企业文化-公司持续发展的源泉

企业文化

——公司持续发展的源泉目录企业文化概述企业文化层次与重要性如何进行企业文化建设如何进行核心层企业文化建设如何进行企业文化管理附件：企业文化建设调研问卷什么是文化和企业文化？人造饰品和行为基本价值观潜在假设文化在了解什么是企业文化之前我们先要知道什么是文化？文化就是人们世代相传的生活方式和行为模式，它主要指人们共同的价值观和态度。物质、视觉和行为文化精神文化企业哲学企业文化企业文化就是在企业哲学指导下的企业共同价值观体系与行为准则；它是企业解决如何在外部生存以及企业内部如何共同生活的一套哲学。对企业文化的定义很多，我们的企业文化定义是在企业哲学指导下的企业共同价值观体系，以及在此领导下的员工行为及物质、视觉文化体系。企业的经营过程其实就是一部处理内外部矛盾的发展史，在这部发展史中，最难解决的一对矛盾就是企业追求的目标是“利润”还是“崇高理想”，而优秀的公司追求的是务实的理想主义。这就是企业哲学，即是务实的又是理想的。企业文化多重定义形成组织效能的——共同认知系统大家都能认可的——习惯性行为方式隐含在价值观背后——基本假设系统企业成员间达成的——团队心里契约企业文化的内涵企业文化的内涵企业文化企业行为社会文化企业文化企业文化是一种“团体经验的学得产物

”

是某个特定团体在学习处理外在适应与內部整合问题时所创造、发现、或发展而来的，由于这个模式运作得很好，因此被视为值得教給新成员，当作认知、思考与知觉的正确方式。美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。为什么优秀公司重视企业文化？中西方组织管理文化的比较中国人以管理家庭的方式管理企业、国家西方人以管理国家的方式管理企业、家庭中西方不同人性假设的差别中西方价值判断的差别中国人重内容，西方人重形式中西方不同人性假设的差别西方人假定：“人之初，性本恶”，道德秩序不足以约束人的恶行，故主张法治。但法治的前提是必须将人们的权利界定清楚，故西方人非常强调对权利界定和对权力制衡。西方人中国人假定：“人之初，性本善”，道德秩序可以约束人的行为，故主张道德治理的人治方法。但人治的前提是清楚地划分人的等级与名分、长幼尊卑等。因而权利的不平等和权力的不制衡就成为人治的前提中国人讲究“君子一言”，西方人讲究纸写笔在。中国人中西方价值判断的差别西方人重效果判断：故重视达到目的的手段，因此工具理性发达，如科学、法律、市场制度、组织形式、分工、程序、策略等。西方人中国人重动机判断：如良心标准、主义标准、动机纯杂标准等。中国人中国人重内容，西方人重形式西方人办事，宁愿损失效率也不可违背程序和预定的规则这些属于形式上的东西。所以西方人做事强调规范化、标准化。西方人中国人办事，重实质、重内容。如强调“言之有物”中国人中西方人的管理方式西方人以管理国家的方式管理企业、家庭以道德秩序治家的方式向中小企业推广相当有效（节约监督、管理、激励成本）。以法律和市场调节陌生人之间的利益关系相当有效。西方人中国人以管理家庭的方式管理企业、国家；家庭内部成员关系与陌生人之间关系的差别：家庭内部关系：以道德、伦理的方式治理（仁、义、礼、信、忠、孝等）。陌生人之间的关系：分毫必计的交易关系。中国人彼得斯和沃特曼的研究领域涉及高新技术领域、消费品领域、传统工业领域、服务行业、能源化工行业等多个领域，研究对象包括惠普、IBM、英特尔、宝洁、3M、柯达等60多家世界知名企业，研究结果总结出了成功企业的八大属性：崇尚行动贴近顾客自主创新以人促产价值驱动不离本行精兵简政宽严并济不断尝试，关键是要去做，倡导科学实验精神倾听顾客，不断从顾客身上学习，为顾客提供最优质的服务和产品激发员工的创造力，鼓励和呵护创新行为，倡导合理的犯错误的次数尊重和关心每一位员工，强化其自信和渴望成就的心理，从而极大释放生产力让员工认同企业价值观，为高于利润的价值目标而努力，保持企业永久的活力不要轻易进入不熟悉的领域，盲目多元化，依托本身的优势获取市场成功保持机构灵活有效，简单明了善于把握集分权的尺度，充分发挥员工主观能动性的同时，保持企业的统一崇尚行动顾客至上创新以人为本社会责任务实专注效率速度平衡中庸《追求卓越》企业文化的共同特征造钟而非报时利润之上的追求公司领导人应当致力于建立组织，而非使公司依赖于领导个人魅力而存在公司能够不断前进的根本原因在于超越利润的价值目的，而只要坚守这些理念，利润将会随之而来固守核心价值的内涵，但随时准备改变和演进其表象激动人心的目标往往光芒四射，它能够激发所有人的能量并使之凝结在一起只有真心认同企业理念，且行为规范与企业要求严格一致的精英分子才可能留在企业内，如教派般界限分明不断尝试，创造机遇，保留有效部分，迅速放弃无效的东西，以更好适应环境用企业内部成长起来的经理人保持核心理念的一贯性永不满足，不断改善，自我要求极为严格，明天要比今天更好，杜绝任何自满保存核心，刺激进步胆大包天的目标教派般的文化择强汰弱的进化自家的经理人永远不够好起点的终点理念宣言只是一个起步，必须持续不断将理念转化为公司的一切作为柯林斯和波拉斯选取部分行业内的一流企业作为高瞻远瞩的公司研究，这些公司历经百年而依然长盛不衰，其中包括美国运通、波音、花旗、通用、惠普、IBM、3M、索尼、沃尔玛等近20家世界知名企业，研究成果认为企业基业长青的奥妙在于：

