/拉法是根据其运营是响应一个顾客订购还是预期多个顾客订购，将供应链流程分为两个大类：拉动流程和推动流程。拉动流程是由一个顾客订购启动的，而推动流程则是由对多个顾客的订购预期引发并运行的。在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的；而在推动流程执行过程中，需求是未知的，因此必须进行预测。由于拉动流程是对顾客需求的反应，因而也可以被视为反应性流程；相应地，推动流程可以被视为推测性流程，因为它们是根据预测进行的，而不是对顾客实际需求的反应。2.供应链流程的推/拉法分析模块一供应链的结构与流程资料卡供应链设计的原则

（1）自上而下和自下而上相结合的设计原则。在设计供应链系统时，通常是先由高层管理者从企业发展战略规划的角度考虑，根据市场环境的需求和企业发展的现实状况，制定宏观的设计目标，然后由下级实施部门从各个操作环节和流程出发进行供应链流程的设计。在设计过程中，下级设计部门经常就一些问题与高层管理人员进行沟通交流，双方从上、下两个层次对设计目标和设计细节作适当地调整，达成可以继续设计的共识。因此，供应链设计通常采用的是自上而下和自下而上相结合的综合设计方法。模块一供应链的结构与流程资料卡

（2）简洁性原则。简洁性原则是供应链设计遵循的一个重要原则。为了保证供应链具有灵活、快速响应市场的能力，供应链的每一个节点，如作业、资源或节点企业，都应该具有敏捷、简单、活力及快速实现业务流程组合的特点。所以，在设计或改造供应链时，供应链上的无效作业要尽可能地减少，可以自动化处理的作业尽可能由自动化设备来处理，供应商的选择要少而精，合作伙伴的选择要具有战略性，采购管理要保证能减少采购成本，推动准时生产，推行精益思想。模块一供应链的结构与流程资料卡

（3）协调与互补性原则。供应链是一根长长的链条，涉及众多的成员和复杂的供求关系。在设计供应链时，核心企业在选择供应链上节点企业的过程中，应该遵循强强联合的原则，注意强调供应链的内部协调和优势互补，充分实现最大限度地利用外部资源的目的，使每个节点企业集中精力致力于其核心业务的发展，以充分发挥各成员的主动性和创造性，形成一个团结、和谐和富有战斗力的竞争集体。这些独立的单元化企业具有自我组织、简单优化、面向目标、动态联合、动态运行、活力充沛的特点，能够快速联合其他单元企业，对客户需求能作出有效反应，从而实现供应链业务的快速运行。另外，协调性还包括供应链系统与周围环境之间的协同。模块一供应链的结构与流程资料卡

（4）战略性原则。随着经济全球化的发展，企业为了保持市场竞争优势，逐渐从传统的注重个别企业管理转变为重视供应链管理。而在实践中，供应链管理是需要成本的，特别是在供应链管理思想尚未完全深入人心，链上成员间的配合还不够默契的情况下，因此，保持设计者的战略眼光，力求从全局的角度来规划和设计供应链，使供应链的所有环节都向着同一个目标运转，显得十分必要。另外，在供应链竞争时代，企业的发展战略是依托供应链战略来实现的，因此，供应链的设计应与企业的战略规划（如产品规划和市场规划）保持一致。（5）动态与发展性原则。供应链构建之后不可能一成不变。随着市场环境的变化，链上合作伙伴关系的调整，企业内部组织和其他因素的改变，原有的供应链可能会存在这样或那样的问题。这就要求企业在设计供应链时，尽量留有余地，只有这样，才能防患于未然。总的思路是，所设计的供应链应该是充满活力而不是僵硬、死板的，应具有一定的自适应和自修补能力，能够随着市场环境的变化而自我调整、自我优化。模块二供应链网络设计

一、供应链网络的含义与特性

对于供应链网络的定义，有的学者认为供应链网络是由相互合作的企业实体共同作用，对一种或多种产品进行采购、生产、分销、消费等一系列相关活动所组成的网络。考虑到供应链的定义，有的人还提出供应链网络是由多条供应链相互交错所形成的网络。由以上对供应链网络的定义可得出，供应链网络是包括对一种或多种产品进行采购、生产、销售、消费等一系列相关活动的，涉及对商流、物流、资金流和信息流控制的，由若干条供应链相互交错形成的网状结构模式。（一）供应链网络的含义模块二供应链网络设计

