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文档简介

内部管理体系第一章人事管理体系实施董事长领导下的分工合作制。董事长下设管理总经理、经营副总、生产副总。分别分管综合办公室、投资融资中心(财务部)、工程建设管理部、规划与开发部、投资环境服务中心投资管理部及金立石材公司,万汇土地平整公司,万恒工程建设公司,六个部室及三个分公司。一、董事长:主持召开股东大会和董事会议,并负责会议的贯彻落实,同时要对公司的重大决策做出决议。1、召集和主持公司管理会议,组织讨论和决定公司的发展战略、经营方针、年度计划、财务预算、投资及日常经营工作的重大事项。2、根据公司确定的基本经营方针和战略目标,确定公司的事业发展计划,审查总经理提出的各项发展计划及执行结果。3、决定公司机构调整和重大管理制度的改革方案,建立完善具有本公司特色的经营管理体系和团队,使公司经营保持持久的活力。4、检查董事会议决议的实施情况,并向董事会提出报告。5、确定公司机构设置和人员定编计划提名,并确定公司总经理和其它高层人员的聘用、升级、薪酬及解聘,并报董事会批准和备案。6、根据总经理的提议,审核公司中层管理人员和高级技术人员的聘任、薪酬和解聘;7、对公司总经理和高层人员的工作进行考核和监督;8、定期审查公司的财务报表和其它重要报表,按规定对公司的重大财务支出和资金事项进行审核、审批,全权控制公司系统的财务状况,开源节流,努力提高经济效益。9、签署按法律、法规、制度规定应予签署的法律文书、公告、经济合同、资产经营责任书、资产产权及其变动、财务预算决算、生产统计、劳动工资及奖惩、委托授权书等文件、报表。10、在日常工作中对公司的重要业务活动给予指导和监控、行使法定代表职权。二、总经理:1、坚持四项基本原则,认真贯彻执行党和政府的方针、政策、法令及学院、公司董事会等上级行政部门的指示、决议,领导全公司职工搞好各项工作。2、根据董事会提出的战略目标,组织制定公司中长期发展战略与经营方案,并推动实施。保证经营目标的实现,及时、足额地完成董事会下达的利润指标。#1、标书制作标书制作由销售部负责总成。销售部标书总成组负责商务标书的制作和标准报价,各产品部营销组/室负责技术标书的制作。2、合同实施合同实施由产品部营销组/室负责。合同签订后,除非产品部营销组能提供合同执行不可抗拒之阻力,销售部将不再参与合同实施过程。四、协调机制各项流程的协调机制为同级别管理人员,未能解决的,向各自主管提交报告。协调机构的最高级别为总经理。第四章采购物流管理体系采购管理体系采购与供应物流作为企业、的重要组成部分,对企业持续稳定的运行以及企业经济效益,都具有重大影响。作为现代工程建设项目管理体系中重要的环节和组成部分,物资采购管理贯穿于项目质量管理、成本管理、时间管理、风险管理等几大主要管理要素之中。采购管理和采购活动对工程项目建设各个阶段的工作都有着直接的影响,并发挥着重要的作用。一、采购总则1、为规范公司商务采购工作,特制定本制度。2、本制度适用于公司的商务采购活动。二、采购原则1、严格执行询议价程序物品采购,必须有三家以上供应商提供报价,在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、资信、客户群等因素的基础上进行综合评估,并与供应商进一步议定最终价格,临时性应急购买的物品除外。2、采购会审、合同会签制度物品采购,必须经过有关部门参与,调研汇总各方意见,经高管审核。3、职责分离采购人员不得参与货物和服务的验收,采购货物质量、数量、交货等问题的解决,应由商务部根据合同要求及有关标准与供应商协商完成采购人员采购的物品或服务必须与采购单所列要求规格、型号、数量相一致。在市场条件不能满足采购部门要求或成本过高的情况下,及时反馈信息供申请部门更改采购单作参考。5、廉洁制度所有采购人员必须做到:(1)自觉维护企业利益,努力提高采购质量,降低采购成本。(2)加强学习,提高认识,增强法治观念。(3)廉洁自律,不能向供应商伸手。(4)严格按采购制度和程序办事,自觉接受监督。(5)工作认真仔细,不出差错,不因自身工作失误给公司造成损失。(6)努力学习业务,广泛掌握与采购业务相关的新设备及市场信息。三、采购程序1、供应商的选择(1)供应商必须证照齐全,具有相关资质。(2)对于经常使用的商品或服务,商务部应较全面地了解掌握供应商的管理状况、质量控制、运输、售后服务等方面的情况,建立供应商档案,做好记录,会同客服、销售、采购部门对供应商定期进行评估和审计。(3)在选择供应商时,必须进行询议价程序和综合评估。