中国与非洲果民员工文化维度差异研究中国企业在非洲刚果(布)的跨文化管理研究基于HOFSTEDE的文化维度分析框架

中国与非洲果民员工文化维度差异研究中国企业在非洲刚果(布)的跨文化管理研究基于HOFSTEDE的文化维度分析框架

近年来，越来越多的中国企业和个人通过在非洲的投资参与“一带一路”建设，帮助非洲创造就业机会，促进农业和工业发展，改善基础设施，降低企业生产成本，提高市场竞争力。根据商务部、国家统计局、国家外汇管理局共同发布的《2017年度中国对外直接投资统计公报》,2017年末,中国对非洲直接投资存量为433亿美元,集中在建筑业、采矿业、金融业、制造业和租赁和商务服务业,在非洲设立的境外企业达3413家。中国企业在非洲办有约25个经贸合作区,累计投资金额超过60亿美元,当前产值约为189亿美元,雇佣外籍员工大概4.1万名,促进了非洲经济发展。随着中国在非洲设立的本地企业显著增加和雇佣当地工人数量的显著增加,中国在非洲设立的本地企业在获得资源和劳动力成本优势的同时,也需要面对当地独特的法律环境、营商环境、劳动力市场、社会习俗、宗教习惯、语言差异所带来的严峻挑战。由于这些挑战而导致企业经营管理出现严重问题的案例时不时见诸媒体,不仅影响到企业自身经营,而且也成为个别媒体质疑中非合作的口实,因而如何识别、评价、分析和应对这些挑战,是中国企业“走出去”共建“中非命运共同体”必须重视和解决的重点和难点。一、中国在非洲投资公司中的不同文化管理理论和实践(一)跨文化管理的重要理论基础文化被广泛定义为由人类创造的,经过历史检验沉淀下来的物质和精神财富,其意义和范围根据人类社会的发展而变化。文化作为社会创造的复杂的抽象和物质元素,意味着社会中被广泛接受的一套价值观、观念、态度和有意义的符号。霍夫斯泰德(Hofstede)所定义的文化指一种集体现象,指在同一社会环境中生活或生活的人共享的价值观和行为模式。大多数时候,文化反映了特定社会环境中的社会习俗,非正式和不成文的规定。从社会人类学的角度来看,仍然有一个更广泛的定义,文化是思维的集体名称,特定群体的感觉和行为模式,包括生活中的所有行为和习惯。因为文化的集体特性,小到不同的团体、社区、城市,大到不同国家、种族,就会呈现不同的文化差异。文化差异是指不同民族、不同国家之间文化存在的差异,主要体现在沟通方式、思维方式、宗教信仰、价值观念、风俗习惯等方面。有了文化差异,就催生了跨文化管理,特别在跨国企业经营管理方面,跨文化管理就显得更为重要。霍夫斯泰德通过在IBM公司的工作实践发现,尽管公司有一套深厚的公司文化,但是IBM遍布世界各地分支机构的员工的文化价值观却差异很大。在对IBM全球员工广泛调查的基础上,霍夫斯泰德提出了国家层面的文化维度理论框架,初期是四个维度,后逐步扩展为六个维度,成为分析国家层面文化差异的重要理论。一直以来,文化差异被认为是影响跨国公司经营管理的重要因素。有资料显示,在跨国公司并购中,70%的企业没有实现原有的预期,其中70%的企业失败于收购整合后的企业运营过程。文化差异对企业管理的影响首先体现在由于对投资国政策、习俗等不熟悉而引发的管理风险,其次表现为跨国公司的人力资源管理。母国文化价值与项目所在国文化价值的差异导致相同的经营管理策略出现迥然不同的管理结果。晁爱洁本文尝试利用霍夫斯泰德的文化维度分析框架,以刚果(布)中资企业为样本,分析中国刚果双方员工的文化差异,提出跨文化管理的相关建议及评价。