中小制造企业信息化实践中的问题及对策

中小制造企业信息化实践中的问题及对策

随着信息技术的蓬勃发展，信息技术与制造业的融合已成为现代制造业的发展趋势。而中小制造企业在我国国民经济和社会生活中处于相当重要的地位,利用信息技术改造和优化传统中小型制造企业,提升其核心竞争力,使其完成从计划经济体制向市场经济体制的转变,从粗放型经营向集约型经营的转变,将是决定我国中小型制造企业能否在国际国内竞争中生存并发展的关键。1内部局域网企业信息化应用水平低我国中小型制造企业信息化建设已有了20多年的历史,并取得了一定成效。在发展过程中,既有成功经验,也有失败教训。总的来看,信息化在规模、层次和总体水平与国外都还存在很大差距,主要表现在:1)认识模糊一些中小制造企业不能系统了解企业信息化建设知识,不了解企业信息化对自身的重要性,对信息化建设的理解很肤浅。一些企业管理者,把信息化建设仅仅单纯理解为计算机的操作,没有意识到信息化建设是一个系统的、复杂的工程。在这些企业中,企业管理者往往认为计算机软硬件的配置就意味着信息化建设的完成,这些不完整的认识导致企业的信息化建设不能收到应有的效果。2)整体应用水平低调查表明,80%以上的中小型制造企业缺乏专业的信息化人员,没有建立内部局域网的企业比例达42.4%。在建立了内部局域网的企业当中,内部局域网联网终端数在5~20个的企业占31.8%,联网终端在20~100个的占17.0%,高于100个的仅占5.4%,信息资源的共享程度还不够高。大多数企业还停留在利用互联网进行网上查询(72.9%)、发布信息(71.4%)阶段3)信息孤岛现象严重中小型制造企业在信息化初级阶段,容易从文字处理开始使用计算机,进而围绕一项项业务展开工作,开发或引进一个应用系统。这些分散开发或引进的系统,没有统一考虑数据标准或信息共享问题,从而导致“信息孤岛”的不断产生4)投资陷入“IT黑洞”我国企业在应用MRPII系统方面已投资过80亿元人民币,但是应用成功率不到10%,达到预期目标的更是寥寥无几。此外,还有一大批企业组织开发适用于自己的管理信息系统,几乎无一成功,开发者称之为MIS“泥潭”5)信息化投入结构不合理企业在信息化建设投入中存在着“重建设轻维护更新”、“重硬件轻软件”、“重网络轻资源”、“重技术轻管理”等倾向和误区。在信息化有限资金的合理应用问题上,企业对硬件投资占到投资80%以上6)地域发展不平衡我国沿海地区和大型城市经济发达,观念先进,企业信息化进程较快,基础设施建设、参与电子商务的程度以及企业的认知度等方面都明显好于其他地区。据新网统计,ChinaDNS的域名注册地域分布情况,北京地区的注册量已经由2000~2001年的排名第一位滑落到第三位,广东和上海分别跃升为第一位和第二位7)需求旺盛,前景乐观2002年中国管理软件市场保持着高速增长的势头,上半年的市场销售量达到了38.1亿人民币。其中通用型管理软件的销售额达14.4亿人民币,占整体销售额的37.7%。ERP软件作为国内管理软件市场中的主要消费产品,上半年的销售规模已经达5.98亿人民币2企业商业软件在中小型制造企业信息化领域的实践运用方面,国际上许多计算机公司如SAP、ORACLE都推出了自己的系统,广泛地运用于制造行业中并取得了良好的效果。近年来,我国也推出了自己的这类商业软件,如金蝶的K3系列。但据统计,在运用中能够取得满意效果的企业数量不到总数的10%2.11“原型复制”的用户改进不少企业的管理人员对企业信息化改造缺乏正确的认识,认为信息化改造就是对企业原业务流程进行“原版复制”,用计算机代替手工操作,因而用传统的习惯和标准对系统和使用过程进行评价,并据此提出修改意见;此外,不少企业的决策者们认为,信息化是软件专家们的事,企业只要出钱把软件买回来或请人把系统软件设计出来就可以了,而不参与信息化改造过程,导致信息化改造过程难于推行。