正略钧策-房地产核心竞争力和常见的几种战略

上海中凯企业集团战略咨询项目

战略规划交流2004年08月机密目录制定企业战略规划的意义战略规划介绍及内容房地产企业的核心竞争力分析战略规划案例分析房地产开发企业的经营模式分析房地产企业常用战略分析企业的生命周期综合统计中国企业平均寿命只有7-8岁，民营企业是2.9岁，跨国公司的平均寿命为11-12岁，世界500强的平均寿命为40-42岁，世界1000强的平均寿命是30岁新华信“中国企业危机周期模型（L2C2）”企业漏斗1、生存危机(Living)2、领导能力危机(Leading)3、竞争危机(Competition)4、企业文化危机(Culture)客户产品现金流决策方法管理团队组织结构新品研发信息技术新业务发展管理效率市场反应经营道德1-2年3-4年5-6年7年以上少多企业数量制定战略规划的作用是指明发展方向并指导资源配置

——在未到达终点和目标时，已经轰然倒下了！——公司的前台资源被运作的非常好，但后台资源（支持系统）战略目标配合和衔接不够，后果将是如何？？？疗伤—保养—突破短期目标和长期战略相结合没有规范的战略管理，片面的谋求快速发展，可谓兴衰一线间战略规划==战术实施?快速成长和短期消亡为什么有的企业发展的非常快，但经过短短的3—5年，就销声匿迹了？过度的虚假繁荣后面，究竟蕴藏着什么原因呢？为什么？？？Dotherightthing——righttodothing——righttodorightthing制订战略规划的重要性阶段预测分析规划纠错成本（¥）大小决策成本越低——纠错成本越高，甚至是以企业在竞争的失败为代价实施监控调整战略投入低趋势图纠错能力极限失败或者倒闭战略投入高趋势图目录目录制定企业战略规划的意义战略规划介绍及内容房地产企业的核心竞争力分析战略规划案例分析房地产开发企业的经营模式分析房地产企业常用战略分析制订战略规划的思路及流程我是谁？我在哪里？我将到哪里去？我如何成功的到达？清晰认识自我所处的外部环境及竞争地位如何？未来战略发展方向及目标是什么？如何实现战略目标？内部诊断分析外部环境分析公司战略及目标战略核心途径企业发展战略的体系结构愿景使命公司战略公司目标体系实施方案和各业务单元发展策略战略规划的职能保障体系企业发展战略体系构成战略规划的制定将以事实为基础、客户为导向自我导向客户/市场竞争导向我们服务的切入点是什么我们提供什么样的服务我们的打击点是什么我们服务项目是否合理我们服务的保障是什么客户的现状是什么客户的需求是什么客户最感兴趣的是什么客户需求的绩效是什么客户为什么对我们有信心假设为基础自我为导向事实为基础客户为导向在项目进程中，新华信公司将根据对中凯集团进行内外部诊断，并根据战略规划流程逐步逐项地完成整个战略规划过程战略形成外部环境分析客户满意程度主要成功因素风险评估公司战略制定战略定位战略改进评估和控制战略规划确定执行经营计划内部资源分析行业/市场竞争分析国内最佳借鉴诊断成文执行评估SWOT分析战略规划内容将根据对中凯集团整体的了解和分析，结合公司的实际情况作出最终的方案和建议优势发展战略劣势机会风险短期目标企业诊断、市场整合中期计划品牌提升、管理升级扬长避短避险借机总览宏图长期战略资本运营、国际合作分步实施分析调整实施新华信将通过四个阶段来进行战略规划咨询内外环境分析制定业务层面的战略管理模式设计制定集团层面的战略项目启动内部环境分析明确各业务板块的定位与发展方向制定各业务板块的战略目标制定各业务板块的战略措施标杆企业组织管理模式研究集团组织管理模式确定明确集团的定位与发展方向明确集团的业务组合外部环境分析集团组织结构调整制定集团的战略目标阶段一：内外部环境分析工作目标:通过内部环境分析，了解中凯集团目前各业务板块的经营情况，和所掌握的资源，评价集团公司在财务、营销和运营管理等方面的能力总结中凯集团的核心竞争力的来源通过外部环境分析，了解中凯集团涉足产业的发展趋势和竞争态势，分析政策对集团发展的影响总结中凯集团面临的机会与风险，各业务板块具有的优势和劣势，为集团公司的定位和战略规划奠定基础内外环境分析制定业务层面的战略管理模式设计制定集团层面的战略阶段一的主要工作步骤：主要工作步骤:项目启动项目启动会明确并相互介绍项目组成员，以及项目组成员的工作责任说明阶段性工作完成时间和阶段汇报时间明确访谈对象，确认实地采访计划以及工作内容内部环境分析内部资料收集公司内部管理状况分析（业务结构分析，现有资源评估、企业资源控制和利用状况，集团和各业务板块的优势、劣势和竞争能力分析等）总结中凯集团的核心竞争力来源外部环境分析行业资料收集公司外部环境分析根据项目进展情况可能进行调整项目启动内部环境分析外部环境分析内外环境分析阶段二：制定集团层面的战略