二、hofner的六个维度分析框架(一)gm全球员工文化价值观的基本特征该理论由霍夫斯泰德在20世纪80年代正式提出,认为尽管某一社会中个体的性格千差万别,但从国家层面而言,总有一些共同且持久的性格特点。他通过对IBM全球员工文化价值观的分析,试图找出能够解释导致大范围内文化行为差异的因素。通过大量调查数据,他从国家层面总结了文化差异的四个维度,后来扩展到六个维度1、学会尊重,长在规定的文学观权利距离指在一个社会中,组织或机构中的弱势成员对权利分配不均等的接受程度。该维度测定的是不平等在一个社会中的接受程度。从社会学的角度,该文化往往由父母和其他长者代代相传给孩子。高权力距离社会。人们认为不平等是正常的;上司更优越;权力优于善恶;儿童应该将学会尊重作为一种关键的美德;集权;下属只需要被告知。社会呈现明显的等级阶层,权威阶层拥有特权,并通过各种权利象征物来尽量表明自己的地位。低权力距离社会。人们认为不平等是错误的;社会等级只用于实用目的;权力使用应该是合法的;孩子们应该学会独立;分权;下属期望被咨询。因而,人与人之间的不平等程度较低。2、不确定性规避避免不确定性作为社会文化维度,指在一个社会里人们对于不确定且模糊的情景所感到的威胁程度。但不确定性规避不等同于风险规避,避免不确定性的人们一旦相信他们了解了风险也会冒险。不确定性规避社会。生活中固有的不确定性是必须要反击的威胁,高压力和焦虑,有时可能会发泄侵略性和情绪,危险使世界不同,即使不切实际和/或没有得到实践的检验,社会也需要规则;形式化;采纳创新缓慢;保持同样的工作;排外主义。高度不确定性规避的社会,偏好结构、秩序、稳定、规则,往往有明确的社会规范和原则来指导几乎所有情况下发生的行为。不确定性接受社会。认为不确定性是正常的,生命生来就被认可;低压力和低焦虑;应该控制侵略性和情绪;好奇使世界不同;规则较少,如有必要可以打破;放松管制;快速采用创新;容易换工作;宽容。不确定性接受社会中,社会规范和原则也就不那么明确和严格。3、沟通对象的身份认同个人主义,指在该社会中,个人之间关系松散的,每个人都应该只关心自我和直系亲属。集体主义指在该社会中,个人从出生开始,就是所在强大集体的一部分。集体主义社会。注重“我们”的身份认同;排外主义:其他人被分为圈子内和圈子外;在“部落”之间有竞争;关系与任务相比具有优先性;沟通需要强大的背景知识(很多事情是含蓄的)。必须保持圈子内和谐。因而,在集体主义社会里,人们归属于某一个群体,人们的身份是以其归属的集体特征为基础。个人主义社会。注重“我”的身份认同;普遍主义:其他人被归类为个人;个人之间有竞争。任务比关系优先。沟通处于弱、低的背景环境(所有事情必须要明确说明);对抗也可以是健康的。因而,人们的身份是以个体的特征为基础,个人的行为主要由个体的态度和个性等内在因素而不是由环境因素决定。4、家庭和工作的性别差异男性气质指一种情感性别角色截然不同的社会,在此社会中,男性应该是自信,坚强,专注于物质成功,女性应该关注生活质量。而女性气质指情感性别角色重叠的社会,社会中男性和女性都应该谦虚,温柔,专注于生活质量。女性社会。注重平衡家庭和工作;父亲和母亲都应该处理事实事件和感受;对出头鸟的嫉妒;同情弱者;男孩和女孩都会哭,但不应该打架;宗教关注的是人类同胞;性是一种建立关系的方式。地位和物质成就不作为成功的重要标志,男性和女性的社会角色没有显著差别。男性社会。