依赖组织贡献社会持续创新追求卓越富有激情择强汰弱内部提拔永不满足执行《基业长青》企业文化的共同特征领导以身作则以客户为中心培育学习型组织，追求创新尊重员工和合作伙伴谋求可持续发展基于事实的管理速度就是竞争力《竞争力》一书对美国国家质量奖、欧洲质量奖的成功企业框架进行研究，深入研究优秀公司的管理思想和运作模式，总结出了杰出公司的商业原则：良好的企业公民领导富有远见卓识，能够以使命愿景激励员工；身体力行公司的价值观，并使之渗透传达到每个角落企业价值决定于客户感知价值，必须了解今天客户的需求并预测未来客户需求和市场潜力创新是企业内部一种必不可少的商业属性，，培育学习型组织就是为了给创新营造良好的环境管理以人为本，员工与企业共同成长，维持价值链生态，与合作者共创价值关注长短期利益平衡，关注利益相关者的权益，保持均衡发展强调对事实的分析，建立组织绩效评估系统，及时纠偏具备适应快速变化的能力，及时响应市场需求企业应当成为遵守商业道德的典范，承担相应的社会责任以身作则客户至上学习创新人本共享持续发展基于事实速度社会责任拥有《竞争力》企业文化的共同特征中国著名企业家张瑞敏在’99《财富》论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。张瑞敏谈海尔的企业文化目录企业文化概述企业文化层次与重要性如何进行企业文化建设如何进行核心层企业文化建设如何进行企业文化管理附件：企业文化建设调研问卷文化管理是企业管理发展的重大趋势经验管理科学管理文化管理特点工业经济时代知识经济时代管理目标利润高、总量多财富巨增、服务超值管理系统物资资源为主体智力资源为主体管理思想更勤奋地工作更聪明地工作管理组织金字塔、直线组织扁平化、团队组织管理内容人的行动和管理过程标准化信息综合利用形成独特优势管理策略技术驱动、以多求进市场驱动、以快求变管理职能以分工和“管”为主以综合和“理”为主管理关系单向、执行双向、互动管理手段放大了的人的体能智力工具管理人才人是机器和规章的附属物人是最宝贵的资源企业文化的六大功能导向功能引导员工的性格、心理、行为使员工潜移默化地接受本企业的价值观凝聚功能沟通员工的思想感情，融合他们的理想信念，培养激发群体意识令员工产生对工作的自豪感和责任心，增强对本企业的认同感和归属感激励功能公司文化倡导的观念和宗旨，为员工提供了良好激励的标尺员工的贡献受到肯定，将会产生极大的荣誉感和责任心，自觉地努力约束功能公司文化无形的、非正式的、非强制的对员工的思想和行为起约束作用员工依照价值观的指导进行自我管理和控制美化功能让员工发掘工作本身的意义，而不仅作为谋生手段美化工作本身，使之成为一种激励因素协调功能满足顾客不断变化的需求，协调好与社会的关系传递企业文化的信息，得到社会肯定，实现企业与社会的“双赢”企业文化的重要性企业研发能力营销能力管理、架构、运作制度、文化、用人机制美国安然公司案例:畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭

文化之一：“只能成功”诱人作假在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月里相继离开该公司，在他之后还有七人要走，最近的一位是上周离开的董事长肯尼思.莱。这是安然公司的“赢者获得一切”这种文化的缩影。该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了——用前经理玛格丽特.切科尼的话来说——“一座用纸牌搭成的房子”。前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特.霍格伦说：“驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。”文化二：人被轻视“只重结果”－－－“压力锅文化”安然是一个“炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人甚至从要求他们对“联合之路”组织提供大量捐款的信中嗅出了威胁的味道。前安然公司雇员萨利.文森说：“今天你受到了亲睐，明天就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。”畸形的企业文化导致安然的毁灭只许成功诱人作假虚报收入隐瞒债务只重结果人被轻视愿作一切能做的事压力锅文化适合的企业文化推动联想的发展早期文化严格文化亲情文化创新文化求实进取做公司就是做人5%的希望变成100%的现实客户就是上帝认真严格主动高效诚信共享开放平等自由战略转型领导层更迭企业文化的层次显而易见的组织现象

(口号、摆设、结构、程序)用以解释表面现象

(目标、策略、价值、哲学)无意识的信念、想法和感觉

(视为理所当然的)行为和表现形式核心价值和目标基本假定容易改变很难改变企业物质环境好坏是企业文化的一种直观反映考察方面反映的情况企业的建筑装潢生产经营环境企业风格企业领导人的追求企业对员工的态度员工对企业的态度企业生产和经销产品创新意识市场意识质量意识知名度、美誉度企业生活和文化设施企业与职工的关系企业是否奉行以人为本企业是否具有凝聚力、归属感、团队精神无形的文化通过有形的制度载体得以体现审视方面反映的情况企业有没有形成良好的惯例、习俗和传统情感氛围舆论力量文化底蕴企业是否建立了各种必要的文化礼仪企业整体形象员工是否有积极的工作态度和良好的精神面貌企业经营管理水平企业的激励情况规章制度是否健全、合理企业科学管理的水平企业奉行的价值准则规章制度的执行是否严格人治还是制度治人际关系氛围协调工作氛围绝对忠诚潜在意识深层认同表层认同口号共同共同企业信仰价值观行为模式宗教文化与宗教信仰模型企业文化的三个层次－核心层、制度层、物质层制度层物质层物质层：企业标识 企业报纸刊物 企业建筑物 企业礼品 企业广告、招贴画 产品外观包装