供应商为中间商时,应调查其信誉、技术服务能力、资信和以往的服务对象,供应商的报价不能作为唯一决定的因素。(4)为确保供应渠道的畅通,防止意外情况的发生,应有两家或两家以上供应商作为后备供应商或在其间进行交互采购。2、采购程序(1)固定资产及其他零星物品的申请,由各使用部门报人力资源行政部统一申请。使用OA中固定资产采购申请流程,由各相关部门审批,对于一定数额的固定资产申请需要报请总裁审批,最后交采购部门采购。(2)外销物品的采购,需需求人员使用OA中的项目采购申请流程,由各相关部门审批,对于毛利率小于8%的采购申请需要报请总裁审批,最后交采购部门采购。项目采购申请中如果没有填写项目编号/合同编号,应退回。(3)采购询价、综合评估、会签合同,由采购部门协调技术中心、财务及使用部门共同完成,报主管领导审批。技术中心、使用部门负责采购物品的适用性,财务部门负责预算控制、价格调查、合同付款条款的审核,法律部门负责合同风险条款的审查。商务部负责合同条款的谈判,付款申请、索赔、采购档案的建立,市场信息的收集。同时,与供方和生产厂联系货物接送的时间、方式、到货情况、质量反馈及确认售后服务事宜。(4)采购过程中发生变化时,销售部/需求部门出具采购变更申请,由主管领导签字确认后交商务部执行(5)技术中心、人力资源行政部负责接收报告的出具。3、付款程序(1)商务部根据付款计划提出申请,走OA付款申请流程,各主管总裁签字,后附付款明细单,交给财务部办理付款手续。无论汇款还是支票要求复印存档。(2)发票:付款时必须索要发票,核对发票内容是否和合同一致,并填写发票明细单,将蓝绿两联分别放在一起,蓝联粘在一起、签字后交给财务部核销。四、违约处理1、货物出现延期后,商务部及时通知销售、技术中心及相关部门。2、货物出现质量问题后,由使用部门或技术中心(外销货物)提出意见,报部门经理,交商务部处理。商务部接到意见后,将情况上报主管副总裁,并按投诉做紧急处理,将情况发邮件并书面报给供应商,要求供应商换货或退货。3、商务部与供应商协商不成的,或造成损失的,由财务部核算损失,商务部负责追索。追索不成,由法院裁决。五、审计监督1、采购全过程进行财务监督和审计。2、在采购询价、议价、合同签订、合同执行和采购结算过程中,除有业务部门、销售及相关领导参与外,财务部门要全程参与。财务部门主要负责价格的核查及审计。采购人员要自觉接受审计及针对采购活动的监督和质询。对采购人员在采购过程发生的违犯廉洁制度的行为,将按公司有关制度处理。物流管理体系一、目的为加强公司的物流管理,妥善保管仓库库存物资,使采购物资入库及领用,产品出入库规范化,避免发生不必要的损失,特制定本规定。二、范围本规定包括产成品入库、销售、外协加工、采购物资入库、材料领用出库的相关管理。三、物流管理的要求所有物资应做到:每日清点、核对、保持帐、卡、物三一致、并根据物资实际状况,对长期不用以及需报废帐务处理的物资应及时清理,办理相关手续。1产成品1)产成品的入库产品完工并经质量检验员检验合格后,车间核算员填写"产成品入库单",要求把入库单位、日期、产品图号、产品名称、规格、数量、单价、金额、工时等填写齐全,经车间主任签字批准,检验部门加盖"检验合格"章后,仓库管理员核对实物,合格证验收入库。仓库保管员必须严格把关,对于手续不全或单据填写不完整,不允许物资入库。产品图号、产品名称、规格、工时一律按技术部提供的标准填写。入库单价一律按财务部提供的产值(不含税)价格填写。验收入库的产品按品种,按社会销货需要摆放整齐,做到合理、牢固、整齐、安全不超高。(2)产成品出库①产品销售发出时,必须经质量检查部门认定无质量问题后,销售人员填写产品出库单及收发清单,财务部根据出库单开出门证,收发清单须购货单位签字或盖章后返回仓库,由仓库核对后返财务部。②产品发货程序:第一步仓库保管员接到通知后,在仓库查看产品品种是否齐全,以备发货;第二步按销售员开具的出库单上的产品数量清点清楚发货;第三步提货人持产品出库单到财务部交款或办理相关手续,由财务部开据出门证;第四步仓库见出门证提货联后方可发货。对于社会零星销售的要先收款后发货,若销售价格低于公司规定最低价的,必须经公司总经理批准后方可发货。发出货物退回,由业务人员在货物退回当月及时办理退库手续,并经质检部门检验签字,有质量问题的,应根据质检报告单写有关处理报告总经理批示后,交财务帐务处理。对于售后服务需用的产品必须经总经理签批后,才能往外发货,同时经办人要求对方将旧产品返回,以旧换新,否则不予以发货。若是先发货的,售后服务人员要在当月负责追回旧产品,并办理退库手续。所有发出商品应在当月及时办理结算,若遇特殊情况,最迟在2月内办理完结算手续。