供应链是一个复杂的系统，又具有网络组织特性。从组织学上看，供应链系统是一个组织，而且是边界范围大于某一企业的更大组织，是由许多企业（或者说企业中特定的业务经营单位）构成的“超级组织”，也可称为企业间组织。企业间的典型形态是一种网状的关系，即网络。从理论本质上来说，供应链网络是由独立运营的业务单位或企业作为网络节点所构成的联盟体，通称为网络化联结的组织。因此，以系统观来分析考察供应链，它实际上是一个在向最终顾客提供某种产品或服务的过程中，由拥有独特能力的若干经营单位（节点企业），通过一系列相互联系的流程而形成的某种虚拟化的整体。（二）供应链网络的特性1.供应链网络的组织特性模块二供应链网络设计2.供应链网络的结构特性（1）多级性。（5）交叉性。（2）动态性。（3）层次性。（4）跨地域性。模块二供应链网络设计

二、供应链网络的类型与设计模式（一）供应链网络结构类型的分类

供应链网络存在许多类型的结构，按照不同的特点和分类原则，供应链网络可划分为不同的结构类型。模块二供应链网络设计1.根据交叉的程度划分1.2.3.平行的供应链网络。完全交叉的供应链网络。部分交叉的供应链网络。模块二供应链网络设计图2-10供应链的三种结构类型模块二供应链网络设计2.根据各级间的供求关系划分

（1）只有相邻级供求关系的供应链网络。

（2）非相邻级间存在供求关系的供应链网络。模块二供应链网络设计图2-11非相邻层之间存在供求关系的供应链网络模块二供应链网络设计3.根据网络中有无闭环划分

（1）闭环供应链网络。（2）无环供应链网络。模块二供应链网络设计图2-12存在逆向物流的闭环供应链网络模块二供应链网络设计（二）供应链网络的设计模式

分销商储存并采用一揽子运输方式，是指存货不是由制造商储存在工厂，而是由分销商或零售商储存在中间商的仓库，使用一揽子运输方式将货物从中间商的仓库运送到最终顾客。分销商储存并使用一揽子运输非常适合于中间件的快速运输。分销商储存也适用于顾客需要比制造商储存更快的运输速度，但是并不需要立即发货。分销商储存可以持有一些较少品种的货物，但是比零售商储存要多。1.分销商储存并采用一揽子运输方式模块二供应链网络设计

末端的配送是指分销商/零售商直接把商品(产品)配送到消费者家中而不是使用包裹运输的方式。使用末端运输的运输费用是最高的。这是因为包裹运输是通过许多的零售商运输的，并且可以获得较好的经济规模。设施和过程费用在使用这种方式时是较高的。设施费用比使用零售商的网络费用要低，但是比制造商或分销商储存要高；而过程费用比零售商网络要高，因为所有的顾客参与是有限的。一个杂货商店采用末端运输，执行所有的程序直到产品运送到顾客家里，不像超市有那么大的顾客参与度。2.分销商储存并采用末端运输方式模块二供应链网络设计

与纯粹的直接运输方式不同，联合运输组装订单中从不同地点运来的组件，以便顾客得到的是几件订购的运送品。在大多数情况下，其运输费用比直接运输要低。因为在运输给顾客之前，先在物流中心或配送中心进行组装。相比于3个直接运输来说，一个需要3个工厂产品的订单，只需要一次运输就可以到达顾客手中，减短的运输过程节约了运输成本。相对于直接运输，联合运输的主要优势在于运输成本低和改进的顾客体验；主要的劣势在于协调资源困难。3.制造商储存并采用联合运输方式模块二供应链网络设计