工作优先于家庭;父亲应该处理事实事件;母亲应该处理感情,钦佩强者,鄙视弱者;女孩可以哭,但男孩不可以哭;男孩可以打架,但女孩不应该;宗教专注于强大的上帝或众神;性是一种表现方式。因而,地位和物质成就是表现人们成功的重要标志,男性和女性的社会角色截然不同。5、社会的未来取向长期导向是指培育面向未来回报、注重务实美德的社会,特别是毅力、节俭和对不断变化的环境的适应力。其相反即短期导向,代表着对与过去和现在相关的美德社会的培育,例如民族自豪感、尊重传统、保护面子和履行社会义务。此一维度主要测量某一社会对未来的取向。在长期导向的社会,善恶是相对的,规范的适用取决于具体情况,更上层的人适应环境;人们应该谦虚,人们想向其他国家学习;传统可以改变,可以吸收反对派的真理,注重常识和选择中间道路。因而关注未来,愿意为将来投资,能够接受变革的结果。在短期导向社会,善恶是绝对的,无论何种情况,固定的规范始终适用;上层的人总是一样的;人们应该寻求关于自己的积极信息,为自己的国家感到自豪,传统是神圣不可侵犯的。真相A总是与其对立面B互斥;宗教和意识形态的原教旨主义。人们尊重传统,关注社会责任的履行,但当下才是最重要的。6、对社会的管理放纵社会允许相对自由的基本满足和自然的人类欲望,从而享受生活和享受乐趣。约束社会通过严格的社会规范来抑制对需求的满足并对其进行管理。放纵社会。人们感觉更健康,更快乐;对个人生活控制凭个人感觉;追求休闲伦理;乐观、积极的态度;更多外向性格;有朋友非常重要,积极参与体育运动,道德纪律较少,性观念宽松。约束社会。人们感到不那么快乐,不那么健康;发生在我身上的不是我做的;注重职业道德,悲观主义和玩世不恭;更内向的人格;有朋友不那么重要,运动参与少,更严格的道德纪律,更严格的性观念。(二)数据的选取及相关测量指标的设置霍夫斯泰德基于在IBM公司的人力资源工作经验,采用对IBM公司在不同国家员工发放调查问卷的方法,根据员工调查问卷的结果分别计算出每个国家的六个文化维度指数,并对指数进行国家层面的文化比较。基于文化调查问卷VSM2013版本的指数计算具体公式如下:权力距离指数PDI=35(m07-m02)+25(m20-m23)+C(pd)个人主义指数IDV=35(m04-m01)+35(m09-m06)+C(ic)男性气质指数MAS=35(m05-m03)+35(m08-m10)+C(mf)不确定规避指数UAI=40(m18-m15)+25(m21-m24)+C(ua)长期导向指数LTO=40(m13-m14)+25(m19-m22)+C(ls)放纵指数IVR=35(m12-m11)+40(m17-m16)+C(ir)其中:(1)m07表示问卷调查第7题测评结果的平均分。其余类推。(2)C(pd)/C(ic)/C(mf)/C(us)/C(ls)/C(ir)均为设定常数(正或负),取决于样本性质,研究者可以选择合适的值,以将文化维度的最终分数转换为0到100之间。常数的取值不会影响国家文化维度之间的比较。(3)VSM2013版调查问卷共有30题,全部是主观题。三、在证明研究和结果分析中(一)6个维度指数的得分(二)中国与形态的文化融合上述调查结果表明,刚果(布)的中资企业总体上仍存在文化差异,表现为在长期导向、放纵与约束两个维度上有一定差异,在权力距离、个人主义方面存有明显差异。但也出现一定程度的文化融合,表现为中国和刚果员工在男性气质、不确定性规避两个文化维度上无明显差异。