工作目标:根据环境分析得出的结论，明确集团公司的定位，制定集团公司的总体战略明确集团下属各业务板块的定位，制定业务组合战略，划分集团的核心业务、潜力业务和淡出业务，以及各业务应该在哪里竞争的问题制定集团的战略目标内外环境分析制定业务层面的战略管理模式设计制定集团层面的战略阶段二的主要工作步骤主要工作步骤:明确集团的定位与发展方向明确中凯集团的愿景与使命明确集团公司的定位制定中凯集团的发展方向明确集团的业务组合确定现有各业务板块在集团中所处的地位对集团下属的各业务板块做出选择，划分核心业务、潜力业务和淡出业务制定集团的战略目标制定集团未来几年分阶段的战略目标根据项目进展情况可能进行调整明确集团的定位与发展方向明确集团的业务组合制定集团的战略目标制定集团层面的战略阶段三：制定业务层面的战略工作目标:明确各业务板块在相应产业中的定位和发展方向根据集团的战略发展目标，制定各业务板块的战略目标制定各业务板块的具体战略措施内外环境分析制定业务层面的战略管理模式设计制定集团层面的战略阶段三的主要工作步骤主要工作步骤:明确各业务板块的定位与发展方向明确各业务板块在各自目标市场上的定位思考各业务板块的发展方向以及如何获取竞争优势制定各业务板块的战略目标将集团的战略目标分解到下属各业务板块，形成各业务板块的战略目标制定各业务板块的战略措施分别针对各业务板块制定发展、保留还是淡出的措施针对房地产开发这类核心业务，制定核心战略措施根据项目进展情况可能进行调整明确各业务板块的定位与发展方向制定各业务板块的战略目标制定各业务板块的战略措施制定业务层面的战略阶段四：管理模式设计工作目标:通过研究国内优秀同类企业的成功案例，寻找适合中凯集团的组织管理模式确定中凯集团的组织管理模式，并制定相应的组织结构调整方案内外环境分析制定业务层面的战略管理模式设计制定集团层面的战略阶段四的主要工作步骤主要工作步骤:标杆企业组织管理模式研究研究国内同类企业的成功案例，探讨组织管理模式的成功经验集团组织管理模式的确定确定中凯集团的组织管理模式集团组织结构调整目前组织结构与战略匹配性分析战略对于组织结构提出的要求提出组织结构调整方案与上海中凯集团沟通，修改并确定组织结构调整方案标杆企业组织管理模式研究集团组织管理模式确定集团组织结构调整管理模式设计根据项目进展情况可能进行调整目录制定企业战略规划的意义战略规划介绍及内容房地产企业的核心竞争力分析战略规划案例分析房地产企业的经营模式分析房地产企业常用战略分析房地产核心竞争力的内涵机制1机制也就是企业的经营管理模式，包括资金运作、人才储备及使用、项目规划设计、企业发展规划、营销等各种因素，房地产项目本身只是一个平台，机制是一条无形的链条，各种相关因素通过机制这一链条在项目这一平台上进行优化整合。人才2企业完善的管理机制建立之后，人才的作用就首当其冲，每一个产品、每一个企业的形成及发展都需要由人来完成。“千金易得，良将难求”，没有优秀、雄厚的人才支持，会导致企业发展缺乏动力和后劲，甚至直接影响到公司的业绩和发展。土地3土地作为房地产企业的命脉，属于不可再生资源，土地的使用是一次性的，同一块土地不可能短期内进行重复开发和利用，如果一个房地产企业没有土地资源的储备，那么它的发展也就即将画上句号，既使这个企业拥有先进的机制、优秀的人才和充足的资金，土地资源的枯竭也会使其他资源处于闲置或浪费状态。资金4作为资金密集投入型的行业，项目周期长，投资数量大是基本的特征，资本实力是房地产企业的重要核心竞争力因素，没有充足的资金，企业就无法跨区域进行项目开发，也难以抵抗外界政策、金融等多种因素对房地产企业经营带来的各种风险。房地产企业的核心竞争力就是房地产开发企业在开发、经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的资源、知识和能力。通常房地产企业的核心竞争力包括以下几方面：房地产企业核心竞争力的特性房地产开发企业的核心竞争力具备以下四个特性：用户价值性主要体现在房地产开发企业在保证用户对房地产的适用性、安全性、卫生性和经济性要求的前提下，产品在房型、环境、配套设施等方面具有超前性和性价比优势，产品价值在一定时期内会增值或具有一定的增值空间；延展性指房地产开发企业为满足客户的要求，提供的物业管理、中介服务和社区服务等衍生服务；独特性指企业所特有的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有的，如土地储备、地段、资源整合等方面的独特优势；动态性企业核心竞争力是在长期的经营实践中逐步积累形成的，它作为支撑企业长期发展的主动力，具有较强的稳定性，其生命周期也远远超过房地产开发的生命周期。