5协调与控制汇总

第五章协调与控制正式和非正式组织正式和非正式沟通群体压力和从众行为冲突及其管理建立良好的人际关系工作中的政治行为控制的内涵控制的过程控制的类型有效控制的要求现代企业控制方法正式组织与非正式组织：正式组织：为实现组织目标而建立的组织。成因――力量、效率、控制，特点――具体明确的目标；权力的强制性、合法性和稳定性；严格的层级结构；固定的信息沟通渠道。非正式组织：个人在社会交往中自发形成的社会关系网络。成因――利益、兴趣爱好、经历背景的一致或相似，与地理位置和亲属关系也有关。特点――由感情联结；权力无强制性和稳定性；有自然形成的核心人物；无正式结构不稳定；有群体规范；群体意识强、行为一致性高。正式组织与非正式组织关系：后者是前者的补充，可以成为重要的辅助力量，有时也会起反作用。前者对后者的影响非常大。正式权力与非正式权力正式权力与非正式权力比较：见下表。正式权力与非正式权力的关系：从静态的形式上很容易区分，实际运用过程中则不易区分；在强制性上正式权力作用大，在沟通、协调方面非正式权力可能作用更大；在不同的组织类型中二者关系不同。正式权力与非正式权力比较

来源

执行

结构与边界正式组织任命或选举制度，强制；正式指挥；可靠、效率高。层级体系，合法、稳定，边界明确。非正式组织成员授予群体规范；无正式指挥；不可靠、效率低。平等，无体系，非理性、不稳定，边界不明确。正式与非正式沟通沟通是指意义的传递与理解。包括人际沟通和组织沟通。巴纳德强调：所有的人都要知道沟通渠道的情况，以使每个人与组织的目标联系起来；沟通渠道应该简短、直接。他在《经理的职能》一书中说：“经理职能的关键首先是建立沟通的系统；其次是保证关键活动的安全；第三是构建和定义目标。”沟通方式：书面口头非语言方式电子媒介沟通过程信息信息信息信息沟通者编码接受者反馈通道解码噪声噪声噪声噪声有效沟通的障碍沟通计划和目标不明确过滤选择性知觉情绪和态度信息超载防卫、猜疑、威胁和恐惧等氛围语言表达不清，行话民族文化不善聆听导致语义曲解和轻率表态缺少面对面沟通和沟通时间不足沟通障碍的克服运用反馈简化用语积极倾听，尽量不要打断、插话控制情绪注意非语言提示注意沟通渠道丰富性多渠道沟通了解文化并采取正确方式正式沟通

特点――严肃、约束力强、权威、保密，速度慢、易失真。形态――上行、下行、平行/交叉沟通。媒介――口头联络、备忘录、信件、文件、记录、报告手册，以及电子系统。作用――指挥、传达、反馈、协商非正式沟通