在这种方案中，产品直接从制造商运达最终顾客，中间经过零售商取得订单并发出送货要求。这种方式也可称为直接运输。所有库存存放在制造商处，信息从顾客处经过零售商流到制造商处，而产品直接从制造商运送到顾客手中。直接运输的运输成本较高，原因是直接运送到最终用户的平均距离更远，并且包装承载物必须被用来运输产品。比起卡车或小卡车的承载物，这种运输的包装承载物每单位的运输成本更高。使用直接运输，一个顾客订单从几个供应商那里用多种载运方式运达顾客手中，这种集合向外运输的损失更加加大了成本。4.制造商储存并采用直接运输方式模块二供应链网络设计

制造商或分销商储存并采用顾客提货，在这种方式里，存货被存储在制造商或是分销商的仓库里，但是顾客采用互联网或是电话发出他们的订单，然后到指定的提货点去取他们的货物。5.制造商或分销商储存并采取顾客提货方式模块二供应链网络设计

零售商存货并且采用顾客提货的方式中，存货就地储存在零售商的仓库。顾客自行到零售商的仓库或者从网上或电话发出订单，然后在零售商的商店提取货物。6.零售商储存并采取顾客提货方式模块二供应链网络设计

三、供应链分销网络的设计

供应链分销网络是一群企业或机构的集合，在从原始卖主到最终买主的营销过程中，进行产品或设施的物权交换。在整个供应链中，商品的分销业务是通过分销网络系统的运转实现的。生产制造企业通过各地分支机构、代理商、最终销售网点将自有品牌商品或代理品牌商品传递到最终消费者手中，商品销售的所有环节组成了企业的分销网络。对于一个完整的供应链分销网络来说，首先，分销业务涉及生产企业的内部组织结构，包括位于各国的办事机构、各省市的分公司、各地市的办事处、各区县的代表处等；其次，分销业务也涉及与生产制造商有关的各类客户、合作伙伴，包括经销商、批发商、代理商、零售商，以及直销客户、团体客户等。模块二供应链网络设计（一）供应链分销网络设计的原则1.确保核心企业主导地位，合理分配利益（2）（1）（3）合理分配利益原则。确保核心企业主导地位。协调、平衡的原则。模块二供应链网络设计

当今社会竞争激烈，企业为了自身的生存和发展，必须树立以满足客户的需求为目的、以市场为导向的经营管理思想。企业分销网络的服务对象是数量多而又不固定的客户，他们的需求在方式上和数量上是多变的，有较强的波动性，容易造成供需失衡。因此，不仅要密切关注工厂自身的经营状况、产品质量，同时还必须使企业所设计的分销网络接近目标消费者，及时供应产品，满足消费者在销售时间和地点上的需求。2.以市场和客户需求为导向模块二供应链网络设计

企业建立分销网络的目的是借助中间商更加有效地把产品推向目标客户市场，获得最大化的收益。因此要注意提高流通的效率，不断降低流通过程中的费用，使分销渠道各阶段费用合理化，这是降低产品成本，取得竞争价格优势的重要环节。要使客户满意，就必须有较高的服务水平。随着客户服务水平的提高，销售收入会增加，但是销售成本也随之增加。由于服务水平与收入和成本之间的这种效益背反关系，所以为了保证收益，通常会将服务水平限定在一个比较合理的范围内。在实际工作中，通常是先确定一个合理的客户服务水平，然后寻找达到这一水平的最小成本。3.以效益最大化为目标，同时兼顾效率模块二供应链网络设计

在设计供应链分销网络时，一个很重要的前提是要保持整个分销网络信息的畅通，以便企业及时了解市场需求信息、产品库存和销售情况，提高市场反应速度和决策的准确性，增强市场竞争力。为了保持网络信息畅通，提高分销网络管理的信息化水平，企业必须自己建立一个覆盖整个供应链分销网络的管理信息系统。4.保持网络信息畅通模块二供应链网络设计

分销服务是指企业在分销过程中与需求客户进行良好的沟通和使客户保持满意等有关的各项活动的总和。对分销服务进行有效的实施和控制并取得优秀的表现，可以使企业从竞争对手中脱颖而出，从而区别于其他供应商并创造价值和提高客户满意度。分销服务是企业分销网络设计的重要基础。5.以分销服务为基础模块二供应链网络设计（二）供应链分销网络设计的影响因素1.企业特性