说明如下:1、认可等级不平等,刚性员工希望接受中国外派员工比刚果本地员工得分高31分,表明中方员工更认可企业中的等级和不平等,刚果员工则对企业中的等级不平等更不愿接受,渴望平等和尊重。原因或源于刚果操作型岗位和低技术含量岗位多,或遭受上司的批评较多,因而自认为不平等。2、中方集体间竞争更容易合作中国外派员工比刚果本地员工得分低41分,表明刚果员工更注重自我,个人之间竞争多于合作;中方员工更注重集体,讲究“圈子”。这或许源于刚果传统上更注重自我和家族,而且刚果(布)高失业率和强劳动保护导致员工工作上的保守和不合作。而集体主义一直是中国人特有的文化,特别当身处异国他乡时,圈子文化盛行。3、职场角色分工双方员工得分无明显差异。表明双方对于工作还是家庭谁更重要,男性与女性在家庭与社会的角色分工等看法类似。从日常生活来看,双方都重视工作,注重地位和物质成就,钦佩强者。分析其原因,刚果较高的失业率或是其重视工作的主要原因。而且,刚果籍员工普遍有好面子、好攀比的心态,岗位、职位、工作环境、工资级别都是其地位和成就的具体体现。4、社会风险问题双方员工得分无明显差异,且原始得分总体都很低数。这表明员工对社会和企业的不确定性有较强的心理承受能力,能够承受一定的不确定性或者风险。员工低压力和低焦虑,可以接受企业没有明确和严格的规范和制度。对刚果员工而言,刚果经济近几年不景气,失业率超过40%,民众对失业及其他社会不确定现象有一定的心理预期。因而相对心态好,容易满足,随遇而安。而中国外派员工的工作压力相对国内要小,收入相对国内同类工作要高,对未来长期在非洲发展缺少明确规划,因而工作心态也相对较为轻松,好坏结果都能接受。5、企业的未来需要投资中方外派员工比刚果本地员工得分低10分,表明相比中方员工,刚果员工更重视企业的长远发展,更愿意为未来付出或投资。这或由于中资企业的工作在当地相对较好,刚果员工珍惜工作,也愿意作为其职业生涯的长期选择。而中方员工考虑到外派或外驻工作终有期限,反而更考虑短期因素。6、职业道德的特征中方外派员工比刚果本地员工得分高出9分,表明相比中方员工,刚果员工更愿遵守企业纪律,更注重职业道德。这一结果与日常实际观察到的现象差异较大。这或许是因为中方员工脱离了国内的工作环境,缺少社会、企业和家庭的外部约束,相反较国内环境容易放松自律。(三)男性自我完善功能发挥主要表现在对社会、对家庭、对企业更多从性别与婚否来看,在刚果的中资企业员工中,男性更倾向于接受企业中的不平等,更能服从上级,更愿意为工作付出更多,更重视长期导向,更重视集体的作用,更注重道德约束,已婚男性相对于未婚男性而言更加自律,体现出男性对社会、对家庭、对企业更多的责任感。女性则更加重视家庭生活,更能接受社会的不确定性,规则意识相对较低,随心所欲的倾向更加强烈。四、文化维度与管理霍夫斯泰德六个文化维度的框架体系,为中资企业在非洲跨文化管理提供了一个分析和管理工具。基于该框架体系,作者提出如下跨文化管理步骤(见下图1),期望能够对中资企业在非洲的跨文化管理起到一定作用。一是识别文化维度差异。在企业中组织企业文化维度的调查,向全体员工讲解霍夫斯泰德文化维度调查问卷中各题干和选项的含义,鼓励员工如实按照第一印象填写。答卷收齐后按照相关方法进行统计和分析,找出中方员工和非洲员工的文化维度差异,分析形成差异的原因。二是引入文化维度管理。围绕企业愿景、战略目标和企业文化,按照霍夫斯泰德六个文化维度,针对中非双方员工的文化差异及背后原因,逐一提出文化管理措施和经营管理措施,力求在尊重各方文化的前提下,先满足各自部分诉求,减少文化冲突,同时加强文化宣传和引导,缩小企业文化差异,从而实现企业的最终战略目标,这也是一个存异求同的过程。