传统经济下房地产企业核心竞争力八大核心要素分析：房地产企业核心竞争力表现要素资本规模土地资源人才管理持续创新规划设计成本控制市场经营品牌管理房地产企业核心竞争力八大核心要素分析：房地产作为资金密集型行业，自有资金的实力将不仅决定进入门槛，更是决定企业运作成败的关键因素，企业在资本规模上的优势将会带来明显的规模经济。其主要表现在三方面：一是可开发大规模项目；二是能够抵抗市场风险；三是土地储备实力雄厚，通过大规模的储备和开发土地，能有效地降低获得的土地开发成本。资本是关键要素土地资源是房地产开发的核心生产资料，因此获得优质低价的土地成为房地产开发的最为关键的能力，特别是在加入WTO后，土地资源将成为国内开发企业抵御国外开发企业的关键。万科、天鸿、华润置地、首创置业、大连万达等大的房地产开发公司都具有雄厚的土地储备。土地是核心资源由于受市场和产品细分的影响，目前房地产开发的各个环节都要求具有真正的专业化水平，只有专业化水平才能打造高品质的产品，而专业化人才是企业达到专业化水平的根本保证。房地产企业人才管理应迅速推行职业经理人的管理模式。人才管理是根本当房地产行业发展到一定水平时，行业的竞争也越来越激烈，消费者也趋向成熟，品牌在消费者购房决策中起的作用越来越重要。优秀的品牌来自于一个企业对产品品质长期的控制，从长远来看，它将在房地产企业竞争中发挥更为重大的作用。品牌管理塑造房地产企业的灵魂房地产企业核心竞争力八大核心要素分析：房地产设计包括规划设计、建筑设计、环境设计等，消费者对住宅的功能、环境、户型等方面的要求越来越严格。一些房地产公司敏锐地抓住了市场的变化，把产品的设计能力作为最主要的核心竞争力加以培养，使这些公司在市场竞争中脱颖而出。在这方面，深圳的金地和万科是代表者。规划设计的显著价值房地产企业要能够了解需求动向，准确把握市场，并为客户提供最多的让渡价值。系统的市场研究体系、项目评估、规划设计、销售策划要紧扣市场脉搏，只有这样企业的发展规划才能与市场同步，甚至超前与市场。市场经营是决定因素持续创新是“核心竞争力”所谓的“延伸性”。例如在居住概念、社区的建设、建筑结构、建筑材料等方面，创新是随处可见。这一方面推动了中国住宅产业的迅速前进，另一方面缩小了中国地产整体水平与国际先进水平的差距。持续创新成为生存之道当房地产行业行业的竞争也越来越激烈，使行业的整体利润水平逐步减小，加大对公司成本的控制，尤其是建安成本的控制，是国内所有房地产公司的能够在未来能够盈利的基础。成本控制是盈利基础如何保证核心竞争力的持续性实行动态管理，及时把握公司核心竞争力的变化动态。房地产开发中竞争无处不在，而且表现形态、方式、手段具有多样性和复杂性。房地产行业的竞争受人、财、物、环境等方面因素的影响，并且时刻处于发生之中。只有及时地把握和了解自身竞争核心力的变化趋势，有针对性地加强和调整资源配置，才能保证核心竞争力的持续性。2适度超前的策略选择，可以掌握市场潮流的主动权和竞争优势，保持企业的核心竞争力。在房地产开发中，在市场成熟的前提下，选择何种策略取决于开发企业的实力、资源和手段。要搞清楚项目的核心优势是什么，然后再根据这个优势去整合各种隐性优势和显性资源，“因时、因地、因人”作出既符合趋势发展又能发挥企业核心优势的策略选择。3避免公司管理和技术人员的流失，避免失去人力资源的竞争优势。对此，企业应引入人力资本管理的理念。通过激励和约束机制吸引和留住人才，建立以职业经理人为主体的人力资源管理体系制度，“优胜劣汰”，保持人力资源方面的竞争优势。1中凯企业集团的核心竞争力是什么？创新团队品牌运作能力营销成本控制土地资金规划设计营销策划……目录制定企业战略规划的意义战略规划介绍及内容房地产企业的核心竞争力分析战略规划案例分析房地产开发企业的经营模式分析房地产企业常用战略分析房地产企业常用的几种战略成本领先战略时间战略收缩或扩张战略专业化战略多元化战略通过降低建安成本，来获取低成本优势通过加快项目运作速度，提高现金流运作能力根据行业景气程度选择区域扩张或收缩战线集中资源于产业链的某个环节，提高专业度，打造竞争能力通过产业多元化，来分散行业所带来的风险成本领先战略四大措施成本领先战略设计方案的成本优化质量与成本的协调成本的动态管理降低材料成本设计方案的优化选择，是设计阶段的首要任务，对工程成本起着举足轻重的作用。设计方案不但要考虑技术上的可行性，而且要考虑经济上的合理性，设计方案出来以后，及时组织会审图纸，从多角度对其进行可行性分析。如设计成本超出目标成本的限值，应做及时修改，以保证实现预期收益。