企业的特性对分销网络设计有很大的影响。企业的信誉、资金状况、经营能力等，决定了它的市场规模和选择什么样的网络设计结构及对分销网络的控制力。企业通过对公开数据和收集的原始数据进行评估，并比较企业的生产能力和风险承受能力，就可大致预测市场潜力与可能遇到的风险。企业的特性还决定了其对分销网络的控制力。对网络的有效控制，可以及时了解产品的销售时间、数量和地点，准确评估产品在市场上的地位及变化趋势，为企业分销网络的设计和改进提供信息。模块二供应链网络设计

分销服务是指企业在分销过程中与需求客户进行良好的沟通和使客户保持满意等有关的各项活动的总和。对分销服务进行有效的实施和控制并取得优秀的表现，可以使企业从竞争对手中脱颖而出，从而区别于其他供应商并创造价值和提高客户满意度。分销服务是企业分销网络设计的重要基础。2.客户特性模块二供应链网络设计

中间商作为分销网络的重要组成部分，它的特性也是分销网络设计中必须考虑的一个重要因素。中间商特性主要包括市场覆盖范围、声誉、管理能力与态度。分销网络中不同类型的中间商因其特性不同，在执行分销任务时具有各自的优势和劣势。企业要注意充分利用中间商的长处，规避其不足，这样可以建立广泛且颇具竞争力的分销网络来销售其产品。3.中间商特性模块二供应链网络设计

制造商的产品是为了满足客户需要，这就使得产品的物理性质、化学性质各不相同，产品特性差异很大。为此，只有选择适合的分销网络模式，才有利于产品销售。一般来讲，物理性质不稳定的易腐商品要求比较直接的分销，因为拖延和重复会造成巨大损失，如各种新鲜水果；体积庞大的产品，如建筑材料或者软饮料，则要求采用运输距离短的分销模式，使产品在从制造商向消费者移动的过程中搬运次数最少；对于非标准化产品，如顾客定制的机器设备和特制模型等，则由企业销售部门直接销售。4.产品特性模块二供应链网络设计

有市场活动就有竞争的存在，竞争对手的分销网络对企业的分销网络设计存在重要影响。制造商要进入或接近经营竞争者产品的销售网点，就必须借助分销网络。企业可以采用积极竞争或标新立异两种竞争手段，选择与竞争对手相同的分销网络，或者回避竞争对手，采用不同的分销网络。5.竞争特性模块二供应链网络设计

环境因素对分销网络设计的影响既多又杂，可分为社会文化环境、经济环境、竞争环境和政府环境。社会文化环境是指一个国家或地区的社会结构、社会风气、意识形态、道德观念及民族的文化传统等因素所构成的企业分销网络的外在环境。经济环境是指一个国家或地区的经济发展水平，包括宏观经济运行机制、企业运行机制及利益分配机制等经济运行的各种条件，可以具体到产业机构、资源分配、经济周期、通货膨胀与科学技术水平等各种具体概念，对网络的设计存在重大影响。竞争环境是指竞争对手对企业的市场分销网络及成员所施加的压力，也就是使该网络的成员面临被夺去市场的压力。政府环境是指政府的各项方针、政策对分销网络设计的影响。6.环境因素模块二供应链网络设计（三）供应链分销网络的设计要点

设计供应链分销网络是一项复杂的系统工程。下面以最具代表性的供应链二级分销网络为例对供应链分销网络进行设计。供应链二级分销网络结构图如图2-13所示。图2-13供应链二级分销网络结构图模块二供应链网络设计

通常，客户的需求体现为各个需求点的销售量。对任意一个需求点而言，客户的需求量是不断变化，无法确定的。即便在某一个固定时期内，如一周、一个月或者一年内，它的需求量是可测的，生产企业也不能完全将这些数据作为下一个周期内客户的需求量来进行生产。虽然需求是无法预知的，但是在某一个周期内它的变动规律却是可以推测的。客户的需求量是不断变化的，具有随机性，因此，可以将需求量用随机变量来表示。这样不仅使预测数据更加科学，也能更好地为企业进行生产和配送提供信息。1.需求模块二供应链网络设计