三、考核办法1、委托加工材料返回不及时,造成的直接经济损失由责任人承担。2、产品出厂检查出现失误,造成的直接经济损失由责任人承担。第五章战略客户管理体系企业的客户关系管理,主要是利用信息科学技术,实现市场营销、销售、服务等活动自动化,是企业能更高效地为客户提供满意、周到的服务,以提高客户满意度、忠诚度为目的的一种管理经营方式。一、企业的客户关系管理需求客户关系管理并不是全新的概念,对企业来说,对客户进行管理一直就是其经营管理的重要内容之一,只是在网络经济的新形势下,客户关系管理的内涵和方法获得了新的发展,这是源于市场竞争由以产品为中心转向了以客户为中心后要求对客户予以重视的结果。企业对客户关系管理工作的好坏还直接影响到企业整体运作机制的效果,通过有效的客户关系管理提升了企业的效益和影响力及竞争力后,可以使得企业内部员工的工作积极性及对企业的自豪感增强,凝聚力加大,而员工待遇的提高也使得员工的工作满意度也提高,为改善员工对客户的服务提供了保障,使得客户对企业的服务更加满意。可见有效的客户芙系管理是这个良性循环的开始。二、企业实施CRM(客户关系管理系统)的关键1.正确认识企业与客户的关系在进行业务定位和产品设计前,企业大多要进行市场调查与细分,但是,在传统的生产方式下,新产品从设计定型到成批生产需要较长的周期,而且产品线的扩大和成本的控制是一对难以调和的矛盾。因此,管理企业与客户的关系方面,长期以来是以企业为主导,以产品为中心的关系,企业决定生产和销售何种产品,并以此出发向客户进行推销,以达成企业的经营目标。新型的企业与客户的关系应当是以“客户为中心”形成与客户的互动关系,通过满足客户需求提高客户满意度来吸引和留住客户,从而建立和保持企业的竞争优势。2.实施“一对一营销”策略如果应用得当的话,“一对一营销”对于拓展并巩固客户群体将大有裨益。“一对一营销”的核心思想是:与每一个客户建立学习型关系,尤其是那些“金牌客户”。“一对一营销”策略可以帮助企业发现并留住客户,随着时间的推移,它将成为你创造事业成功的真正伙伴。3.关注完整客户生命周期客户与企业之间的关系要经历一个由远及近、由浅入深的发展过程。通过广告、直邮、会议等营销活动找到可能的对象,对这些对象进行更为深入的沟通、识别、促进,对具有现实购买机会的客户进行人员跟踪并实现销售,对已购买产品和服务的用户提供有效的支持服务、以留住用户并实现交叉/升级销售。更町为企业建立良好的口碑以赢来更多的客户,这是一项长期的、深入细致的工作,需要对客户的相关历史资料有完整的记录与管理,并能有效地挖掘与利用。4.重新认识客户价值传统的营销模式中,客户价值等于销售额,当代,客户的价值不仅包括销售额,也包括其对需求的贡献,那些常常对企业提出比别人更多要求的客户大概与出手豪爽的客户一样富有价值。通过对个别客户的喜好进行深入的研究,最后综合相似客户的喜好,建立一个源于客户的全新需求组合,以此进行产品或服务的改进,并开展营销服务,是提高客户满意度的重要前题。另一方面,不同的客户在潜在购买力、信用等级、利润贡献等方面是不一样的。5.建立以客户为中心的工作协同以“客户为中心”的目标,面临着与企业现有的组织机构和业务流程之间的矛盾。每一个具体的部门或员工都有自己特定的工作任务和目标,很难从全局出发并全程关怀客户,这是一个客观存在。为此,企业的CRM系统必须能够为相关的部门和人员提供客户信息的实时共享以保障部门间的工作衔接,同时,也必须建立跨部门,跨业务的以客户事件为线索的跟踪管理,确保为客户提供及时有效的服务。三、企业实施CRM(客户关系管理系统)的策略1.识别客户建立客户数据资料库,是与客户长期保持联系的基础。客户数据资料不仅可以帮助企业了解客户的需求、偏好等重要信息,从而为他们提供适合的产品和服务,同时还可以根据数据库提供的信息资料,采取定期提供有关产品和服务的信息、信件、电话、登门拜访等方式,加强与客户之间的沟通,与客户建立起长期持续的关系。2.对客户进行差异分析企业应认识到不同客户之间的差异主要有两点。一是不同的客户对于企业的价值不同,企业80%的利润来自20%的客户,这20%的客户就是企业的“黄金客户”。因而,理所当然要对最有价值的客户给予最多的关注与投入。对于可以为企业带来一定利润的大多数客户来说,企业要做的就是将他们吸引到核心层客户中去。二是不同客户对于产品和服务的需求不同,企业可以分别为他们提供不同的产品和服务。3.时客户实行分类管理策略,满足不同客户的需要根据客户对于本企业的价值,即为本企业带来利益的大小,把客户分为A、B、C三类,为不同类型的客户确定不同的客户关系管理目标,设计不同的客户关怀项目。