第3章供应链企业业务流程重组课件

彭磊第3章

供应链环境下的

企业业务流程重组彭磊第3章

供应链环境下的

企业业务流程重组内容业务流程重组的概念BPR的类型供应链中的BPR案例内容业务流程重组的概念业务流程重组概述流程的概念业务流程重组的概念业务流程重组概述流程的概念流程的概念至今未形成统一的定义《牛津英语大词典》OxfordEnglishDictionary一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现对输入的处理可能是转变、转换或仅仅是原样输出为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动AllanM．ScherrDavenport和Short流程的概念至今未形成统一的定义《牛津英语大词典》一个或一系列流程强调：工作任务为了某种目标在组织中如何得以完成一是面向顾客，包括组织外部的和组织内部的顾客二是跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界流程的概念两个特征：流程强调：工作任务为了某种目标在组织中如何得以完成业务流程的概念业务流程以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻辑相关性的任务业务流程的概念业务流程BPR的提出美国麻省理工学院哈默（Hammer）1990年在《哈佛商业评论》提出企业业务流程重组(BusinessProcessReengineering，BPR)根本重新思考，彻底翻新作业流程以便在反映企业绩效的关键因素上，如成本、品质、服务和速度等获得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化(包括政治、经济、社会环境)为特征的现代企业经营环境BPR的提出美国麻省理工学院哈默（Hammer）根本重新思考理解BPR伴随管理信息系统在企业中的应用而产生的一个新思想核心思想：打破企业按职能设置部门的管理方式劳动分工理论等级制度型的组织总经理销售部制造部财务部

用户需求订单落实以简单重复劳动赢得效率适合：稳定的环境大规模的生产产品导向理解BPR伴随管理信息系统在企业中的应用而产生的一个新思想核理解BPR为在反映企业绩效的关键因素方面取得重大进展，而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计以业务流程为中心，重新设计企业管理过程企业战略决策层职能1职能2职能m…流程1流程2流程n信息技术人力资源理解BPR为在反映企业绩效的关键因素方面取得重大进展，而对企利丰集团以顾客为中心的部门基本运作单位是部门尽可能使一个部门集中服务于一个客户把较小的但具有相同需求的客户集合在一起并由一个部门为其服务“我们的目标是为每份订单定制一条价值链”“各个事业部就像一个个不同的独立公司，各公司之间相互竞争，为它们所在的国家和地区争取客户”利丰集团以顾客为中心的部门利丰贸易大公司一样思考，小公司一样行动现有事业部和客户之间专有搭配事业部职员的分红取决于该事业部的年营业额事业部与客户保持紧密长期关系革新？利丰贸易大公司一样思考，小公司一样行动BPR是在打破原来职能分工的基础上，按业务流程或按具体任务来重新组合不是靠循序渐进的改进来提高管理效率，而是一种跃进式的改革要求从跨部门的角度考察主要业务流程理解BPRBPR理解BPR理解BPR基于BPR的企业组织企业是流程型组织将属于同一企业流程内的工作合并为一个整体，以关键流程为主干，打破按职能分工的组织结构职能部门作用的改变不再主导激励、协调、培训人力资源部门的重要性信息技术的支持作用理解BPR基于BPR的企业组织BPR的类型1.功能/职能内的BPR：如取消一些非创造性的统计、汇总、填表等工作2.功能/职能间的BPR：如企业物流管理组织形式的演变3.组织间的BPR：如省略需求方的货物验收BPR的类型1.功能/职能内的BPR：如取消一些非创造性的统案例—福特汽车公司北美财会部的BPR福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想方设法削减管理费用和各种行政开支。位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部门雇员有32500多人。案例—福特汽车公司北美财会部的BPR福特汽车公司是美国三大汽案例最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5：500的差距让福特公司震惊了。为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。案例最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统案例福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。原有的业务流程如图示。案例福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购案例原有业务流程图采购部门供应商财务部门采购定单采购定单入库单货物仓库付款发票案例原有业务流程图采购部门供应商财务部门采购定单采购定单入案例重组后的业务流程图采购部门采购定单中央数据库发送采购定单电子数据供应商电子付款财务部门收货确认仓库货物案例重组后的业务流程图采购部门采购定单中央数据库发送采购定单案例重组后的效果业务流程重组后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最后结果是：应付账款部门的员工减少了75%，而不是原计划的20%。案例重组后的效果传统物流管理组织结构按职能专业部门分工的组织形式，部门划分主要表现为按专业分割。没有出现独立的物流管理功能，也没有独立的物流管理职能部门。传统物流管理组织结构按职能专业部门分工的组织形式，部门划分主传统型组织结构总经理财务制造市场营销库存控制订单处理信贷授权管理信息系统设施计划制成品工厂仓储物料需求计划采购物料仓储运输工业过程生产计划制成品场地仓储顾客销售服务预测传统型组织结构总经理财务制造市场营销库存控制订单处理信贷授简单功能集合的物流组织形式当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后，即开始了对组织功能的合并和集合的尝试对少数核心业务进行了功能整合，但大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。简单功能集合的物流组织形式当人们初步认识到业务分割和分散化的简单功能集合的物流组织结构总经理财务制造市场营销库存控制（除场地以外的所有地点）信贷授权信贷授权设施计划物料管理工厂仓储工业工程生产计划物料需求计划采购物料仓储运输物资配送预测制成品库存控制订单处理顾客销售服务制成品场地仓储简单功能集合的物流组织结构总经理财务制造市场营销库存控制（物流功能独立的组织形式随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地做出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心。物流在企业中的地位提高，物流管理的重要性受到了进一步重视，20世纪60年代末、70年代初，出现了物流管理功能独立的组织形式。物流功能独立的组织形式随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地物流功能独立的组织结构总经理财务制造市场营销管理信息系统设施计划物料管理工业工程生产计划物料需求计划采购物料仓储运输预测制成品库存控制订单处理顾客销售服务制成品场地仓储物料库存控制物流配送信贷授权配送系统计划库存控制（除场地以外的所有地点）物流功能独立的组织结构总经理财务制造市场营销管理信息系统设一体化物流组织形式20世纪80年代初期，物流一体化组织的雏形出现了。一体化物流组织，试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。这已是供应链管理的基本形态一体化物流组织形式20世纪80年代初期，物流一体化组织的雏形一体化物流组织结构物流经理总经理计划控制物流支持物流资源计划包装原料装卸工程仓储库存控制运输和交通产品市场预测订单处理需求计划功能计划订单处理能力计划原材料需求计划物流运作采购制造支持物流配送一体化物流组织结构物流经理总经理计划控制物流物流资源计划原通用汽车公司GM与塞德门Satum轿车配件供应商购销协作关系GM公司采用共享数据库、EDI的信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来配件供应商通过GM数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时，通过计算机将发货信息传递给GM公司GM的收货员在扫描条码确认收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款通用汽车公司GM与塞德门Satum轿车配件供应商购销协作关系供应链中的BPR实施过程供应链中的BPR供应链中的BPR实施过程系统改造现有流程清除简化整合自动化发现并清除非增值活动在尽可能清除了不必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化经过简化的任务需要进一步整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要在完成了流程与任务的清除、简化和整合的基础上，充分运用和发挥信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化系统改造现有流程清除简化整合自动化发现并清除非增值活动在尽重组对象的选择三类分析法增值活动——只能改善，不能消除非增值活动——容易出现差错、延误、缺乏效率和柔性无效活动——消除当顾客要求执行订单时增值活动包括库存分配、包装、搬运、路线规划和运输等非增值活动主要是一些管理活动，如报告、检测、监督、控制、协调等重组对象的选择三类分析法供应链管理中BPR的特点实施了供应链管理的企业，其对内和对外的信息处理技术都发生了巨大变化，这一变化直接促使企业业务流程也不同程度地产生了变化供应链管理中BPR的特点实施了供应链管理的企业，其对内和对外供应链中的BPR(BPRinSC)SC中BPR的内容1．企业间的BPR主动获得所需信息，减少信息流经环节和信息失真。如SCM下采购流程重组。2．企业内部的BPR主要是生产计划部门、采购供应部门、生产车间到供应商之间的BPR，以便通过计算机辅助管理提高企业和整个SC的竞争力。如计划层次的BPR。供应链中的BPR(BPRinSC)SC中BPR的内容1SCM下的采购流程重组采购订单下达跟踪检验原料库、发料接收销售订单制造检验发货需方供方1.传统模式成品库电子商务、EDI制造检验生产线（使用点）供需合作伙伴（业务流程重组）2.