“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。

质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或是质量过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使四类质量成本的综合达到最低值。成本管理要伴随项目施工的每一阶段，包括事前管理、事中控制、事后分析，同时在项目的全过程中，坚持实行动态控制。动态控制就是将人工、材料、机械投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，及时采取相应措施，将成本控制在目标限值以内。

1）创造规模优势。2）利用战略联盟或股权合作。3）正确处理材料质量与成本的关系。质量与成本之间互为因果关系，但有时高成本却是因为质量不好造成的。一是废品损失要加大成本。二是伴随质量低劣出现的维修服务费用的增加。4）严把招标关，货比三家。时间战略的实施措施快速决策快速决策。经营企业实质上是经营明天，而经营明天的关键是把握时间、把握机会。时间是稀缺资源，机会稍纵即逝。因此，当市场机会出现时，企业应在科学的市场调查和准确的市场预测基础上迅速作出决策，否则就可能失去宝贵的市场机会。时间战略的关键在于压缩过程所需要的时间。快速开发快速开发。房地产企业必须缩短开发与施工时间，尽早交房，以降低房地产开发风险和资金占用成本。这就要求企业努力实施模块化、程序化、标准化的房地产开发，建立起一套普遍适用的开发流程和程序，仔细分析、确定和压缩开发每一环节占用的时间，做好各环节之间的衔接工作。快速销售快速销售。由于房地产品占用资金庞大，财务成本高，市场变化快，一旦形成死盘，很难再启动市场进行补救，企业必须整合所有销售手段，发动全方位、快节奏、高强度的促销攻势。同时，要压缩销售中处理问题的时间，如及时回答顾客问题和要求，尽快办理手续，处理订单，密切与开发、配套等工作之间的衔接和配合。快速创新快速创新。创新是企业的灵魂，创新的速度也是获得和保持竞争优势的一大要素。房地产企业要不断进行市场、产品、技术等方面的渐进式创新，以累积能导致产品的不断改进，形成不竭的市场需求，最终导致房地产品完全更新换代，形成一种不断的新陈代谢机制，使竞争对手很少有机会能对其市场领先者地位构成威胁。扩张或收缩战略