…...核心层：企业价值观 企业愿景 企业使命 制度层：企业员工的“游戏规则”员工手册 管理制度：人力资源、财务、 营销、生产、采购等核心层改变难易公司企业文化建设的纵向体系总体战略企业文化建设目标企业文化战略核心层建设制度层建设物质层建设目录企业文化概述企业文化层次与重要性如何进行企业文化建设如何进行核心层企业文化建设如何进行企业文化管理附件：企业文化建设调研问卷如何进行企业文化建设

企业文化建设是一个过程。

第一，它可以将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的宗旨和政策，使之能明确地系统地传递到职业管理层，由职业层规范化运作，它是一个“权力智慧化”的过程。第二次创业阶段，应该将企业家行为转化为职业经理人行为，通过规范运作避免企业家的个人情绪和知识局限所可能酿成的企业悲剧。这就是权力智慧化。第二、阐述企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾的心理契约，是一个“理念政策化”的过程。第三，指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理达到国际标准，并使企业管理体系具有可移植性。是一个企业“行为规范化”的过程。企业文化建设核心要素模型企业文化建设的最终目的是要有助于实现企业的“战略落地”；实现“战略落地”涉及到一系列的结构性整合，企业必须按战略目标实现及结构性整合的要求，演绎出一套“核心价值理念”；然后在基本价值理念的基础上导出企业的“系统做事原则”；并使其与企业内部规章制度尤其是与价值评价与分配制度实现对接，形成强有力的、以实现企业战略目标为导向的、体现企业核心理念的激励与约束机制，使企业文化演化为强有力的“管理行为”或“管理活动”；这些“管理行为”和“管理活动”有效地激励与约束员工调整各自的行为方式与做事习惯，使其自觉地依照实现战略目标的要求行事，达到促进企业战略落地的目的。员工行为战略落地核心理念做事原则管理行为内部制度如何进行企业文化建设企业文化建设的关键要素企业家与企业家群体：构建文化基因树立企业理念——使命追求和核心价值观（有意识地去引导和创造）完成战略性系统思考（如：我们的客户是谁、战略方向、核心竞争力、关键业务领域、经营模式。）企业文化的忠实的追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。文化变革的催化剂（最大的敌人是自己，企业家的危机意识与转型）。确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范（关注绩效标准、正直诚信）文化的传承与继任者的确定

如何进行企业文化建设企业的核心与中坚人才共同参与企业愿景与核心价值观的制定提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、行为带动将核心价值观融入制度建设和流程建设之中与员工进行沟通、辅导并达成共识部门与团队氛围建设与维护全体员工参与、认同、拥戴、依从舆论导向、组织氛围、从众心里制度强化、行为规范学习、自律如何进行企业文化建设企业文化建设的程序与方法文化体系的构建提炼要点：挖掘基因、筛选梳理、精炼升华、结晶文字研究小组、领导亲力、聘请外脑、全员参与文化影响的推广传播要点：完整表达、深刻理解、区别层次、培养熏陶宣导手册、传播渠道、师资培养、学习培训文化资源的消费利用要点：树榜样、入心田、成习惯、变物质、社会化

