三大战略下的企业底架战略研究底线管理,企业发展的指南针

三大战略下的企业底架战略研究底线管理,企业发展的指南针

重点关注公司发展的“不足”，将基础管理整合到所有业务流程系统，加强实施，注重评估，逐步将基础管理作为指导企业健康发展的指针和推进器。中建保华公司实施底线管理,经历了从粗放到严细的过程。近年来,公司紧盯企业发展中的“短板”问题,积极将底线管理融入到各个业务系统,在强化执行、狠抓考核上下功夫,推动了企业快速稳健发展。“十一五”期间,公司合同额增长了5.17倍,营业额增长了2.55倍。2011年,公司将完成合同额203亿元,营业额57亿元,实现利润总额7000万元。职工收入从2006年的21946元增长到2011年的49026元。经过数年的强力推行,底线管理逐步成为引领企业健康发展的指南针、助推剂。实施三大战略,以底线管理优化区域布局和任务结构2003年,原中建二局一公司改制成为中建保华建筑有限责任公司。当时,国内建筑市场竞争异常激烈,公司底线管理还不成熟,在承接项目时,公司没有具体的底线标准,承接的多是一些小业主的小项目,导致公司生产经营一度陷入困境。2006年,公司根据局底线管理的要求,制定了符合公司实际的经营底线,全面实施“三大战略”,集中力量开拓大市场、承接大项目、对接大业主。在市场布局上给机构设“底线标准”。提出了“保、扶、撤、控”的四字方针:“保”就是保持深圳分公司快速发展规模;“扶”就是帮扶上海分公司与成都分公司承接新项目;“撤”就是撤销南京分公司与大连分公司;“控”就是控制内蒙古分公司承接项目的质量。现在公司已经形成了四个中心区域市场和三个支撑点。四个中心区域市场是以北京总部为中心辐射京津冀周边的华北市场;以深圳为中心辐射广东、福建、海南的华南市场;以上海为中心辐射江苏、浙江、山东的华东市场;以呼和浩特为中心辐射包头、鄂尔多斯、大同、西安的西北市场。三个支撑点是公司新开拓的三个辅助市场,分别是以长沙为支撑点的华中市场;以太原为支撑点的山西市场;以长春为支撑点的东北市场。“十二五”期间,公司将重点在以上七个区域市场集中精力营销,不再轻易开拓新的市场。在任务承接上有所取舍。底线标准重点放在业主实力和项目盈利预期上,把营销的方向主要对准大项目的跟踪和承接。2011年上半年,公司属深圳分公司经过综合风险评估,主动放弃了两个30万平方的工程。2011年,公司承接大客户工程共161.18亿元,占总合同额的79.39%。其中3亿元以上的特大型项目有11个,共计155.7亿元,占总合同额的76.38%。提高经营质量,从源头上把控项目风险。公司出台了《大客户管理办法》,修订了《营销奖励办法》,实施了《承接工程项目审批办法》,要求在跟踪项目初期对项目进行筛选,规定了承接任务必须坚持的预计效益底线,有效防范了公司的经营风险。着眼履约和盈利,以底线管理推动项目管理水平持续提升施工企业能不能保持持续稳定发展,最关键的要靠项目的履约和盈利能力。为此,中建保华公司近年来坚持项目底线管理,努力提高项目管理水平,较好地实现了现场和市场的良性互动。全面推行项目目标责任制,确定了三条线。即基本保底线、效益分成线和特别嘉奖线。通过成本报表、综合考评、阶段性考核等多种方式对项目成本进行过程监管,通过加强对项目成本的控制,提高项目毛利率。在分配机制上,以效益引导分配,分阶段兑现目标责任制,使项目管理人员对项目目标“看得见、摸得着”。特别是把项目施工中的底线作为一条不可逾越的“高压线”,对敢于触碰的坚决予以严惩。2011年,公司结合局十二条项目施工生产禁令,增补了六条公司级的施工禁令。内容涵盖了项目履约、盈利水平、项目前期策划、过程控制和结算等。同时适当扩大底线范围,总部机关也制定了各系统的底线管理标准。明确项目底线管理的具体要求。主要包括三个方面,一是重视前期策划。2011年公司特别增加了“凡没有编制施工方案或施工方案未通过审批一律不允许施工,施工过程必须严格按照方案实施”这一底线。