房地产企业集团的区域扩张是企业规模发展的要求，正确扩张战略必需满足如下条件：

1）扩张战略必须满足有效市场需求，如果类似华南板块的大盘开发没有有效市场需求，那么巨额开发资金的积压，财务风险将急剧增大，可能导致房地产企业的破产。新世界等老牌地产商选择旧城区大规模改造，就是一种稳健开发战略，因为旧城区市场需求比较可靠。

2）扩张战略需要管理水平的同步提高，只有及时补充优秀管理人才，保障房地产项目的质量水准和服务水准，企业才能可持续发展。

企业扩张是一把双刃剑，如果在扩张中不顾财务风险，可能由于财务危机引发企业破产。

收缩的目的是集中企业资源，通过转让股份，破产企业等多种手段，降低企业负债率，退出不具有竞争优势的行业，将有效资源集中在企业主导产业上，实现企业价值最大化。

房地产行业存在比较明显的周期性，在房地产开发繁荣时期，可选择扩张战略。行业利润降低后，出现房地产萧条，企业集团可选择收缩策略。专业化发展战略

专业化是房地产企业在利润丰厚但竞争激烈的市场上，企业要在所有情况下，对所有顾客和相对于所有竞争者都占据竞争优势是不可能的，企业只能在房地产产业链中选择那些最擅长、最核心、最富有价值的环节来经营，而将其余环节的业务有选择地外包给市场最具竞争力的企业，从而实现各环节最佳能力的组合，达成房地产品整体的竞争优势，这就是房地产专业化战略。高明的专业化战略应能产生足够的成本优势和差异化优势，它具体表现为产品质量、服务水平的提高，或是房地产价格的降低。专业化战略的功能效应如下：

1）专业化经营有利于形成规模经济和核心竞争基础。与香港企业相比，内地房地产企业规模普遍偏小，远远没有达到规模经济发展水平，因此在相当长的历史时期内，只有专业化经营水平提高了才具备从事多元化经营的基础和资格。

2）专业化经营有利于缓解企业资金压力。多元化战略

谋求增长的多元化可分为三类：基于相同的资源、基于相同的运作模式、基于相同的客户分散风险的多元化主要有以下几个原则：产业现金流互补、产业相关性差、跨区域或全球化布局多元化目的有两种：一是谋求增长，二是分散风险

谋求增长的多元化可分为三类：基于相同的资源、基于相同的运作模式、基于相同的客户分散风险的多元化主要有以下几个原则：产业现金流互补、产业相关性差、跨区域或全球化布局目录制定企业战略规划的意义战略规划介绍及内容房地产企业的核心竞争力分析战略规划案例分析房地产开发企业的经营模式分析房地产企业常用战略分析根据各大房地产开发公司的运作手法和经营区域的不同，其经营模式可以分为五大类小商铺模式：房地产企业普通运作模式，以项目起步，逐步向专业公司发展精品店模式：差异化经营，以新概念、新技术、新风格为卖点，求新求异，以奇制胜百货公司模式：区域内多业态混合经营，针对不同地块采取相应规划开发，充分攫取市场利润Shoppingmall模式：城市经营路线，大面积拿地，大盘开发，既是房地产开发商也是城市建造商连锁店模式：专注于某一细分市场和专一产品路线，形成较为成熟的项目开发模式和连锁品牌，跨区域复制，多区域发展五种房地产企业的经营模式分类，主要是根据新华信房地产经营分析模型得出的，核心指标是经营区域和运作手法运作手