2强化家族管理,制定规范管理原则我国中小型制造企业大多是改革开放以后发展起来的民营企业,它们的管理模式普遍采取家族式管理,所有权与经营权不分,管理缺乏规范。随着企业规模的扩大,管理业务日益复杂化,竞争压力日益激烈化,导致这些企业难于适应新的要求。3熟悉专业技术和管理知识的综合性人才企业实施ERP/MRPⅡ系统的前提是配备有既熟悉计算机应用,又熟悉专业技术和管理知识的综合性人才。而我国中小型制造企业普遍缺乏专门的信息人才,现有管理人员也缺乏必要的IT知识,即使信息化系统建立起来,也会受到现有管理人员的抵制4专家指导的工作实施ERP/MRPⅡ系统的难点在于要建立企业现代化的管理运作体系,它的完成须借助于有丰富实践经验,具备现代化管理知识的专家的指导,这项工作目前在我国的许多企业都没有实施;此外,企业不愿为管理投入,这也是中小企业在应用先进制造技术中的一个重大误区。2.21足的问题，指从资金费用本身来看,中小型制造企业普遍存在着资金不足的问题。中小型制造企业生存率低,资信度差,抵押资产少,信贷风险大,融资渠道少,融资难度大,主要依赖内部有限的融资难以取得信息化系统需要的大量资金。2基本测量ERP/MRPⅡ系统运行的基础是具有准确和完整的基础数据。然而,调查结果表明,90%以上的中小型制造企业都存在基础数据不满足要求的问题3资源不能共享企业内部产品编码及管理编码等技术标准和规范不统一,系统不能集成,资源不能共享的局面,严重制约企业信息化建设和应用。同时,大多数行业缺乏统一的信息化技术标准、服务规范,也是造成我国企业信息化应用水平不高,综合效益发挥不出来的重要原因。4生产控制水平低ERP/MRPⅡ正常运行有赖于生产过程的稳定运行及信息流的顺畅传递。但从生产特点来看,我国中小企业生产控制水平低,生产周期的波动幅度较大,因而生产的不确定性高,控制的难度大,整个生产过程经常无法按预定计划运行,处于不可控制的状态,致使系统无法正常运行。2.31p系统理论在中小企业管理中的有效运用以我国中小型制造企业为研究对象,研究ERP/MRPⅡ系统理论如何有效地在企业中运用的问题目前尚处于起步的阶段,到目前为止,尚缺乏系统的指导理论,中小型制造企业信息化的建设和改造还在探索中前进。2知识培训的不足。在一般员工运用于员工ERP/MRPⅡ是建立在西方工业化国家企业管理基础上的系统,要在中国的特殊环境下运用,企业及员工必须进行大量的知识补课。然而目前相当部分企业对此未引起足够的重现;另外,一些软件公司在销售软件时,仅从商业经营的角度推销软件,而不考虑是否适合于企业的应用环境,这样在很大程度上都影响了管理软件效用在我国企业的发挥。3中小企业信息化使用对策针对上述中小型制造企业在信息化建设中遇到的主要问题,为实现中小企业信息化的战略目标,应采取以下措施及对策。3.1企业信息化建设滞后我国正处在向市场经济的转型阶段,大部分企业还不适应市场经济体制,企业信息化建设还处在低水平之列。推进企业信息化,前提是必须改革管理模式和进行业务流程再造。1改革管理模式信息化的成败,可以说是三分技术,七分管理。因此,企业信息化,首先要改革企业管理模式2复或无效业务处理流程企业手工业务处理流程必然存在很多重复或无效的业务处理环节,很多业务处理方式也不符合计算机信息处理的要求,为此需要对手工业务处理流程进行重组3建立数据库,确保数据库的完整性、完整性和规范化做好基础数据整理,是系统有效运行的保证。信息系统是以数据为中心的,只有建立准确全面的数据库,才能为企业管理、决策服务。