如何进行企业文化建设通过正式的声明来阐释企业的管理哲学有意识的表率和教育通过明确的奖励和赏识通过宣扬某些人和事的故事或传说通过重视、评估和控制企业管理中的某些方面通过危机管理中的反应通过组织设计（组织架构）通过政策和程序通过确立提升、选拔和招聘的标准建立公司新文化的基础是公司战略和组织、现存企业文化及领导人的愿景和理念公司3公司2公司1公司4新战略新公司新的文化领导人理念新组织“战略落地”驱动的企业文化建设核心理念培训传播员工行为员工行为管理行为管理行为企业家管理者先进员工普通员工文化建设过程文化建设成果组织行为个人行为文化建设领导者文化建设组织者文化建设参与者战略落地做事原则内部制度21346578核心理念培训传播员工行为员工行为管理行为管理行为企业家管理者先进员工普通员工文化建设过程文化建设成果组织行为个人行为文化建设领导者文化建设组织者文化建设参与者战略落地做事原则内部制度9企业文化建设成败的关节点核心理念集中反映了战略目标实现和结构性整合的要求。核心理念既是对企业成功经验的总结，又是对某些不再适应企业战略落地需要的文化传统的扬弃，还是面向未来，对一些先进文化要素的充分吸收。理念的描述必须清晰，理念与理念之间必须具有严密的逻辑关系。企业高层应对理念达成共识。企业高层（企业家和各级管理者）应率先垂范所倡导的理念。理念应落实到企业的制度建设（业务规范、员工行为规范等，尤其是企业绩效考核制度）之中。这些制度和规范应得到彻底的贯彻执行，转化为组织内实实在在的管理行为和管理活动。对组织所倡导的理念和企业的制度规范应通过有效的培训和传播手段，确保员工认知组织倡导的文化。激励自觉地实践组织所倡导的文化的员工，使之成为其他员工学习的榜样。123456789文化体系的落地人力资源培训制度建设传播制度审查人力资源体系培训体系传播体系责任体系先进案例组织激励启动认知认可企业文化建设规划文化建设全流程人力资源培训制度建设传播制度审查人力资源体系培训体系传播体系责任体系先进案例组织激励启动认知认可企业文化建设规划企业家管理者普通员工理念整合企业文化体系愿景层计划层实施层目录企业文化概述企业文化层次与重要性如何进行企业文化建设如何进行核心层企业文化建设如何进行企业文化管理附件：企业文化建设调研问卷企业文化的建设分为三个分层面进行企业文化精神层内容战略愿景核心价值观使命最高目标哲学精神风气宗旨道德市场识别战略目标管理流程一般性管理规章制度风俗习惯特色化规章制度特殊制度文化活动员工行为准则核心层建设制度层CI战略物质层其中，三个层次的企业文化建设的基本内容明确最高目标、经营哲学、经营理念、企业精神和企业道德，培育核心价值观核心层制度层物质层设计标识、标准字、标准色，美化环境，构建良好的文化传播网络，营造完善的文化体育设施，设立纪念建筑、纪念雕塑等建立完善科学的管理制度，形成积极向上的企业风气、企业风俗，完善员工的行为规范，形成独具特色的管理模式相互作用相互作用企业的核心价值观、愿景和使命是回答企业战略中最高层次的理念问题，是企业文化的核心层愿景我们渴望成为什么样的企业?使命我们处在哪一行业？谁是我们的客户？核心价值观我们在追求目标时遵循何种准则？

企业的

核心价值观、

愿景和使命是回答

企业战略中最高层次

的理念问题是否确定了服务对象？是否确定了向市场提供何种产品或服务？目标是否远大，能否通过加倍的努力得到实现？是否具有启发性，而不是量化指标？制定愿景的要点明确并且充分沟通的愿景目标能够为企业未来发展提供强大的动力只有当员工真正相信他们能够塑造自己的未来时，愿景才会变为动力通过大量的交流、沟通使全体员工对企业的长远发展有透彻的理解建立有效的组织和激励机制，将企业的发展与员工的利益直接联系起来愿景发展的动力企业价值观举例:我们在追求目标时遵循何种准则？

公司 价值观 IBM尊重个人、顾客至上、追求卓越 迪斯尼 想象力和服务领导

通用电气无界限、快速、远大

麦当劳 成本领导

微软

创新海信集团创造完美、服务社会愿景举例:我们渴望成为什么样的企业?远景目标使进行系统化管理成为可能远景目标重要决策的测试标准，所有决策都必须“与远景目标一致”(“远景目标相容性”)经理人员时刻被激励去问自己：“为保持本部门业务与公司远景目标相一致，我所做的已经足够了吗？”提高员工工作积极主动性缺乏远景目标，公司将依赖于高级和中级管理层中所有决策者良好的企业家才能机会主义，而不系统化的成功使命举例:我们处在哪一行业？谁是我们的客户？

公司 使命 戴姆勒克莱斯勒 我们的使命是整合两家伟大的公司，并且到2001年使之成为最成功，最受敬重的，提供汽车和运输产品及服务的世界性企业。为了达到这个目标，我们将持之以恒地向我们的客户提供高质量，创造性的产品和服务。这一切都来自于我们卓越的业务流程和人力资源，以及独一无二的品牌优势。

福特 我们是一个拥有悠久传统的世界性家族，献身于为全世界人民提供个人活动能力的事业。价值观涉及的方面文化人员道德质量服务—

我们希望拥有什么样的企业文化？—

我们怎样对待我们的员工？—

我们遵循什么样的道德标准？—

我们的质量准则是什么？—

我们希望为客户提供何种层次的服务？企业价值观举例:我们在追求目标时遵循何种准则？

公司 价值观 IBM尊重个人、顾客至上、追求卓越 迪斯尼 想象力和服务领导

通用电气无界限、快速、远大

麦当劳 成本领导

微软

创新海信集团创造完美、服务社会企业形象识别系统CIS企业理念MI企业行为BI企业视觉识别系统VI动态表达静态表达企业文化与企业形象的关系企业理念企业行为企业视觉识别系统企业理念是企业文化的核心企业理念指导企业文化的方向，影响企业文化的形成、传播和发展企业的外显文化都是企业理念的外化、直观感觉形象企业英雄作为企业文化重要内容，使企业理念强调的凝聚功能有了现实的导向

企业文化的规范和导向作用从六个方面落实到企业行为层面：规章制度日常工作与决策树立典范典礼、仪式建立传播网教育训练它将企业文化、企业规范等抽象语意，转换为具体符号、转化为具体可见的识别系统，基本要素包括：企业名称企业品牌标识企业品牌标准字企业专用印刷字体企业标准色企业象征造型与图案企业宣传标语和口号什么是市场识别市场识别取决于以下四项因素：标识:

我们希望以什么样的形象被市场认知？公司:

公司在市场中的整体形象如何？

产品：

什么因素导致客户钟情于我们的产品？服务：

我们为客户提供何种服务，使我们有别于竞争对手？市场识别要：向客户提供足够重要的价值能够被客户认知建立可维持的优势市场识别举例:我们怎样把自己和竞争对手区分开？

公司 市场识别 施乐 客户服务和产品支持（>99%的满意率)摩托罗拉 高质量的生产和技术优越性 苹果电脑 人机友好的硬件设备及设计特性麦当劳 生产和发运的速度 星巴克 根据客户要求配制的美味咖啡微软 技术领先，界面友好的软件 核心层的准确与清晰的表述可以有效指引制度层与物质层G(Globalgrowthmindset)R(Results-focused)O(Obsessedwithcustomersandaboutcompetitors)W(Workplacethat’sopen,supportiveanddiverse)S(Speed)朗讯公司的GROWS文化企业文化核心层建设的要素价值观念精神境界思维方式道德伦理社会形象企业核心价值观念企业的使命与追求举例：一个创造高利润，以顾客为中心的，世界级的航空公司。成为欧洲主要国家，石油设备市场的领导者。成为一家拥有最佳管理者及员工的世界级企业，致力于把中国人的才智贡献给世界其他国家。忠实于科学，献身于健康，把西安扬森建设成为中国最美好的公司之一。华为的追求是在点子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。企业的价值排序举例：知识创新者与企业家是企业价值创造的主导要素处理内外部矛盾及其利益相关者关系的基本价值立场与准则。举例：《新奥企业纲领》关于核心价值观的陈述优秀企业的核心价值观列举QUALITYTEAM质量第一NOTECHNOLOGYRELIGION没有科技崇拜STRETCHGOALS不断挑战自我TEAMWORK团队精神OPENCONNMUNICATION公开交流TRUST相互信任FRUGALITY厉行节约ENPOWERMENT充分授权CUSTOMER客户至上DRIVECHANGE驱动变革RESULTFOCUSED关注结果

企业的愿景、使命、价值观不是口号，必须要落实到每个员工的行为中去。应该提倡的员工行为

主动学习热爱工作自身层面

感谢生活

和谐合作乐于助人团队层面

认同搭档

爱护企业资源敢想敢说敢为企业层面参加集体活动

参与社会公益遵守社会公德社会层面

维护企业形象企业文化核心层的导入和再造主业战略市场环境决策者个性多元化战略企业使命企业核心价值观企业愿景企业的精神的核心：充分体现企业家个性和独具的文化底蕴企业家与员工的主观精神状态员工主观能动性的激发组织的精神氛围举例：北京同仁堂的“济世养生”，“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”华为的“狼”性与中兴的“牛”性。大连燃料总公司的“燃烧自己，温暖他人”的奉献精神。个人英雄主义：特别能战斗雷锋精神企业的思维方式（战略、经验、思路、领导、管理风格）实现（价值精神伦理）的：惯常逻辑一般途径共享经验战略思想例如：微软变的思维

TCL的速度抗击规模沃尔马的“低价销售、保证满意”的经营宗旨领导方式与管理风格（包括决策方式与程序）例如：家长专制式文化、官僚主义文化与协作参与型文化英特尔管理风格：公司内部人人平等，高层管理人员和普通员工一样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇。强调高层领导走动式管理模式，公司总裁每年巡视英特尔国内外的所有工厂，人称“环球飞行管理者”。企业伦理：员工职业道德爱岗敬业职业经理人：受人之托成人之事雇员打工：等价的利益交换社会主义新人：为了全人类解放忠诚企业企业是谁的：实达是大家的松下是社会的

团队合作日：重集体轻个人“世人期望”的他律穷国易成势头美：重个人轻集体“个人主义”的自律富国激发创造遵纪守法在尊重个人的基础上理解后认同在企业利益的前提下执行中理解罗兰贝格-企业文化类型反应速度慢快厌恶敢于冒险对风险的态度权变型文化“企业家精神”文化空想型文化官僚型文化四种文化的特征“企业家精神”文化权变型文化不只是快速地对环境变化作出反应，而且积极鼓励创新目标明确，作风雷厉风行敏感，且具有极强的适应性和应变能力明哲保身，圆滑世故，保守空想型文化官僚型文化激进，执着，自以为是封闭，不愿正视变化反应速度慢“和事佬”作风，重人情，重关系追求稳定，对变革存在很大惰性领导者应该以身作则，致力于企业文化的建立价值观思维习惯行为制度体系员工行为表现企业文化体系领导者的行为表现二者必须保持一致高层领导者要实现从管理精英向行业领导者的角色转移，一般高层领导者要从具体的业务执行中解脱出来逐步成为管理精英高度魄力战略团队稳重技术清晰规范品牌创新社交变化感染精明决断快速个人公众人物管理精英行业领袖先锋人物刘永好徐少春王石尹明善王文京郑永刚王志东王峻涛柳传志郭为李如成倪润峰张瑞敏李书福吴力丁磊仰融叶克勇刘伟史玉柱张朝阳潘石屹最高领导者一般高层领导者高层领导者的角色转变最高领导者的关注重点战略方向；企业文化；人力资源的培养；品牌传播；资产运作。一般高层领导者的关注重点管理目标的落实；管理执行监控；中层人力资源的培养；管理的处理；例外问题的处理。对不同类型的员工，管理人员应采用不同的领导方式，才能收到好的领导效果工作能力工作意愿大高低小采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作