法专业化品牌化规模化单个地块多个地块区域开发百货公司shoppingmall连锁店小商铺精品店跨区域开发经营区域经营模式一：小商铺模式普通模式概念开发模式区域内多业态模式专业化规模化品牌化大盘开发模式跨区域复制模式单个地块多个地块区域开发跨区域开发根据土地状况进行相应开发，单项目运作单一业态生产，专业化运作以项目运作为中心，由项目公司向专业公司发展经营模式二：百货公司模式普通模式概念开发模式区域内多业态模式专业化规模化品牌化大盘开发模式跨区域复制模式单个地块多个地块区域开发跨区域开发区域内拥有较强实力，多块土地，多种业态经营产品定位与地块特点及周边区域相结合，采用相应业态强势品牌扩张，塑造区域品牌，减少区域营销成本华润置地产品分布在北京城乡结合部和市中心CBD地区，以中高档楼盘作为主要的开发方向类别项目名称定位区域位置城市边缘低密度住宅翡翠城城乡结合部高档住宅大兴城区高档住宅凤凰城城区高档住宅北京三元桥京通阳光华苑高档大型社区位于朝阳区管庄，紧邻朝阳路及与长安街相连的京通高速路创新商务楼盘置地星座集公寓、商务办公、商业为一体的综合性城市商务中心北京市西长安街北侧,位于北京市两大经济发展区［西单商业区］和［金融街区］中间位置峻峰华亭大型商务中心区，包括高档公寓、智能写字楼、综合商厦、全功能俱乐部、大型园林等。奥运村的顶级综合物业优士阁商务MALL，office+时尚商务酒店+图书中心+商务银行+商务会所朝阳区西南200米处，紧邻CBD商圈万通也同样立足于中高端市场，结合不同地域特点进行多业态开发商用物业专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营。“万通中心”是集高档写字楼、商务酒店、服务式公寓和商场为一体的建筑综合体。万通通过标准化的产品和经营模式在全国进行投资和组织实施，最终通过商用物业的租售经营获得稳定的现金流。万通住宅建设业务专门提供高端住宅和公寓，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发。形成以产品质量和成本控制为核心的竞争能力，通过品牌的经营和稳健的扩张，保持在高档住宅产品开发中的领先地位。住宅建设业务万泉新新家园北京海淀区万泉河畔，地处中关村科技园区核心区域内龙山新新小镇旅游度假区怀柔区亚运新新家园朝阳区亚运村辛店路162号，地处奥运村东部新城·国际公寓北京朝阳区朝外大街6号，地处北京商务中心区内商用物业业务万通新世界商品交易市场西城区阜成门桥西南角万通新世界广场北京西城区阜成门立交桥西南角通润商务会馆方庄小区的核心地段芳古园经营模式三：精品店模式普通模式概念开发模式区域内多业态模式专业化规模化品牌化大盘开发模式跨区域复制模式单个地块多个地块区域开发跨区域开发单地块开发，走精品化、概念化路线产品定位以高科技或先进理念为核心，走高端路线通过独特的产品设计和经营理念宣传，塑造企业高端化或另类化品牌形象概念化营销，挖掘单一细分市场，引导消费概念SOHO将网络概念与房地产开发相结合，针对中高端前卫用户推出了网络时代下国内第一个房地产细分产品SOHO是国内新经济下、网络时代的第一个细分的房地产产品。“SOHO”（SmallOffice,HomeOffice）不仅仅是“居家办公”的意思，“SOHO”的背后是物业品种之间的边界在模糊，是人们对新的房地产产品需求的一个明确信号。产品定位：网络时代房地产细分产品

Internet时代带来的第一个变化是“反空间的”，原来在房地产商和人们头脑中的写字楼、住宅、公寓等严格的物业区分界限正在受到挑战。网络时代的第二个变化是“融合的”。事物之间、职业之间、产品之间的边界开始模糊。产品理念：顺应“反空间”、“融合”的潮流总建筑面积48万平方米，社区内共有居民2200多户；整个项目销售收入超过40亿元人民币。SOHO现代城总建筑面积70万平方米，建成后总户数超过3000户，该项目位于国贸正对面，是北京CBD内最大的高档项目之一。建外SOHO博鳌蓝色海岸位于海南省博鳌镇，是一个具有现代风格又与自然景观和谐共存的大型别墅群。博鳌蓝色海岸该项目占地8平方公里，位于北京北部山区水关长城附近；由12位亚洲青年建筑师设计建造的50余栋风格前卫的别墅和一幢俱乐部组成。长城脚下的公社SOHO中国以概念营销作为主要推广手段，将旗下所有产品统一到SOHO品牌中，充分借助媒体力量提升公司知名度放弃“现代城”而选择“SOHO”作为公司的灵魂和卖点，极尽所能地将公司的每一个对外的产品都叫成了SOHO。2002年3月，将公司名称红石公司改称为SOHO中国有限公司，把公司网站改为SOHOChina，把公司内部报刊改为了《SOHO小报》，甚至在建国门外开发的新楼盘名称都命名为建外SOHO。产品宣传：统一品牌形象