特点――方便灵活、隐秘、速度快、不稳定、易错误。形态――平行、交叉媒介――口头、电子系统作用――补充、协调关系、缓解情绪、宗派活动、内耗，易造成混乱。

非正式沟通主要方式及其管理小道消息：传播因素：令人兴奋和不安的事；朋友或同事的事；最新信息；人际接触；特定岗位的人；工作条件允许；个人性格等。特点：扩散快；渗透力强；有时传播组织不愿传播或有意缄口不说的消息。对谣传的控制：排除起因（信息不清、不安全感、抵触情绪），防止扩散；以最快速度辟谣，但不要重复谣言；列举和展示事实，甚至对质；关注核心人物；重视谣言，背后可能有其它信息或意义。越级报告：产生的原因：上行沟通机制不良；组织内政治行为；组织内的某些信息收集活动造成。越级报告广泛存在。优缺点分析：优点在于，沟通渠道短，与正式沟通互补，保证信息完整、可靠；具有较好的时效性和机动性。缺点在于，缺乏监督，从个人利益出发，缺少严谨性和客观性；破坏组织的权力关系和管理机制；破坏内部和谐与团结。对越级报告的管理：明文禁止；多开展个别访谈调研；健全其它沟通方式；谨慎对待处理，如隐秘处理、调查验证、适当反馈。名家经典韦尔奇将“群策群力”这个概念，在通用变为了现实－－大幅改变工作的沟通工具。方法：来自公司各个阶层的40至100名员工举行为期3天的非正式闲谈会议。上司以回顾业务的方式把问题提出来，安排完议事日程后．他或她就离开。员工分成许多小组，在援助者的帮助下，攻击问题的不同部分。最后，上司回来听各组提出的解决方法。上司只有3个选择：可以当场接受某个想法、当场拒绝、或要求更多的信息。如果上司要求获得更多的信息，他必须指定一个小组，并制定做出决定的最后期限。“群策群力”异常成功。它对重建GE员工与管理部门之间的信任关系很有帮助，它给了员工一个渠道，通过这个渠道，他们能一起谈论工作中关心的问题，然后真正改变行事方式，它打破了员工与管理部门之间的障碍，部门和职能之间的高墙坍塌了。梅奥指出：“人们希望与那些和自己一起工作的人保持联系的愿望是很强烈的，这是人性的特点。如果管理层忽视或错误地对待这种人性的愿望，必然会导致管理方面的失败。”“只要不考虑人性本质和社会激励的概念还广泛地应用在企业管理上，我们就不可能告别罢工、破坏等行为，这些行为就会成为企业发展的副产品。”因此，理解非正式组织中的结构和人际关系，对于任何组织的成功管理都非常重要。群体压力和从众行为群体成员因受到群体的影响和压力，在知觉、判断和行为上倾向于与群体中的多数人保持一致的现象。群体影响和压力可能是实际存在的，也可能是想象的。刺激－反应模式说明，模糊的情景和他人确定的行为是决定从众行为的质的因素，群体规模是量的因素。非正式组织中从众行为更严重。从众行为的成因个性特征：情绪、智力、自信、经历情景因素：群体性质、氛围、凝聚力从众行为的作用：积极作用：贯彻领导意图、保持一致性、个体心理平衡；消极作用：惰性、偏差、事故隐患和不良风气；从众行为管理利用从众行为：积极的气氛压力；权威的态度导向；让别人说出领导意图；树立典型；消除从众行为：淡化群体规范；增强个体自信；避免大规模集会；领导者挺身而出；让所有的人都发言；明确的规章制度；控制领袖人物；压力管理监控自己和别人的压力水平识别压力根源实践一种健康的生活方式学会放松形成支持性的关系全面地看待事物意外事件—没什么大不了的！组织冲突及管理冲突指的是由于某种不一致或对立状况而使人们感知到彼此不相融合的差异。差异本身是否客观存在并不重要，只要群体成员感觉到差异的存在，就处于一种冲突状态。组织冲突产生的原因竞争及发展资源有限，不能满足要求责权分工不当造成的矛盾个人素质差异，教育背景信息来源不一，掌握情况多少不同价值观不一，追求的目标和侧重点不一由于知识经验不同，对同一事物的看法不同岗位分工不同（直线与参谋），考虑角度不同独断的领导方式缺乏沟通建设性冲突目的一致，手段不同破坏性冲突目的不同双方对实现共同目标的关心对赢得自己观点的胜利最为关心乐于了解对方的观点意见不愿意听取对方的观点以争论问题为中心由意见争论转变为人身攻击互相交换情况日益增加互相交换情况减少，以至完全停止组织冲突产生的影响建设性冲突和破坏性冲突组织冲突的类型正式组织与非正式组织：利益、目标不一致时直线与参谋：指挥上、责任上委员会成员之间：各自代表一方利益组织冲突的避免确立目标，理解目标培育良好的组织文化加强沟通、反馈理顺直线和参谋职能的关系搞好委员会建设：人选问题、沟通制度、主要人员的作用低高考虑别人高低考虑自己强制以牺牲他人为代价满足自己需求从而解决问题回避通过逃避或屈服对方从而解决冲突折中双方各自放弃一些利益从而解决冲突协作寻求对各方均有利的办法从而解决问题迁就把他人的需求和关心放在高于自己的地位从而解决问题冲突处理艺术冲突管理实践避免冲突：着眼于人际关系管理，有时很必要。缓和冲突：强调一致意见和共同目标，弱化分歧。重要原则问题或没有时间压力。施加压力：把自己的想法强加于人，招致明或暗的阻力。必要时使用。妥协：部分同意他人观点。让步以争取主动，或暂时达成有限目标。改变自己行为：无原则问题时。但是很难。人员重组：必要且有效。高层裁决：高层有裁决的权力。但失败方会寻求报复，可能无休无止。公开和客观：组织的氛围和处理问题的理念，根本性的方法。结构性变革：修改目标、划分责权关系和岗位，等等。问题较大时采用。建立良好的人际关系上级关系下级关系同事关系

与上级建立与协调关系以服从、尊重、体谅为基本原则理解上级的世界：了解上级的个人目标和组织目标；上级不是超人；个性偏好适应上级的风格：沟通和互动风格；角色定位；信任感和忠诚不争、不推、不懒；勤于沟通，成为圈内人与同事建立与协调关系发现共同的兴趣和目标理解同事的任务、问题和奖励顾全大局、互相帮助、不嫉贤妒能多“通气”、少“赌气”，切勿背后议论他人与下属建立与协调关系：公正公平，不即不离；用其所长，指其所短；恩威并用，有气度；正确看待下属、帮助下属解决困难、为下属承担责任、维护下属威信、主动与下属交流和沟通；关系协调链条的关键节点双方信任基础—双方工作角色/背景理解—双方工作方法理解—双方行为支持力度—双方绩效满足—初步的兼容和依赖关系—沟通和社交手段—良好的人际关系

