配电案例分享

QC日常工作难点一、车间的换线牌没有统一标准。二、对质量工具理解比较肤浅多提供些培训之类的。三、QCC活动的具体操作步骤现场QC比较缺乏。

案例分享（一）

《如何完成任务》事例：在2011年10月10日上午体系稽查我们配电车间设备操作规程的时候发现上面都没有设备图片只是文字说明，不能够很好有效的指导员工操作。随即我们通知了设备工程师经沟通设备给出的期限是要2个月时间完成整个配电的设备操作规程修改（因为设备要对公司的固定资产进行统一梳理），我们觉得这个时间太长根本完成不了领导安排的任务，领导考核员工的执行力效率就四个字“结果导向”，我们当时就向设备工程师那里要了配电的所有设备操作规程，我们和产线共同梳理编写有效易操作的操作规程出来。在全体QC共同努力的三天里我们将配电的操作规程编写完成。总结1.当一个事情或问题出来后我们有没有在推卸责任，不管有什么因素都应该抱着“没有任何借口”“一切问题都不是问题”的工作太度来对待事件。2.时刻记着我们是在为自己工作，每做一件事都会学到不一样的东西，增加自己的经验。3.虽然修改操作规程不是我们的职责，但一旦其他部门有时间上的冲突的时候，我们就应该体现出我们团结协作的精神，目标只有一个我们要完成领导安排的任务，不管用什么方法就应该以高效率和高执行力的工作态度去完成。4.如果我们只是要一个时间内节点的话那么我们的设备操作规程可能就像他们给出的时间2个月以后才能完成任务，所以我们心中一定要坚持一个原则就是；及时发现；及时提出；及时纠正。案例分享（二）

《车间6S改进》事件：6S对我们公司来说是个长久无法解决的问题，但是无法解决我们不能让它有恶化蔓延的趋势。我们配电出现的问题就是以下几点：一、地面上零部件二、产品标识隔离没有有效做起来三、物料盒放置零部件混乱四、箱子物料摆放没有区域标识这一切都是我们员工可以控制的可以做到的也可以保持的。在我们刚推进6S的时候遇到很多问题生产的不配合，不理解认为你们只管检你们的产品管我们产品有没有摆放好，地面脏不脏有没有零部件干吗？在经过和当时主管6S的周卫华经理还有领导的配合理解下，我们也和生产共同做的很多有效的方法，去把车间环境保持美观。

一、针对地面有零部件问题1.我们当时是决定给生产主任和班长施压的方式，就是我们QC开会讨论我们在车间稽查时发现的地面有零部件的我们把它捡起来。刚开始的2天他们员工都会说怎么这么好啊给我么捡零部件，班长也是没有问过我们为什么捡它。第三天QC和他们开晨会的时候告知他们我们每天不定时稽查发现的零件捡起来后我们是放在我们专门放置零部件的盒子里面的，一段时间我们会把这些照片发送给他们的总监。会议下来后我们再在车间稽查时他们看到我们来了就会不自觉的看一下地面，有时我们要捡的时候他们会说谢谢我自己来吧。这件事反应出来我们推行一件事情一定要有方法，避免和生产发生冲突。案例分享（二）之—改善二、产品标识隔离没有有效做起来

1.在产线还会发生这样的状况很多产品没有状态标识。如：产品属于待组装还是待测试还是待老化等。我们针对这个也做了一些标识卡片，因为当时换线牌不能满足使用要求，而且车间总监说要三个部门统一使用一种，但车间目前状况不能等到统一后在来控制所以我们就自己做了《产品状态标示卡》这样不管是参观人员还是员工自己本身都能够很清晰的知道产品属于什么状态。案例分享（二）之—改善总结1.不管我们在工作中遇到什么困难要和领导还有其他的QC员沟通以“头脑风暴”的方法去集思广益，已采取最有效的方法。2.任何事情只有付出才能回报，我们一定要把心态摆放好，平时的工作中我们可以帮班长产线最一些他们所欠缺的地方，只有QC和班长达成默契有很好的沟通才能把这个产线管好。3.品质本身内部要团结一个车间就10个左右的QC员如果连我们都不团结怎么能和生产配合好，还会让生产和其他部门看笑话。4.通过和员工管理部经理还有车间总监的帮助下我们推行了长达6个月的6S已经显出成效（从4月份-10月份）中间与周卫华经理沟通由他重新修订《制造车间的员工考核办法》在11月份已经实施。案例分享（三）

《员工偷工减料》事件：

11.29号下午4点QC巡检发现NDM2-100L/3321-K100A中兴ROHS计划数量280台在耐压工序未进行耐压绝缘测试。随后让其已做过的（64台）进行隔离并做返工（耐压检测）处理，现场班长告诉QC马上进行检测耐压，当QC再次巡检发现之前做过的64台，并未返工，找到当线班长再次沟通。班长告诉QC说“前面的都包装好了，再拆开，太麻烦了。只要后面的没问题就行了”。并且让QC抽检说“只要你抽到有不合格的我们就返工”.QC就反问他案例分享（三）

《员工偷工减料》我们良信所有的产品是不是都不用检测？只要QC抽检合格就行了。在与班长没有达成共识后，只能对其班长说这批产品暂时拒检。并且所有做过