把从SOHO产品派生出来的“衍生品”——一个时尚标签、一个流行趋势、一种生活方式或者是某类人群的代名词，把这些东西抛向媒体。在SOHO现代城建成前后共有20000多篇文章报道了这个项目和潘本人。在现代城挖人事件、任对SOHO的批判、氨气事件三个危机事件中，SOHO中国公司成功地变危机为契机，培育了自己公司的美誉度和客户的忠诚度。产品推广：借力媒体“话题营销”

经营模式四：shoppingmall模式普通模式概念开发模式区域内多业态模式专业化规模化品牌化大盘开发模式跨区域复制模式单个地块多个地块区域开发跨区域开发与当地城市开发相结合，走大盘开发、造城路线产品定位与城区规划相结合，多种业态并举大面积拿地，整体规划，走规模化开发道路单一区域滚动开发，逐步发掘区域价值碧桂园致力于广东区域的开发，首创“名盘＋名校”创新模式，在国内树起了“教育地产”大旗，走超大型社区开发道路名称定位类型华南碧桂园大型成熟社区8个洋房小区多个别墅组团华南碧桂园学校佛山碧桂花城大型成熟社区别墅，洋房等5000多套星级品质的住宅产品四星级碧桂花城大酒店碧桂花城学校均安碧桂园高尔夫生活邨运动休闲产业与房地产业结合，高档社区园区由高尔夫球场和高尔夫花园两部分组成花园的独立度假别墅、半山观景洋房及洋房小区环绕球场而建广州碧桂园大型白领社区低密度花园洋房为主，组团式布局建筑面积35000多平方米的大型“碧桂园俱乐部”广东碧桂园学校10年前，碧桂园首创的“名盘＋名校”创新模式，在国内树起了“教育地产”大旗。近年来，随着国内大盘开发的风起云涌，楼盘办教育尤其是“名盘配名校”大肆走俏。广东碧桂园学校经过10年的教育实践，奠定了“全国先进民办学校”的教育品牌地位；开办2年多的华南碧桂园学校也正全力以赴筹建颇具特色的省一级学校，在去年9年开学的凤凰城学校则要建成真正的“国际化校园”，成为广州地区知名的学校；碧桂花城也要建成大佛山及其周边地区的一流学校。世纪金源以大盘开发作为主要开发模式，世纪城一二三期共有370万平米，是北京市最大的楼盘世纪城一二期总开发面积已经超过120万平方米，其中建成了约100万平方米的住宅区，另有一个20万左右的含酒店、写字楼、公寓和大型娱乐中心的世纪金源大酒店，成为北京单体项目之最。世纪城三期占地120公顷，规划有总建筑面积为248万平米。包括183万平米的10个居住区，和1个教育区，以及一个商业区。商业规划中有总建筑面积为68万平方米的大型建筑SOPPINGMAIL，其中55万平米的号称世界最大的单体购物中心。最后建成的世纪城将是一个超过370万平方米的大型综合区。其大体现在方方面面，除了规模和单体建筑外，还有园区中巨大的工字型立体式园林占地达27公顷约405亩，并包括一个大型的9洞27杆高尔夫练习场等。

经营模式五：连锁店模式普通模式概念开发模式区域内多业态模式专业化规模化品牌化大盘开发模式跨区域复制模式单个地块多个地块区域开发跨区域开发企业运作模式成熟，跨区域发展，模式复制产品定位以某一细分市场为主，专注于单一产品，走专业化生产道路跨区域连锁化经营，大规模开发及运营强势品牌扩张，塑造全国性的品牌经过长期运作，万科形成了以城市城郊结合部为重点区域，以新兴的白领为主力消费群，大规模开发，完善配套的独特模式