人际关系也是生产力工作中的政治行为：工作中的政治行为是指在存在不确定性及意见不一致时，获取、开发和使用权力及其他资源以取得期望结果的行为。组织管理过程中很多时候处于这样的状态，导致这种状态的最重要因素是：大多数用以决定有限资源分配/决策的事实是模糊的、值得商榷的。政治行为是介于理性和非理性之间的一种行为，有时更接近非理性一端。政治行为的第一种观点――谋私利：认为组织中的政治行为主要表现为个人追逐权力和满足绩效评价的需要。政治行为的第二种观点―自然的组织决策过程：认为政治行为是组织自然的决策过程，由于存在不确定性和分歧，理性模式并不能使各方都感到最优，因此政治行为就会成为解决组织争议和分歧的必不可少的手段。是达成一致的机制。政治行为盛行的领域：组织结构变动：结构是权力的基础。部门间协调：无规则和先例，依赖权威。保持管理连续性：聘用内部同盟者。资源分配：争夺优先权。绩效考核：任何一个领导者都不可能百分之百准确考核出其下级的绩效。增强权力基础的策略：介入高不确定性领域：试验，获得经验和技能。创造/减少依赖性：信息、材料、技术依赖。提供资源：战略应变：介入关键领域、增强权力。使用权力的政治策略：建立联盟和扩充网络：控制决策前提：控制信息。增强法定权和专长权：获得上级和专家的信任、支持。明确表达倾向，含蓄使用权力：管理政治行为：形成开诚布公的组织氛围。建立客观的绩效评价标准。使个体和组织目标一致。工作轮换、增进了解。控制的内涵（一）控制的概念

控制是管理人员监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要（显著）偏差的过程。（二）控制的必要性组织活动的复杂性；组织环境的快速变化；管理失误的不可避免及防微杜渐。控制链：

计划目标目的战略计划领导激励领导权沟通个人与团体行为控制标准衡量比较行动

组织结构人力资源管理（三）控制的内容对人员的控制对财务的控制对作业的控制对信息的控制对组织绩效的控制控制的过程1.确立标准

通常只是选取若干关键点，把处于关键点上的工作预期成果作为控制标准（可考核、度量的）。标准繁多：物理标准；成本标准；资本标准；收益标准；无形标准；目标标准；等等。2.衡量成效

根据标准衡量、评定活动的成效。具体过程包括：收集信息＋比较──找到偏差信息。绩效衡量与标准的制定有关，有时绩效很难衡量。3.采取行动（广义的纠正偏差）

包括：纠正偏差或纠正不合理标准。具体包括：修订计划、目标、标准；重新划分或明确责任；培训或调整人员，甚至解雇；改进领导方式；等等。控制过程图

控制的类型

1.前馈控制

它发生在实际工作开始之前，管理人员对即将出现的偏差有所认识，采取措施防止预期问题的产生。预测和资金预算属于前馈控制，其优势明显，但复杂、成本高，是现代管理活动关注的重点。

2.现场控制

是一种发生在一项活动进行之中的控制。企业普遍应用的控制方式，其关键在于获得实时信息并准确判断。实时信息系统需要一定成本。如质量管理和超市管理。

3.反馈控制

发生在活动结束之后的一种控制。企业常用，成本低，简单。但局限性较大。不能用于所有生产活动。输入纠正发生的问题现场控制处理输出预期出现的问题前馈控制纠正发生后的问题反馈控制

有效控制的要求抓住关键点：既有客观性，也有艺术性绝对不能忽视例外情形：与关键点结合寻求控制的客观性：主观性强就缺乏准确性确保控制的灵活性：在计划变更、环境剧变甚至工作失败的情况下，仍具有操作性控制系统与组织文化匹配：如果制度与文化作对，最终胜利的一定是文化考虑控制的经济性：规模、质量等级要求等控制方法应该能够引导修正措施：偏差出在何处、谁、如何修正等控制应适合管理者特点，简单、易理解03九月202343控制过多的征兆

下属失去创意及主动改变意愿

部门气氛沉闷，员工工作无精打采

下属抱怨公司不尊重人性

下属经常与管理人员发生争执

工作缺乏弹性

遮掩问题

下属缺乏自主性，不敢决定任何突发事件03九月202344控制过少的征兆

事故、故障、意外事件的次数增加

不良率、退货率增加

延误、忘记、联系不良等现象增加

散漫、懈怠、本位主义增加

缺勤率增加

杂项费用增加

工作逐渐形式化及表面化现代企业控制方法绩效全面控制：其优势在于，全面实现计划；避免由于职权分散化造成的独立和混乱；衡量业务主管的综合业绩。财务控制。损益控制：对于有些公司和部门来说，利润是衡量成功与否的明确标准。重点关注利润和各业务单位对利润的敏感性。通常用于公司内部的主要业务单位。越是整合完备的组织，越能实施严格的损益控制。以职能为基础的组织，如公司总部的职能部门和服务部门，不宜使用，它们可用可变费用预算来控制。其局限性：花费时间精力多；影响全面绩效衡量；可能会影响合作，尤其是地位高、独立性强的部门。投资回报率控制：杜邦公司使用的方法。不考虑资本利润最大化，而考虑公司投入资本的回报最大化。稻盛和夫（日本四大经营之神之一，京瓷和KD