分解原则-工作方法

分解原则一工作方法论标签：随笔文章思考目标分解对于目标的分解包括三个步骤，首先是目标分解为子目标，其次是子目标分解为关键影响要素，最后是通过流程分析分解为关键控制变量。对于分解的原则重点就是分解的同层次性和同粒度性，即对于分解完成的结果要保证逻辑树上的同一层是在讲同一粒度的事物。工作分祈盼段目楊体系设计阶段标建立与分解阶段*了歸企业战时目甘坏设\日棒肌回赫爲\计依皓旳畔7理芳年/*了歸企业战时目甘坏设\日棒肌回赫爲\计依皓旳畔7理芳年/寺电偻霑世词战昭职划抵亡塔廬出刃城目悸&張立金滸援目忖设签的甲萼事也+谟it■址司圾吕怫達启玦样誹趋殘、掘便和方?fe冷设计冃年悒耀为哇和工乳4禹皱5®彎雀片茶结金扯立冃柠it廉奚tSBbW沪实晚日洛习标泯的井駅石宛盘IKK盘IKK忙时卑■诙斌増敢M険刚、为洁冷掩琏金业的fell织睪曲和禺隹说更.RH瞞职诜讹障翳JF威职需说呐端定与金奇炖的王，轻J?作缠对+按昭諮门駅划爭处奇發EI椽曲审因W1。技呵商位暑静捋篇门圾自椽狩解到岗检和仆巧扶工11<>—一谕谀住御粧将殴令昨稅齋斗殴河査郴如/广窃甘椁■M呦追、O0*r»理獄程^icpt^-r“标豎”亠碎弼顫理'OFXAi曙対膜埋☆桥n［河blog.3i<j^.corn七九/匚口皿仆注：图片来源于企业绩效管理和目标分解的阶段流程。静态和动态分解的过程应该是静态和动态相互结合，但是又不能将静态和动态混淆在同一层。可以先按静态分解也可以先按动态分解。对于项目管理领域静态分解即是9大知识体系，动态分解即是5大过程组，静态+动态形成一个完整的矩阵表结构。对于非熟悉领域建议先进行动态分解，动态分解就是找寻事物的发展阶段和发展流程，通过流程分析后再找寻其中的流程活动要素，活动要素识别后再来进行这些要素的分类即静态分解。举例来说，比如我们需要举办一次晚宴，首先可以将活动分为准备，晚宴前，晚宴中，晚宴后几个阶段，再来考虑各个阶段都需要准备的物品。最后通过归来识别物品属于酒类，主食，正餐，水果，零食等几个大类。抽象和具体分解的过程是严禁将抽象和具体分解到同一个层面。比如上面的例子将主食和长城干红葡萄酒分解到一个层面就是不合适的，主食是一个抽象的名称，即我们所的一个分类；而长城干红葡萄酒已经到了一个具体的事物实体。因此对于具体实体首先应该抽象其分类，再逐步分解，即分解的过程不是完全自顶朝下，有些也需要从下整合到上层，整合后结果可能是主食类和酒类，它们就是属于同一个层次的。粒度和数目同一个层面分解的数目如果对于目标到子目标的分解，最好在3-5个比较合适。如果是子目标到要素的分解最好是5-7个比较合适。子目标分解的太多往往不容易聚焦即后面的整合分析，对于要素的分解可以细化点但是仍然不适合分解的太多。对于分解的粒度并不一定同层的粒度就要完全一样，考虑分解的粒度的目的仍然是为我们后续的执行，管理和控制服务。对于项目管理我们知道，对于WBS分解的工作包粒度不能太大，任务不适合超过80小时。因为工作包是我们后续成本核算的一个基准单位，所以为了成本管理，还需要各个工作包的工作量尽量偏差不大，为了进度管理方便工作包横跨的时间周期也需要尽量一致。对于个人规划和目标，可以参考个人平衡计分卡进行分解，首先分解为对内（家庭），对外（工作），知识学习，财务四个方面进行分解。即我们说的子目标，然后可以对知识学习进一步分解，如在一年时间专业技能，通用技能，读书学习各方面需要达到的目标，最后再分解到具体的执行事项。短期和长期长期目标必须要分解到具体的短期目标，比如我们可能制定一年的工作和学习目标，这个目标往往并不是太困难的，但是如果我们每个月都没有进展那目标同样很难达成。因此年度目标需要分解到季度目标，月度目标，这样既有长远规划，又有短期规划支持现在的实践和行动。长期目标到短期目标的分解有很多方式，一个是数量上的方式，比如我规划今年需要读50本书，为了实现这个目标并留些余量，则上半年需要读30本书，上半年的每个月需要读5本书；另外一个就是知识维度方式的分解，比如上半年需要对自己的沟通能力，写作能力，市场营销，项目管控，SOA知识几方面的能力进行提高，则可以看到沟通能力往往是横跨一年的，则可以计划在1-3月重点提供SOA和市场营销方面的知识，4-6月提升项目管理方面的知识。目标分解（2010-02-0613:30:02）转载标签：分类：随笔文章思维思考问题分解分解之根本在于保证后续的计划，行动和呈现全部围绕你期望达到的目标展开。在思考的时候确立了目标后，后续的重点就是目标的分解，目标分解有两个关键环节，一个是终极目标需要分解为多个子目标，一个是子目标需要去找寻关键影响因素。如果按照这个逻辑，CSF关键成功因素法就帮我们把这样的思考过程结构化了，CSF关键成功因素法的图如下：该图其实包括了三个重要的环境，分解为子目标，找寻子目标的关键要素，找寻关键控制变量。这正是我们谈分解的时候的重要步骤。而分解是静态分析的过程，需要结合动态流程分析，在图里面可以看到在找寻关键控制变量的过程则需要结合关键流程分析。分解的过程正是形成逻辑树的过程，分解的过程需要尽量符合MECE法则，即完全穷尽，相互独立。同时在分解为树的过程中，树上同层的内必须是相同层面和粒度，属于相同类别下的分解。这往往是分解工作的真正难点。分解的结构化正是体现在层次性，粒度同一性,分类的同属性方面。比如思维导图我们大家都可以画，但是是否画的好重点这是MECE+分解的层次性方面。大目标分解为小目标，小目标再分解为影响因素。那么小目标和影响因素之间究竟是什么区别？那么如何来判断分解的内容究竟是小目标还是影响因素？这里最简单的方法则是通过SMART原则来进行判断，如果分解的内容符合SMART原则，则就是小目标，不符合则是影响因素。对于项目管理中的项目，可以先分解为进度，成本，质量三要素。我们看到这三个要素都是明确的，可以度量的，而且有明细的时限性要求，因此它们是子目标。而我们在看开发人员技能水平，开发工具等这些分解要素，它们显然不满足目标的SMART原则，因此它们更多的是影响目标的关键成功要素CSF。终极目标是我们的期望，子目标也是我们的期望，有了子目标后就让我们的目标实现过程也变成一个迭代的过程，即目标真正通过迭代落地的问题。即使终极目标没有达到，但是我们并非是一无所获，因为有一些小的目标我们还是达到的实现了，同时通过实践为终极目标的达到奠定了基础。接着举例来说明目标的分解过程：对于项目管理而言，项目管理的终极目标往往是最终的客户满意，其分解的第一层子目标则是在项目范围一定情况下的进度目标，质量目标和成本目标。对于企业的战略驱动的绩效评估体系而言，其最终的目标往往则是公司在几年内合法利润的最大化，其分解的目标按照BSC可以划分到内部学习，外部客户，财务，流程四个分解维度。对于流程方面可以按照价值链分析方法进行进一步的分解。如何最大化公司的业务价值和股东投资回报率？要回答和思考这个问题首先也是要分解，第一层分解即我们的回报主要来源于经营利润和投资回报，而经营利润又涉及到收入和成本两个重要因素，如此层层分解形成完整的逻辑树。