在各地万科分支机构中，我们拥有共同的企业核心价值观、“以客户为导向”的服务理念、规范化的管理模式、严谨的业务流程以及万科所提倡的生活方式。倡导文化

在各地项目中，我们遵循以大规模开发为主的原则，提供完善的配套和无微不至的物业管理服务，营造富有活力和魅力的社区文化。开发原则在各种类型的产品中，我们已经形成了相对稳定的系列：万科城市花园、四季花城、花园新城。不同系列的产品各具特色，但始终保持清新、活泼、温馨、体贴的一致风格。产品风格以多层住宅为主的大规模项目占万科总开发规模的80%左右。业态类型万科面对的更多的是城市的白领，从中高档到高档调整到以中档为主少数高档这样的定位，始终把握主流市场。目标客户万科目前在“建筑无限生活”理念的导引下，运用万科这一品牌，通过对市场定位、产品设计、成本控制、营销企划、产品采购、物业管理等房地产开发重要流程的统一和节点的控制，以城市城郊结合部为重点区域，以新兴的白领为主力消费群，在全国的１５个经济发达的大城市成功地投资开发了万科城市花园、万科新城和花园新城三大系列的楼盘，成为中国楼市名副其实的市场领跑者。近年来，万科采用跨区域模式复制的方法，进入多个城市，以区域核心城市为基础进一步向区域内二三线城市发展上海区域管理中心南京南昌假日风景上海城市花园四季花城金色家园四季花城深圳区域管理中心金域蓝湾四季花城金色家园深圳沈阳区域管理中心沈阳长春金色家园城市花园四季花城北京成都武汉青青家园星园城市花园四季花城天津水晶城美树丽舍广州中山佛山鞍山大连城市花园四季花城东海岸温馨家园西山庭院花园新城金色家园东莞万科集团进入城市开发项目区域中心目前万科业务已经扩展到18个大中城市，并确定了以珠江三角洲、长江三角洲和环渤海湾区域为中心的三大区域城市群带发展以及其它区域中心城市的发展策略。阳光一百则以新兴城市白领阶层为主要目标，将产品开发聚焦于城市新兴白领公寓，走专业开发、全国品牌连锁的道路目标客户目标区域产品定位中国新兴城市地带――中国经济发展最具潜力的城市中国城市新兴白领――最具活力、最时尚、最寻求发展与变化，最坚持自我与个性、最追求生活品位和认同现代消费方式的一族国际主义，新式住宅面向年轻白领——年轻、有活力面向未来的生活方式——追求时尚、科技化、个性化面向中国经济快速增长的中心城市，面向迅速成长的城市新兴白领阶层，以专业的开发理念、全国品牌连锁的发展战略，定位在城市高级白领阶层，为中国的青年白领打造“城市新兴白领公寓”――全国现代时尚住宅的经典品牌，开辟一条高度专业发展道路。在3－5年内建设中国最具影响力的大型房地产连锁品牌之一。从开发区域来看，阳光一百以二线城市为主要进入区域，走城区中高档大型社区建设路线项目名称地理位置建筑面积项目定位天津阳光100国际新城西南市区70万平方米大盘新城高档居住社区重庆阳光100国际新城朝天门江对岸120万平方米高档沿江山地新城项目济南阳光100国际新城西南市区200万平方米大型国际化社区长沙国际新城长沙岳麓山大学城科技园100万平方米具有国际品质的新城社区区域选择以二线城市为主要开发对象，主要看重其较好的经济基础计较为成型的需求群体。地段选择以新兴城区为主，可以位于城乡结合区域，但仍需位于市区。开发面积较大，走大型社区开发道路。定位于中高档住宅小区，以城市新兴白领阶层作为主要消费对象。总的来看，不同模式具有各自的优势和劣势特点，而连锁复制式是当前许多房地产开发商着力打造的经营模式模式类型优势劣势小商铺模式多种方式开发，灵活性强缺乏企业核心能力，竞争对手众多精品店模式产品概念突出，便于提升公众知名度专注于单一细分市场和专一产品路线，有利于集中企业优势资源进行开发模式统一，便于整合企业品牌和形