供需链管理模式VMI运输SCM下的采购流程重组采购订单下达跟踪检验原料库、发料接收销计划层次的BPR传统手工管理销售处计划处生产处厂级年计划班组计划车间月计划ERP系统管理销售处销售/运作计划（SOP）生产计划处MPS/MRP计划层次的BPR传统手工管理销售处计划处生产处厂级年计划班组外包境内外包是指外包商与其外包供应商来自同一个国家，因而外包工作在国内完成。离岸外包则指外包商与其供应商来自不同国家，外包工作跨国完成。由于劳动力成本的差异，外包商通常来自劳动力成本较高的国家，如美国、西欧和日本，外包供应商则来自劳动力成本较低的国家，如印度、菲律宾和中国外包境内外包是指外包商与其外包供应商来自同一个国家，因而外包LEGO集团外包其大部分生产至伟创力LEGO雇员收到通知：未来三年内，公司的大部分生产将被外包至伟创力此次外包决议意味着LEGO集团位于美国康涅狄格Enfield子公司的当前生产将于2007年第一季度逐渐停止，并迁至伟创力的墨西哥生产厂。同样，美国分销点也将转移。此次迁移将总共牵涉到多达300名雇员对技术要求更严格的产品（LEGOTechnic和BIONICLE）生产地将仍保留在LEGO的Billund工厂，而LEGOSystem产品的生产将迁至伟创力的东欧工厂。此次迁移意味着，未来三年内，Billund生产厂目前1200个职位中的900个职位将受到影响。此次迁移将于2007年和2010年间开始LEGO集团外包其大部分生产至伟创力LEGO雇员收到通知：未最后，伟创力将自2006年8月1日起接管LEGO集团的捷克共和国Kladno工厂运营。该工厂将继续在LEGOSystem产品的生产中发挥关键作用。

LEGO集团一旦执行此项外包，其职员总数预计将为约3000名，相比之下，LEGO集团去年（2003年）年底开始执行其重组流程前的职员总数为8300名。除生产外包计划外，LEGOLANDParks的出售、欧洲分销的外包、集团瑞士生产厂的关闭及因新商业模式范围减少最终造成的全球裁员现象也继续降低了职员总数。

此项外包决议是在深入分析公司的整个供应链、并专门核查成本结构需考虑因素和主要市场的地域便利性之后决定的。按该决议，公司将根据产品类别采取不同的制造路线。

因此，具备多重劳动密集型装饰和装配或包装流程等特点的产品将进行外包。这些