采取“推销式”来解释工作从而劝服员工

采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题

采取“告知式”来引导并指示员工

领导方式类别矩阵图必须从八个方面再造企业文化重组前的公司文化薪酬激励销售业绩导向销售业绩和过程管理在不同阶段侧重不断变化营销观念贸易导向，缺乏市场导向必须有市场营销导向的大营销观念，建设和维护品牌，建设和维护终端团队精神个人英雄主义为主原料组织、生产和营销销售的价值链长，必须发挥团队精神质量观念监督供应商产品质量必须自己建立质量控制程序，质量意识必须深入人心成本观念靠贸易差价赚取利润靠整体经营在价值链增值过程中赚取利润，各过程成本控制决定利润客户意识价值链短，外部客户为主价值链长，既要有外部客户意识，又要有内部客户意识变革创新对管理上的变革创新要求不高必须不断按市场需求变换而快速反应，调整公司运作和经营方式重组后的公司文化文化培养可以通过多种方式进行造就英雄人物公司文化仪式系统价值观教育员工手册体现核心价值观的制度建设西北实业物质文化体现技术中心合作营销中心竞争生产中心纪律创新、开放、包容、务实培养主流文化的同时，还应容忍内部亚文化的存在，但必须对亚文化进行管理和引导目录企业文化概述企业文化层次与重要性如何进行企业文化建设如何进行核心层企业文化建设如何进行企业文化管理附件：企业文化建设调研问卷企业文化内部评价的指标体系（一）反映企业员工素质性别年龄文化程度参加工作时间现任职务在本企业工作时间反映员工与企业文化相关的观念对目前社会中存在的各种职业的嗜好对自己所在企业的社会地位的评价企业对员工晋升的重视程度员工对自己收入的满意程度员工对自己增长才干、发挥潜力的重视程度员工对自己工作稳定感和轻重感的评价员工对企业决策的参与意识员工对自我身心状态的自我感觉反映员工关于企业价值的观念企业的主要目标企业在观念、报酬、责任三者综合考虑时对技术、技术人员、技术创新的重视程度企业在观念、报酬、责任三者综合考虑时对管理、管理人员、管理创新的重视程度员工与企业的关系评价同一班组成员之间的关系同一班组成员之间的收入距离以及接受程度各部门之间的收入距离以及接受程度从理性出发评价企业的程度从情感出发评价企业的程度从理性出发评价企业中人的行为和人际关系从情感出发评价企业中人的行为和人际关系企业对工作和人的评价角度评价人时的重视能力和品质的程度对企业内部机构设置状况的评价诊断企业文化选择文化模式对内调整管理模式对外塑造企业形象企业文化内部评价的指标体系（二）对文化管理状况的评价有无企业歌曲有无体现企业精神的口号企业产品知名度企业知名度企业横向沟通程度企业纵向沟通程度企业靠人治程度企业靠制度运行程度对企业效益的评价员工有无自豪感员工在企业中得到关心、重视的程度企业在社会公众中的形象对公司文化总体质量的衡量企业内部的沟通对员工的培训合理的付酬制度科学的决策承担责任和风险的勇气严格按计划行事有很好的团队组织有自己的管理风格诊断企业文化选择文化模式对内调整管理模式对外塑造企业形象企业文化外部评价的指标体系社会形象度服务周到程度对消费者利益的考虑程度销售网络健全程度对公害治理的热心程度公司规模形象对社会文化的贡献程度拥有优秀的经营者具有未来性诊断企业文化选择文化模式对内调整管理模式对外塑造企业形象消费者调查公司信赖度产品和服务安全性符合时代潮流清洁形象开发力旺盛国际竞争程度企业风气现代感环保工作重视客户需求重视售前、售中、售后服务注重开发新市场重视广告策略重视销售人员与消费者的沟通外部人员认知度企业理念企业精神个性化员工遵守制度情况决策层决策果断程度技术情况对新项目开发的热心程度令人产生的感觉广告宣传的力度确定符合本企业情况的文化模式共性个性以人本文化为核心集体主义、爱国奉献、实事求是、艰苦奋斗精神市场经济所要求的竞争、创新和以顾客为中心的服务精神根据自身生产经营特点、面临的主要矛盾、职工的素质、所处的地域以及历史传统因素：目标型竞争型创新型务实型团队型传统型企业经营理念系统的再造和导入诊断企业文化选择文化模式对内调整管理模式对外塑造企业形象发展目标经营方针竞争策略企业形象主打用语团队氛围的营造修订事业领域，明确发展目标，使企业走上理性的发展轨道检查有否偏离“社会责任感”、“诚信”、“周到服务”、“创新”、“安全”市场主导者策略市场挑战者策略市场跟随者策略是否准确表达企业文化精神、