三是检验管理效果并不断反馈和修正。每年组织文化维度调查,对比分析文化维度得分演变,根据演变情况和企业文化现状持续修正相关文化管理措施。按照上述步骤,在识别在刚果(布)中资企业中国刚果双方的文化差异后,相关的跨文化管理建议如下:(一)缩小企业岗位差异,促进企业管理绩效提升一是仍要尊重各自的文化,兼顾双方的文化差异,避免文化冲突,比如可提拨少数刚果业务骨干到管理岗位,尊重中刚双方各级别员工,特别是刚果中高层员工。二是尽量通过企业管理措施来缩小双方的文化差异,如通过制度明确不同岗位的职责差异和汇报路径,将岗位差异固化到岗位职责和岗位手册等制度中;切实发挥出中刚双方管理岗位的示范作用,中高层管理者并不仅仅是职务上的差异,更要能证明其在业务技能、工作业绩等方面的示范作用。检验效果和反馈修正方面,一是看企业管理是否更有效,新的调查得分是否显示差异缩小。二是根据检验效果有针对性地继续修正公司组织架构、岗位管理体系和上下级管理关系。(二)发挥因果关系的作用,小在尊重各自文化、避免文化冲突方面,应尊重刚果员工的个人隐私,不评论其婚姻、子女状况和宗教信仰;同时积极组织中方员工的集体活动,提高企业凝聚力。在缩小文化差异方面,要组织刚果员工积极参与企业集体活动,刚果员工对集体活动都有较强烈的兴趣。同时倡导合作意识和团队文化,将员工职业道德纳入企业基本制度,严格遵守。检验效果和反馈修正方面,观察企业运营是否更顺畅,中刚之间的合作有无加强,员工对企业的荣辱是否更关心,新的调查得分显示差异是否缩小;同时根据检验效果继续推动企业合作意识和团队文化。(三)树立企业员工典型,发挥员工的积极性针对双方都愿意为企业努力工作的情况,明确企业的使命、愿景和长期目标,时常向员工宣讲和引入。日常工作要有具体清晰的工作计划和工作目标,多一些计件工作,少一些计时工作。针对员工好面子的特点,树立员工典型,表现优秀的员工要给予物质和精神奖励;员工不足要及时指出并予以指导,但注意方式方法,少一些公开场合的批评;违纪犯错的员工则要坚决予以处罚,而且要公开处罚,以儆效尤,但注意履行必要的内部程序,如工会代表不反对并经由企业劳资委员会或纪律委员会决定。检验效果与反馈修正方面,观察员工对工作的热情和态度是否提升,人均工作时间是否提升,工作完成情况是否改善等。(四)缺乏心理准备,容易导致工作倦怠双方员工此项差异不大,且都能承受一定的不确定性和风险。好的方面在于,低压力和低焦虑有利于员工保持身心健康,对风险有一定的心理准备。相对应的则容易滋生漠不关心情绪,对本岗位外的事不闻不问,对新事物新情况不感兴趣,工作懈怠。因而,企业管理中也要鼓励员工奋发向上,勇于创新,敢于尝试,同时持续完善企业制度建设,建立良好的工作纪律和办公及生产秩序。(五)加强中方员工的培养和管理企业要制定长期规划和战略目标,要有把中资企业建设成为当地行业内标杆企业的决心和魄力。制度安排上对刚果员工要有长期安排和打算,建立本地员工对企业的依赖感和信赖感;要有意识地挑选和培养刚果骨干员工,使其理解中资企业文化和管理模式,并成为中方管理企业的有力帮助。建立和完善中方员工的外派和回任机制,切实使中方员工在岗期间踏实工作。提前考虑好员工任期衔接和工作交接,保证企业正常经营,避免人员变动给企业经营带来大的冲击。检验效果与反馈修正方面,主要看员工的主动辞职率有无变化,员工是否愿意为培训和技能提升花费时间和金钱等。