成本控制对于任何一个企业来说都是十分重要的问题，而对于供应链中主导分销网络建设的制造企业尤为重要。供应链中涉及众多成员，当分销网络设计完成并投入运营后，短期内很难进行较大变动，如果事先没有做好成本分析，将使企业的发展受到巨大影响。对于主导分销网络建设的制造企业，分销网络的建设总成本主要包括三部分，分别是产品生产总成本，建设、运营分销中心和分销点的总成本，以及产品运输总成本。2.成本模块二供应链网络设计

配送是在供应链分销网络设计环节中至关重要的一环，无论选取哪些需求点建立分销中心，或是分销中心负责向哪些需求点供货，当运送产品从工厂到分销中心或者从分销中心到分销点，都要考虑到配送时间问题。配送时间的长短，直接关系分销网络设计得好坏。使配送时间满足一定的限制水平，如在客户限定的时间之内，就必然会提高客户服务水平，使客户满意。事实上，企业并不可能知道每个客户要求的满意时间是多少，一般情况下，配送时间越短，客户越满意。但是在实际配送时间控制上，考虑到成本等诸多因素，企业不可能让所有的客户都非常满意。3.配送时间模块二供应链网络设计

企业可根据自身实力和市场需求状况确定建立分销中心的数量。对于分销中心的选择，定性研究主要集中于需求点以往的销售业绩、产品市场覆盖率、潜在需求、管理和服务水平等。对这些因素进行综合评比，以判断其中有分销能力和市场竞争优势的需求点，将它们建成分销中心。分销中心选择的定量分析则复杂得多，需要将生产企业和需求点结合起来分析。分销中心除了满足自身的产品需求外，也需要为某些未成为分销中心的分销点(需求点)供货。4.分销中心的选择及其需求点供货的确定模块二供应链网络设计

四、供应链物流网络规划

物流网络是由制造工厂、仓库、物流中心、零售商及在各机构之间流动的物质产品组成的实体网络。物流网络构造就是通过网络分析、优化，确定整个物流供应链中的工厂、物流中心、仓库等设施的位置、数量，使物流系统合理化，在保证一定的物流服务水平的条件下实现降低物流成本的目的。图2-14显示了一种典型的供应链物流网络结构。（一）物流网络的含义及结构模型模块二供应链网络设计图2-14一种典型的供应链物流网络结构模块二供应链网络设计（二）供应链物流网络的构建流程

在开始设计企业的物流网络时，最重要的是成立对物流网络设计过程各个方面负责的物流网络构建团队。这一团队的首要任务是分析企业的总体战略目标，了解企业根本的业务需要和企业所参与的供应链；其次是设置物流网络设计所要达到的目标，如物流成本和物流服务水平目标。1.建立物流网络构建团队模块二供应链网络设计

物流审计是指考察物流运作的现状以确定物流成本和顾客服务水平，为物流网络的构建提供基础数据。物流审计使得物流构建团队对企业的物流运作过程有一个深入、全面的了解，它通过收集各种类型的重要信息为网络设计提供基础数据。（1）所需数据及其来源。（2）将数据转化为信息。对网络设计问题，应对所收集的数据进行如下研究：①确定数据单位。②对产品进行分类组合。③估算运输费率。④处理顾客分布点。⑤估计运输里程。⑥权衡设施的成本。⑦预测物流需求。⑧其他限制因素。2.物流审计模块二供应链网络设计3.确定物流网络建模方案（1）最优化模型。（2）探索性模型。（3）模拟模型。（4）重力区位模型。模块二供应链网络设计

在应用网络设施选址模型计算出最优选址点后，下一步工作就是详细分析这些候选设施点的区位因素，从中找出最优的地点以配置物流设施，即对设施的地址选择作出决策。在设施地址选择的决策过程中，网络构建团队除了要认真分析影响物流网络构造的因素以外，还应分析与待选设施点有关的一些区位因素。对于这些因素，可以根据它们与成本的关系来分类。与成本有直接关系的称为成本因素，可以用货币、重量、体积、距离等单位统一表示；与成本无直接关系，但能间接影响产品成本和企业未来发展的称为非成本因素。4.物流网络设施选址决策模块二供应链网络设计（三）供应链物流网络的评价与优化1.物流网络的评价客户满意度与质量。