从根本上看,企业的经营规律,满意的客户才能成为回头客,回头客才能带来利润。因此,企业应把客户关系管理作为自己参与市场竞争的有效工具,通过实施客户关系管理,为自己创造竞争优势。随着客户对服务的要求越来越高,客户关系管理的作用将越来越突出。第六章绩效管理体系绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”,是针对企业中每个职工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容,更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率,最终实现企业的目标。绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力,以关键绩效指标和工作目标设定为载体,通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩,从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效,实现企业的整体目标的管理体系。绩效管理的三个环节为:制定绩效计划及其衡量标准;进行日常和定期的绩效指导;最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。目前有很多绩效管理的方法如常用的MBO(目标管理)、KPI(关键绩效指标)、360度评价法等等。一、目的1、实现战略目标:绩效管理是集团战略目标得以落实执行并有效监控的手段,通过绩效管理将集团目标分解到每个岗位,从而实现集团整体战略的达成。2、员工利益分配:通过绩效管理的整体实施,以绩效成绩作为衡量员工贡献价值的标准,将利益分配的重心向高绩效的员工倾斜。3、选拔优秀人才:以绩效考核的结果从集团内部筛选有潜力的人才进行培养与晋升。4、提升员工能力和素质,改进和提高组织绩效,建设以绩效管理为核心的管理文化。二、思路与原则1、设计思路(1)以BSC理念从创新发展、管理流程、客户、财务四个维度设计KPI考核项目并分解至相应层级。在设计KPI考核目标时要综合考虑结果导向与过程管理、长期目标与短期目标、财务指标与非财务指标之间的平衡。(2)以PDCA原则为指导思想,在循环管理过程中不断完善与改进,达到持续改进的目的。(3)绩效考核以组织考核与岗位考核二方面进行,个人岗位考核结果须受制于组织考核结果。(4)以奖励为主要激励导向,最大程度调动员工工作积极性和主人翁意识,提升自我管理能力和凝聚力2、执行原则(1)三公原则公平:考核标准要公平,体现公平竞争。利益分配要公平,体现优者多得。公正:考核过程要公正,不因人为因素而改变考核结果。公开:考核标准要公开,考核过程要公开,考核结果要公开,杜绝暗箱操作与权力寻租。(2)稳定原则:KPI指标运用在部门和岗位考核以后在半年以内原则上不予以修改,保持考核体系的稳定性。(3)民主原则:考核项目、标准、权重的设计与确定时,要让被考核者充分参与到制定过程中,充分听取各方面意见。(4)规范原则:考核项目、标准、权重一经达成共识就要规范确定,不能因其他因素而随意提出更改要求。(5)过程原则:绩效考核周期的执行过程直接影响绩效考核结果,各级管理者须重视过程中的辅导、沟通与管理。(6)时效原则:绩效考核只针对本周期内的被考核者的综合表现,除必须经过跨时段比较的考核项目外,其他项目均不采用被考核者前期综合表现因素。3定义(1)绩效:指员工围绕工作岗位的职责要求而职业化行为后所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。(2)绩效管理:指管理者与员工之间在设定目标与如何实现目标上所达成共识,并帮助促进员工达到目标的管理方法及培养员工取得优异绩效的能力的管理过程。(3)组织:指在集团架构图内相对应的岗位集合。如事业部、职能中心、部门、科室等。(4)管理者:指在同一组织内具有计划、安排、监督、指导其他岗位的工作及行为,对上一级组织管理者汇报本组织工作并对工作结果负责的员工。(5)绩效分数:绩效考核后按规定计算方法得出的表示被考核对象绩效成绩的一组数字,包括组织绩效分数和岗位绩效分数。(6)岗位绩效系数:以组织绩效分数为基数,计算岗位绩效分数的倍数。(7)绩效工资系数:以岗位绩效分数为基数,计算员工绩效工资或奖金的倍数。4适用范围:适用于

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