婭奁利涧生产戎本•»«HATg^：|Q费\七品審僭贵用;婭奁利涧生产戎本•»«HATg^：|Q费\七品審僭贵用;易辄品费用投資回攘率成玄1-修理贾i”•般资资龙库苻團2某企业投资回报率价值树甥析就或吵一珀门安上urn一匸门兀仃订川前面我们将过如何进行绩效考核工作的汇报，这个的终极目标是领导对我工作的认可，而认可又基于我的工作胜任或超出了公司岗位绩效KPI对我的要求。因此分解的重点在于对我所在岗位的绩效KPI的分解，对于规范化的企业往往我们直接就可以找到相关的KPI分解。比如对于运维管理工作，分解如下：ggL峦f比怀卜胡毎页L{gggggg}{PSM务m伽ggL峦f比怀卜胡毎页L{gggggg}{PSM务m伽L¥|~y{雄F炬P匚5应.毀潑人」人跡辛］匚期k樓］；工-：：：］口承I生隆人」烦焉~F匚客业芻哼□；：」■:;卜主耍运堆竽KFW圖硒吋也泌业卷上空直嫂貧卜0厘磧遊卜C朗畫鏑冲応刁［KMC-耶”疋冷挖成川匡}I塑也题岖地斬j巳W*游3GM2召T冗皿别刊

P卵卜务处列呻訓撩屁国氛】°1：|占蚩k在这个图我们看到一个重点就是分解的子目标前面增加了一个目标的分类，而平衡计分卡里面的四个维度也是起子目标分类的重要。增加分类的目的是方便后续的维度分析和平衡，在后面再详细描述。分解中用的模型都是树模型，包括逻辑树，问题树，风险决策树，思维导图，鱼骨图等方法归根到底都是树模型的应用。树模型更好的解释了所有的分解都围绕一个终极目标，而不是多个目标，多个目标往往仅仅是终极目标的子目标。对于鱼骨图也是分解，但是鱼骨图更多是用于问题的分解，体现因果关系，同时又给出根据一般的法则即从人，机，料，法，环五个方面进行分解。所以鱼骨图一般没有保护对子目标的分解。对于决策树也是分解，当时更多的是对不同决策的分解，而我们在思考中一般不适合过渡跳跃，直接有问题转移到决策。因此分解没有明显限制的还是逻辑树，在前面几层可以是子目标的分解，在后面几层可以是控制变量的分解。分解的过程中保护了分