成本。AB资产。D时间。C模块二供应链网络设计

物流网络是物的流通渠道，物流网络的好坏直接影响物的流动效率和成本。面对经济全球化和竞争日益激烈的市场环境，顾客的种类、数量、服务需求等都可能在时间和空间上产生变化，企业有必要积极关注物流网络各环节的管理水平、库存水平和服务水平，以及供应成本、生产成本和销售成本，不断地优化整条供应链的物流网络以提高其竞争优势。在实际运作中，企业必须为其网络的重新定位留有余地，并对所有设施进行阶段性评估。2.物流网络的优化模块二供应链网络设计知识小结

供应链的结构随企业、产品的不同而有所区别。但是，不同企业、产品的供应链却呈现着一些共同的特性，这些特性可以归纳为链状结构和网状结构两大类。供应链流程分析包括供应链主要流程的划分和供应链主要职能的分析确认。在这一阶段主要集中于确认供应链中关键性的职能，可以采用环节法和推/拉法分析。供应链网络是包括对一种或多种产品进行采购、生产、销售、消费等一系列相关活动的，涉及对商流、物流、资金流和信息流控制的，由若干条供应链相互交错形成的网状结构模式。模块二供应链网络设计知识小结

供应链网络模式设计的好坏，直接影响物流过程的效率和顾客服务水平。供应链网络设计模式包括分销商储存并采用一揽子运输方式、分销商储存并采用末端运输方式、制造商储存并采用联合运输方式、制造商储存并采用直接运输、制造商或分销商储存并采取顾客提货方式、零售商储存并采取顾客提货方式。供应链物流网络的构建流程是：首先建立物流网络构建团队，然后组织物流审计，再确定物流网络建模方案，最后进行物流网络设施选址决策。THANKYOU供应链管理学习情景三供应链的整合模块一供应链管理产生的背景供应链整合的实施供应链整合的技术模块二模块三◆理解供应链整合的含义；◆掌握供应链整合的重点；◆了解供应链整合的环境；◆熟悉供应链整合的过程；◆理解EDI技术和CPFR技术。

学习目标学习情景三供应链的整合上海通用的供应链整合在上海通用汽车有限公司（简称上海通用）CIO张新权的眼里，汽车行业的信息化有以下两个与众不同的地方：（1）复杂。汽车是个大件，其构造复杂，零部件通常有几万个，不同车型完全不一样，相同车型又有很多个性化要求。因此，从订单审核到生产计划、物料计划的制订再到销售，这个流程相当复杂。（2）回报率高。对于汽车行业来说，如果信息化体系运作顺畅，对业务的提升帮助特别大，投入产出比很高。无论是就降低库存而言，还是提高资金周转率，都能创造非常巨大的利润。因此，说张新权是汽车信息化的“力挺派”一点也不错。案例导入学习情景三供应链的整合

上海通用的信息化系统分为三大块：商品化软件、通用全球系统和本地开发系统。其主要的业务运作运行在商品化软件上；涉及生产制造方面是用通用全球系统（通过广域网和通用全球系统实时连接，共享一些数据和信息）来实现；而很多中国单元业务和特别的业务需求（如跟经销商和供应商方面的协同、质量检测控制等）及前两种系统不能实现的功能则通过本地开发系统来实现，这一部分是企业竞争能力的核心所在。案例导入学习情景三供应链的整合

在上海通用建立之初，其IT系统的关键部分主要是沿用通用全球核心公共系统标准，虽然覆盖从接订单到交货到用户的整个流程，但美中不足的是，由于通用核心公共系统是10多年前开发的，开发语言陈旧、系统庞大，比起目前新兴的技术系统，运行维护成本极高。再加上这套系统是从美国远程支持到上海，由于时间差等问题，上海通用系统出现问题时经常很难及时解决。为了解决这些问题，CIO张新权主导发起了“用更加经济先进的新IT系统替代旧核心公共系统”的可行性研究，经过6个多月的测试之后最终决定实施SAP的IS-AUTO系统，并选择惠普为IS-AUTO系统提供咨询与实施服务。案例导入学习情景三供应链的整合