要求所有新开工项目必须做好事先策划,公司在施工组织设计及施工方案的审批方面有较大改进,各个项目均按照公司的要求建立了各项施工方案管理台帐,各项施工方案合格审批率达到100%,杜绝了无施工方案、无审批就盲目施工的现象。二是加强过程管控。公司印发了《关于增补若干经济管理底线和施工生产管理底线的通知》。针对局“十二条禁令”,公司与所有在施项目签订了项目目标责任制补充协议,相继施行了《质量检查管理办法》《安全生产奖惩办法》,以此推动项目质量安全管理水平的提升。三是加强成本管理和结算收尾工作。项目部必须按照公司要求每月上报成本管理11张表、项目资金预算表,项目每月召开一次成本分析会。对于在施的超大型项目,公司要求必须按规定完成《在施项目周报》《在施项目月度报表》和《项目进度排名报表》的填报。为加强对底线管理情况的监督和掌控,公司对项目进行月度、半年度综合考评,考评范围涉及施工管理、技术管理、质量管理等十四个方面,重点考核底线管理标准的执行情况,对于考评得分前三名和后两名的项目进行相应奖惩,排名结果在月度生产例会上通报,并在公司办公平台上公示,在公司营造了比学赶帮超的浓郁氛围。同时在公司范围内全面推行总公司的《项目管理手册》《质量管理手册》《安全管理手册》《安全生产标准化图集》,对在施项目实行规范化、标准化管理。搭建资源“超市”,以底线管理优化各类资源配置为促进项目管理稳步提升,公司着力搭建各类资源平台,明确各类资源配置底线,运用底线管理来优化资源配置,特别是在劳务、资金和人力资源平台建设上取得了非常明显的进步。在劳务管理方面,公司建立了严格的劳务分包准入机制,早在2004年就出台了《公司直管工程项目劳务招标评标办法》,2011年又重新修订了公司劳务管理办法,尤其在劳务队伍的准入和退出机制方面,明确规定了四个底线:一是队伍的选择必须是在局劳务基地中产生,属于局合格劳务分供商花名册成员;二是每年对分供商花名册上的队伍进行考评和更新;三是凡在合作过程中发生不服从管理或者恶意讨薪行为的一律不再合作;四是选择队伍必须进行公开招标。在资金管理方面,公司下发了《加强资金集中管理补充通知》,其中规定了更加严厉的底线要求,主要内容包括:分公司、直管项目部的资金收入必须每天全额上存公司结算中心;分公司单笔金额20万元以上(含20万元)、公司直管项目部单笔金额10万元以上(含10万元)的资金支付,由公司结算中心进行点对点支付;分公司按上存资金收入的2%预缴公司货币资金,以此冲抵分公司的年度上缴指标;直管项目部按上存资金收入的5%上缴公司货币资金(不含税金),分公司和直管项目部的上存资金不计利息。通过这些底线要求和措施,公司资金集中工作有了实质性进展,逐步建立起了公司的资金池。人力资源平台建设上,公司树立“人才是第一资源”的人才发展理念,面对公司急速发展与人才紧缺之间的矛盾,加大了高校毕业生招聘力度,保持公司人才队伍持续稳定发展。在2010年招收202名高校毕业生的基础上,2011年又招聘260人。对于这些新员工,采取“导师带徒”、建立人才档案等多种手段加快其成长,特别明确了一个人才培养基本底线,即毕业3年后,具备项目副经理及以上岗位水平的人员要达到15%;毕业4年后,具备项目副经理及以上岗位水平的人员达到20%;毕业5年后,具备项目副经理及以上岗位水平的人员达到30%以上。打造诚信文化,以底线管理促进企业文化建设做企业如同做人,诚信至关重要,因此,中建保华公司在加大生产经营底线管理的同时,着力培育企业诚信文化,把诚信经营作为企业经营管理的基本底线。一是全面贯彻落实局以“诚信、发展、盈利、和谐”为核心的超越文化,结合公司实际,坚定不移地坚持项目目标责任制,强制推行风险抵押制度,严格兑现奖罚,建立公司与项目之间的充分信任,提高双方的诚信度。坚决执行亏损项目项目经理永不再担任项目经理的规定,向全体职工灌输“追求阳光下收入”的盈利理念。二是制定印发公司“员工行为规范守则”,人手一册,让每个员工懂得自己作为企业一员的基本底线要求。其内容涵盖员工职业道德规范及员工职业形象要求等。在新员工入职培训上首先培训行为规范,通过