(六)对文化因素和跨文化管理的初步分析要将企业职业道德、工作纪律制度化,并严格遵照落实,形成奖罚分明,自律他律的良好约束机制。积极运用法律武器加强员工管理,聘请常年法律顾问,参与到员工薪酬和与劳动相关的各类政策与制度的制订和完善。企业不害怕法律诉讼,诉之法律是非洲企业常见和有效手段。特别注意加强中方员工管理,通过企业行政管理体系、党团组织、群众组织、兴趣团体等方式,让中方员工忙起来,学起来,动起来,避免员工因工作单调寂寞、过于空闲且没有内外部约束而出现一些违法犯罪、社会治安、内部不和谐和一些家庭问题。检验效果与反馈修正,主要是观察员工有无明显违法情况,违纪违规事件是否下降,员工间有无流言蜚语及议论,上班迟到早退现象有无改善等。值得注意的问题。一是在中刚企业经营管理中,对中方员工文化和刚果员工文化都要予以关注,予以尊重,在此基础上培养共同的企业文化。如果只是单方面对刚果员工进行文化培养和引导,而忽视中方员工的文化培养和引导,也难以解决客观存在的文化冲突。二是跨文化管理是动态的,不同时间地域和员工群体,企业的文化认知和差异也会存在差异,需要不断识别、管理和修正。不仅在刚果中资企业工作的中方员工与刚果员工存在文化差异,而且同为中方员工,外派刚果工作的与在国内母公司工作的,也会存在差异;外派国有企业工作与外派民营企业工作的,也会存在差异。三是基于霍夫斯泰德文化维度的跨文化管理也受制于自身不足,不一定能处理好企业的跨文化管理。如该理论主要适用于国家层面文化比较分析,对其他因素(如性别、年龄等)的比较分析尚不确定;问卷结果受样本影响较大等。最后,跨文化管理仅是企业管理中的一个方面,衡量文化管理是否成功最后还是要看是否实现了企业的愿景和战略目标。总之,跨文化管理是中资企业在非洲经营需要面临的独特挑战,分析应对与解决这一挑战的方法和思路较多,霍夫斯泰德文化维度分析框架仅提供了一个选择。这需要中资企业在非洲经营管理中,全面研究所处的经营环境,认真观察员工文化差异,加强沟通交流与融合,促进企业文化形成,最终实现企业战略目标。为此所做的一切尝试和努力都是值得的。为探求中国在非洲投资企业的员工文化差异进而为改进中国在非洲企业经营管理,作者采用以霍夫斯泰德文化维度理论为分析框架,采用VSM2013调查问卷,对中国在刚果共和国投资的十余家企业的中外员工进行了问卷调查。其中国有企业4家,民营企业4家,个体经营户10家。发放问卷近300份,收回有效答卷249份。VSM2013标准问卷共30题,为翻译的中文和法文版。其中6题为个人信息,其他24题为每个文化维度4题,题目次序有意打乱排列。所有24题得分均为1-5分。此问卷用来比较国家间的文化差异,而不用来比较不同企业或不同个人的文化差异。根据霍夫斯泰德指数计算方法,统计结果及六个维度的原始得分见表1。以HOFSTEDE2015年12月中国文化各维度得分为基准,比较后确定各维度的常数C,并据此调整各个维度的原始得分后,得到以下得分表格(见表2)。对员工按性别、年龄、教育程度、工作经验和企业性质进一步分析(如下表3),有以下结果:从不同年龄段来看,随着年龄的增长,人们更加能容忍社会的不平等,更加注重长期目标和导向,更加注重自律和自我约束。企业中30-40岁间的中青年员工更加具有个人主义和工作意愿,也更不愿意接受社会的不确定性。从员工教育程度来看,高学历员工更加崇尚个人主义和自我身份认同、更加注重工作和家庭的平衡、更加注意长期导向和长期发