以后的运营实践证明，张新权这一明智的决定，为上海通用带来了非常可观的经济效益。张新权说，与其他产品的制造不一样，汽车制造是一辆车就是一个订单，一辆车有近2万个零部件、2000多道工序，物料是要按工序排好的，计算精度必须要以车为单位、精确到每小时才行，一句话概括，就是所有的效益都在供应链上。供应链的顺畅与精确是信息系统肩负的主要任务，而上海通用的老系统可以说并不能胜任这项工作，这一切都要依靠新的IS

AUTO系统来实现。在中国惠普的帮助下，历时两年多的SAPIS

AUTO（汽车行业SAP解决方案）加上APO（高级计划优化器）项目成功在上海金桥南厂上线，其最大的价值就在于对整个供应链业务的整合。案例导入学习情景三供应链的整合

张新权算了一笔账：IS-AUTO系统运行以后，销售订单从经销商那里传送到上海通用之后，就会汇总到生产订单管理系统，然后通过生产计划系统制订物料计划，上线生产，这一过程完全是按需定制的。在这一过程中，用户可以随时了解自己订购车辆的生产进度，并可以根据生产进度更改已有定制；而上海通用，则可以在车辆还在生产线上时就知道它是卖给谁的，运输计划可以同时跟进，车一下线就可以马上运出。张新权说：“保守些计算，上了IS-AUTO系统后，我们的库存成本平均比以前减少了1～2天，财务运作效率提前了2～3天，经销商至少可以节约2天的财务成本，因为通过这个系统，经销商可以比以前提前2天获知汽车下线的信息，对他们来说大大提高了资金的周转率。”案例导入学习情景三供应链的整合

事实上，SAPIS-AUTO系统已经成为上海通用汽车IT系统的神经中枢，它覆盖了上海通用从接订单到给最终用户交车的整个流程，并且与经销商管理系统、供应链管理系统、工厂底层管理系统等形成紧密连接，其最大的特色是按需定制、柔性管理。据张新权介绍，过去上海通用应用的SAP/R3系统不能支持汽车的“柔性生产制造”（即在一条生产线上可以随时生产多种不同的车型，并且除了一些基本的共性模块，如车身、底盘之外，其他一切部件包括发动机、变速箱等都成为选择性模块，可以根据客户需要进行多种组合），而且也不能够支持真正的JIT(justintime，恰时生产)，而这两点恰是现代汽车业竞争的关键。案例导入学习情景三供应链的整合

为此，上海通用曾经开发过一套自己的生产管理系统，与SAP的ERP系统结合在一起使用，虽然很好地解决了不同车型在同一条生产线流水作业的问题。但由于这种生产方式要求材料供应商必须处于“时刻供货”的状态，增加了他们的存货成本，他们便把部分成本折算在给通用供货的价格中。这样一来，整条供应链的成本并没有降低。为了克服这个问题，上海通用将IS-AUTO与先前开发应用的供应商管理系统(e

supply)进行了对接，实现了与供应商的即时沟通，使供应商能根据通用的生产计划安排自己的存货和生产计划，同时也减少了对他们的存货资金的占用。一旦供应商在原材料、零部件方面出现问题，IS-AUTO系统，也可以向上海通用汽车提供预警，以便很快地启动“应急计划”。应用了SAPIS

AUTO系统的上海通用，成为国内首个、全球屈指可数的成功实现了全价值链整合应用IT系统的汽车公司。案例导入学习情景三供应链的整合模块一供应链整合概述

一、供应链整合的含义

供应链整合就是以核心企业为核心，对行业供应链上相关的过程、组织、流程及其管理的优化，以提高整个供应链绩效的经营管理活动。供应链整合是将供应链上所有的相关链条和环节按照一定的集成方式和模式进行再构造和再组合，使其优化成为一个更为有机运行的行为和过程，而不是整合单元之间的简单叠加。其目的在于更大程度地提高核心企业及其供应链的整体功能，以更加有效地实现系统目标，更大程度地激发和提高供应链管理系统的整体绩效。因此，供应链整合是一种供应链伙伴之间为了给顾客提供更高的价值并提高自身竞争优势，而进行更高水平合作的管理方法。模块一供应链整合概述