是否具有个性魅力、是否具有可传播性、是否被社会公众所喜爱内部刊物BBS论坛如何实现激励管理诊断企业文化选择文化模式对内调整管理模式对外塑造企业形象目标激励肯定激励参与激励工作激励英模激励发展激励个人目标与组织目标要协调一致目标明确具体，并有阶段性目标效价大、难度适中、期望概率高奖励你所希望的行为比惩罚你所不希望的行为投入的资源少，且效果更好薪资报酬是一种权利，只有“肯定”才是一个礼物员工参与管理和决策，分享决策权，可以提高其在组织中的自我价值组织目标不再是命令，而是自己的选择工作内容丰富化，增加员工成长和提升的机会通过工作轮换和整合，最大程度地发挥员工聪明才智和干劲热情使成功变成可以达到而且富有人情味是激励员工积极性的最好方法，让英模受到尊重、尊敬，发挥他们在组织中的持久影响力提供施展才华的舞台创造培训提升的机会鼓励失败不犹豫如何实现团队管理诊断企业文化选择文化模式对内调整管理模式对外塑造企业形象工作目标工作角色工作能力工作原则沟通与交流必须有共同的目的和绩效目标团队愿景高于个人愿景在清楚的组织结构中有清晰的分工作为成员应清楚了解自己的定位与责任以工作为导向的团队中，必须具备主动、观察、分析及评价能力以关系为导向的团队中，必须具备激励、交际及敏锐观察能力需要服从的是通过协商确定的原则，而不是等级和权威彼此信任，勇于分担鼓励公开交流、自由交换信息保证交流渠道的畅通领导方式担任教练或后盾为团队提供指导和支持，而不是控制下属委托与授权团队基层必须享有足够的权威能作出日常的决策，并享有足够的权力领导者要改变权力的运用方式和对员工的评估标准体系如何实现情感管理诊断企业文化选择文化模式对内调整管理模式对外塑造企业形象热诚待人融洽亲情关心生活倾听意见顺畅沟通学会换位思考，理解下属，不伤害其自尊心开展“走动管理”，及时了解情况，现场解决问题举行雇员生日、聚会，感谢他们家人倾听雇员的意见，引导他们了解公司发展目标，满足其成就感缩小企业与员工的心理距离，提高工作积极性注重人情，关爱员工通报企业的生产经营情况，建立总经理信箱、热线接受投诉年终对基层员工进行问卷调查，用于评估主管的业绩管理透明化善于听取员工意见，把自己意见坦诚说出来建立有效的双向沟通渠道executiveinterviewemployeeopinionsurveyspeakupopendoorInformalway高层管理人员面谈，定期（建议周期为3个月）由高层管理人员与部门经理、关键岗位人员、员工面谈每年进行两次员工意见调查（问卷由某某设计）直言不讳：设立总经理专门电子邮箱，鼓励员工提出意见、建议，并且保密设立申诉渠道，由人力资源部负责。任何员工都可以向人力资源部投诉，在保密的情况下，人力资源部负责调查并给出意见非正式沟通方式可以多样，如：公司聚会、日常沟通等如何改进企业内部的教育制度诊断企业文化选择文化模式对内调整管理模式对外塑造企业形象必要条件教育内容独立教育机构到位的教育投资健全的教育制度管理人员和普通员工及时得到进修提高的机会员工的道德修养业务技术水平礼仪礼貌调整企业的形象系统适应文化的转变诊断企业文化选择文化模式对内调整管理模式对外塑造企业形象公共关系策略广告策略改变公关的诉求重点改善与公众沟通的方式和方法组织旨在迅速提升公关形象的大型主题公关活动注重社会贡献立足情感诉求传达治理公害、保护环境的公德企业的价值观与员工行为核心价值管理作风实际做法员工行为团队精神顾客取向员工能够参与决定强调贡献团体智慧重视员工所提意见实施多数同意方案提供顾客周到服务即刻处理顾客抱怨以顾客至上为原则授权幅度会议形态矩阵式组织服务中心售后服务利益分享顾客满意度调查准时交货提合理化建议工作积极主动和谐人际关系超时工作以保证按时交货工作认真负责目录企业文化概述企业文化层次与重要性如何进行企业文化建设如何进行核心层企业文化建设如何进行企业文化管理附件：企业文化建设调研问卷调查问卷说明尊敬的XX员工：您好!我们是ABC纵横管理咨询公司。我们正与您们一起为XX迎接未来的挑战、业绩更上一层楼而努力。此次问卷调查的目的是为了了解XX企业文化的历史、现状以及未来的改进方向，您的见解和意见对于XX的发展至关重要。北大纵横管理咨询公司将以职业态度对您交回的问卷严格保密，我们保证问卷只在北大纵横咨询范围内作统计使用。您对问卷的认真填写将是对我们工作的大力支持!非常感谢您的积极参与!ABC管理咨询公司XX项目组