因此,企业要建立一套科学、合理、统一、全面的数据指标体系。数据整理不但要满足软件的格式要求,而且要确保其正确性、完整性和规范化。数据项的采集要规范、标准,对数据要经常进行备份,确保数据的安全性、可用性和准确性。3.2面向相关职能部门的管理及面向企业全局决策支持型管理企业使用的管理软件,从管理范围上可分为面向单一职能部门的管理、面向相关职能部门的管理和面向企业全局决策支持型管理三类。第三类是实施的最终目标。对于中小型制造企业,因为存在着资金不足,没有合适的可行的应用软件系统,所以在整体规划和实践的时候,应该遵循4个原则。1控制销售管理,提高产品配套水平,提高产品配套水平,提高物料供应与产品配套水平,提高产品配套水平,适应海导入管理信息系统,必须采取循环渐进的方式,以建立企业物流管理信息系统为切入口,在降低库存、减少消耗、提高物料供应与产品配套水平方面取得效果后,再扩充到生产计划与进度控制,逐步推广至销售管理、财务管理等方面。实践证明,这种整体规划、分段投资、从点到面、逐步扩大的导入方式,企业乐意接受,系统也容易成功。2求全系统的设计企业信息化要对症下药,对于不同的情况要有不同的解决方式,如果一视同仁或者片面地求大求全是不可取的,这样的系统可能既缺乏完整性又不足以支持企业的正常运行,应当找到一种合理的,符合企业当前实际情况的方案。在系统设计阶段,对系统规模和功能范围必须有适度的界定,先解决企业最需要解决的问题,实用优先。3erp管理思想的选择需要考虑多种因素要深入企业调查研究,对企业进行全面分析,明确企业需求,提出切实可行的解决方案。企业选用的信息系统软件,无论是从国外引进,还是采用国产化软件,或是委托开发,或是自行开发,都应考虑如下因素。(1)要用全局、集成和发展的观点看。管理软件的思想应具有一定的先进性和超前性,看其是否符合ERP管理思想,是否能适应公司当前的要求和以后的业务扩展等。(2)管理软件的层次要与企业管理层次和企业硬件环境相适应,要与企业所追求的目标相一致。(3)要具有先进的体系结构。(4)要有良好的服务保证、技术支持、培训等。(5)软件质量要可靠,操作界面要方便灵活、直观,要采用先进的程序开发技术,能进行符合本行业和使用公司的二次开发。4企业与用户的合作合作伙伴是指硬、软件供应商,或技术依托单位,或软件开发单位。良好的合作是成功的基础。企业在系统实施前一定要认真考察和选择理想的合作单位,考察的项目有:技术实力、产品性能价格比、售后支持服务能力、合作精神等,必要时还要考察他们的一些用户。这是系统成功运行的重要经验。3.31企业整个各相关方的参建立“一把手”工程是信息化成功的关键因素。“一把手”工程是一个广义的概念,不仅企业最高领导要亲自参与主持,还应包括企业整个决策层的参与。实施ERP/MRPⅡ系统是一场深刻的管理革命,因为对企业从来没有实施经验,所以系统实施的困难就较大。面对诸多困难,只有企业决策层领导在深入理解ERP/MRPⅡ的基础上,“一把手”亲自主持、参与系统实施,动员企业全体员工共同参加,才能克服困难,取得成功。2信息化就根本嘴唇吗?信息化就根本上提高信息化的质量按照信息化定义的三个层次,首先是在生产过程上进行信息化,如果连生产的信息化都没有解决,管理、决策的信息化就根本谈不上。其次是数据处理的信息化,当有了必要的设备和熟练操作的人员后,就要从实用的角度出发自行开发或购买相应的管理软件,对生产、销售、财务等重要部门的数据进行处理,待重要部门或大部分部门数据信息化比较成熟后,就可以考虑整个企业的信息化,即建立内部网,进入因特网,利用网络进行辅助决策。3对各业务骨干进行培训信息系统实施中最难处理的最关键的地方就是人,包括企业的最高领导、业务骨干、部