二、供应链整合的内容与重点

一般来说，供应链整合包括以下内容：（1）供应链上信息流、物流、资金流及其管理的流程整合。（2）原材料供应、产品生产制造、产品分销、送至用户的流程整合。（3）供应商、制造商、分销商、零售商、用户的节点整合。（4）供应链运作过程各种管理思想、管理组织、管理技术、管理方法的综合整合。（一）供应链整合的内容模块一供应链整合概述资料卡供应链整合的发展阶段总结近年来供应链整合的特点，将供应链整合分为以下四个阶段：（1）职能供应链整合阶段。此阶段是指企业开始进行内部功能的整合，如形成统一的物料管理、制造管理和分销管理职能。（2）内部供应链整合阶段。此阶段实现了企业的边界内物流职能与其他职能的整合与战略统一，某种程度上反映了物流行为对其他各个企业职能的影响。（3）外部供应链整合阶段。此阶段是跨企业边界的物流行为的整合，也被视为许多独立企业在供应链网络上达成协议基础上的组合，通过逐步推动组织再造以进行各部门的整合，最后达到跨越组织整合的供应链目标。（4）整合化供应链网络阶段。此阶段是企业之间形成供应链网络联盟，最终实现业务协同、组织协同，共同面对原材料的输入和最终的市场需求，如图3-1所示。模块一供应链整合概述图3-1供应链整合发展阶段模块一供应链整合概述

成员企业的协调合作是进行供应链整合的具体实施行为。只有各个成员企业之间积极地进行相互的协调合作，整个供应链才不至于成为一团散沙，不至于在相互侵压中丧失系统优势。一方面，成员企业之间树立以大局为重的观念，通过利益调整，协调节点企业的库存、物料采购、生产、营销和货运计划，可以使供应链的整体优势得到具体体现，同时保证各个企业都能从这一供应链共同体的运营中获得效益；另一方面，供应链遵循强强联合的原则选择各个节点企业，使各个企业集中精力致力于各自核心业务的优化，以实现供应链整体业务体系的快速重组。（二）供应链整合的重点1.成员企业的协调合作模块一供应链整合概述

信息整合是指供应链成员企业之间信息和知识资源的共享。通过对需求信息、存货状况、生产时间安排、开工计划、促销计划、市场预测和货运时间安排等诸多信息资讯的共享，可以明确整个供应链的价值增值空间。在明晰可以改进的环节后，供应链企业就可以采取措施改进整个供应链的绩效。因此，信息整合是开展其他流程整合的基础，只有基于准确、及时、充分的信息，供应链企业才能正确地作出系统改进决策。同时，通过信息的整合也能避免成员企业之间因“信息黑箱”而引起过高的库存、迟缓的市场回应速度和错误的生产销售计划。2.信息整合模块一供应链整合概述

创建成员企业利益机制是确保链节企业围绕供应链整体利益运行的制度保障。由于企业追求的目标是自身企业的利润最大化，这可能与供应链共同体追求的系统最优目标相冲突，因此就有必要建立一种利益协调机制，对为了实现系统目标而使个体目标受损的企业给予一定的补偿，这种补偿来自从供应链系统优化中获益较大的那些节点企业。3.创建成员企业利益机制模块一供应链整合概述三、供应链整合的意义1.降低库存水平，减少库存成本2.简化组织，提高管理效率3.缩短交易时间，节约交易成本4.提高产品质量模块一供应链整合概述四、供应链整合的理论基础1.相关性4.有序性

3.整体性2.动态性模块二供应链整合的实施一、供应链整合的环境与途径（一）供应链整合的环境

良好的供应链整合的外部环境至关重要，是供应链整合实施能够成功的基础保障。其具体包括地方政府的支持、供应链主导企业推动，以及市场机制的运作。

政府应该