XX年X月X日说明:请在对应的选项上打“V”，如无特别说明,只选一项.一、XX文化的历史沿革您认为XX应该继承XX历史文化中的哪些内容?(选出最重要的3项)1.创新2求实3拼挣4.奉献5.勤俭节约6.自力更生7.其他---------------您认为“两参一改三结合”(两参:干部参加劳动,工人参加管理;一改:改革不合理的规章制度;三结合:干部、技术人员和工人相结合)的现实意义大吗?1.

很大2.有一定的意义3.没有二、影响因素您认为影响XX文化形成的主要因素依次是(按重要性由大到小排列在横线上):1.XX发展历史2.东北地域文化3.中国传统文化4.市场经济答案:-------------您认为中国传统文化对XX文化的主要影响是(选出最重要的3项):1.仁爱互助,同心同德2.做事讲究道义,对自然、社会和他人负责3.以诚待人,相互尊重4.遵守承诺,取信于人5.忠心为国,自强不息6.唯上,盲目服从7.唯书,因循守旧8.唯官,等级森严9.知足常乐,随遇而安10.做事稳健11.事不关已,高高挂起您认为地域文化对XX文化的主要影响(选出最重要的3项):1.艰苦创业精神2.为国奉献精神3.自尊、亲信4.知足常乐5.求规模,讲排场6.重义气,讲信用7.重实践,轻理论8.实现自身价值主要体现在做官9.慷慨大方您认为XX集团文化对XX文化的主要影响是(选出最要的6项):1.创新精神2.求实精神3.拼挣精神4.奉献精神5.勤俭节约6.自力更生7.开放意识8.学习意识9.服务概念10.精品意识11.市场观念12.竞争意识13.危机感14.人才观念15.质量观念16.成本观念您认为改革开放和市场经济对XX文化的主要影响(选出最重要的3项):1.开放意识2.市场观念3.精品意识4.服务观念5.危机感6.人才观念7.学习意识8.成本观念9.质量观念10.竞争意识您认为中国加入WTO、经济全球化和知识经济对XX文化提出的新要求(选出最重要的3项):1.市场观念2.精品意识3.服务观念4.成本观念5.创新精神6.人才观念7.国际化意识8.竞争意识三、XX文化的现状您认为XX现有的企业文化发展有多大的促进作用?1.有很大作用2.有一定作用3.没有4.说不清您认为XX的科级以上领导在向下级布置任务后,是否还提供指导或建议?1.常常指导2.偶尔指导3.从不指导您认为XX的科级以上领导是否能够虚心听取下级的不同意见?1.常常虚心听取2.偶尔听取3.不愿听取您认为在XX内部,上下级之间经常交换意见吗?1.常常充分沟通2.沟通,但不充分3.很难沟通您关于公司生产和发展信息的主要来源是(选出最重要的3项):1.会议传达2.领导口头传达3.文件传达4.传闻您认为在XX内部,上级领导代替下级行使管理职责的现象常见吗?1.很常见2.偶尔发生3.基本没有您认为XX的科级以上领导在工作中常表现为哪种角色?1.教练2.偶尔发生3.工作分配者4.监工5.绊脚石您认为在XX内部,各级领导倾向于采用正激励(如表扬、奖励),还是负激励(如批评、扣奖)?1.倾向于正激励2.倾向于负激励3.两者都经常采用您认为XX的效率意识强吗?1.很强2.一般3.没有意识您认为XX部门间协作意识吗?1.

部门间能够积极配合

2.

部门间有配合,但不太积极

3.

协作较难,主要凭哥们儿关系办事您认为XX的管理部门为生产厂和销售部门服务的意识吗?1.很强2.一般3.没有意识您认为XX决策时,是否充分考虑对社区环境和居民利益的影响?1.充分考虑2.关注,但不是主要决策因素3.没有意识您认为XX对员工进行选拔和晋升时的主要依据(按重要性由大到小排列在横线上):1.业绩2.能力3.学历4.关系答案:-----------------您认为您的收入与您的工作业绩关联如何?1.很大2.有关联,但不是主要因素3.无关您对XX目前采取的竞上岗、末位淘汰措施表示理解和支持吗?1.绝对支持2.支持,但需改进3.无所谓4.不支持您认为XX员工的危机感强吗?1.很强2.有一点3.没有您认为XX员工的危机感主要来源于(按重要性由大到小排列在横线上):1.竞争上岗,末位淘汰2.国际化市场竞争3.社会及经济的急剧变化答案:-----------------您认为XX员工的品牌意识强吗?1.很强2.一般3.没有您认为XX员工敬业(主动、认真、责任感强)吗?1.很敬业2.一般3.不敬业您认为XX员工铁质量意识强吗?1.很强2.一般3.没有您认为XX员工在实际工作中注意节约成本吗?1.很注意2.家大业大3.无所谓您认为XX员工的学习意识强吗?1.善于学习,并付诸实践2.爱学习,但不能学以至用3.从不注意学习您认为XX员工的学习内容与本职工作的关系如何?1.很强2.有一点3.无关您认为XX员工的创新意识强吗?1.很强2.一般3.没有您认为XX目前的创新能力主要表现在(按重要性由大到小排列在横线上):1.技术创新2.观念创新3.管理创新4.产品创新5.市场创新6.人才创新7.发展思路创新答案---------您认为XX的市场观念强吗?1.

主动适应市场变化(<<奶酪>>中的嗅嗅和匆匆)2.

被动响应市场变化(<<奶酪>>中的唧唧)3.

对市场变化的反应过于迟钝(<<奶酪>>中的哼哼)

您认为XX员工的为用户服务的意识强吗?1.很强2.一般3.较弱您认为在XX,有了制度却没有严格执行的现象常见吗?1.常见2.偶尔发生3.从没有您认为XX目前的主要竞争优势在于(选出最重要的3项):1.由规模化生产而引发的低成本2.企业文化3.管理4.一线员工的操作能力(包括生产和销售)5.品牌效应6.顾客导向的市场意识及预见力,管理层的领导力与领导风格您认为目前钢铁行业的主要竞争要素(按重要性由大到汪排列在横线上):1.文化理念2.工艺技术能力3.产品研发能力4.营销能力5.生产资源6.财务资源答案:---------------四、未来您对XX的未来发展有信心吗?1.很强2.一般3.没信心您认为XX的使命应该包括哪些内容?(选出最重要的3项)1.打造民族工业的钢铁业脊梁2.为员工提供发展空间3.为股东、客户创造价值