【博格咨询】组织诊断工具模型

组织诊断工具/模型14个力场分析的流程步骤：描述当前状态；描述期望状态；辨认如果不采取任何行动的后果；列出朝向期望状态发展的所有驱动力；列出朝向期望状态发展的所有制约力；对所有力量进行逐一讨论与研究：它们是否真实有效？它们能否被改变？它们中的哪一些又是最为关键的？用1-10的数字对每一力量的强度进行判分，其中1代表力量最弱，10代表力量最强；在图表上按比例标出力量箭头，其中驱动力位于左侧，制约力位于右侧；通过力量分析，对变革或目标实现的可能及其过程进行判断；分析讨论如果减弱制约力或加强驱动力，对变革或目标实现又会产生怎样的影响。力场分析01力场分析模型01驱动力制约力当前状态（问题）期望状态（目标）平衡中断变化中的不平衡状态平衡重建Leavitt模型021965年，Leavitt设计了相对简单的模型。该模型确实指定了组织内部的特定变量，而不是驱动力；这些变量包括：任务变量、结构变量、技术变量和人的变量。结构变量：是指组织内部的权限系统、通信系统和工作流程；技术变量：包括任务变量所需的所有设备和机械；任务变量：是指提供产品和服务所涉及的所有任务和子任务；人的变量：是指那些执行与组织目标（即产品和服务）相关任务的人。Leavitt模型02任务变量人的变量结构变量技术变量利克特系统分析03四类系统：剥削式、仁慈式、协商式、参与式。1.剥削式。采用这种方式的主管人员非常专制，很少信任下属，采取使人恐惧与惩罚的方法，偶尔兼用奖赏来激励人们，采取自上而下的沟通方式，决策权也只限于最高层。2.仁慈式。采用这种方式的主管人员对下属怀有充分的信任和信心；采取奖赏和惩罚并用的激励方法；允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求一些想法和意见；授予下级一定的决策权，但牢牢掌握政策性控制。3.协商式。采取这种方式的主管人员对下属抱有相当大的但又不是充分的信任和信心，他常设法采纳下属的想法和意见；采用奖赏，偶尔用惩罚和一定程度的参与；从事于上下双向沟通信息；在最高层制定主要政策和总体决策的同时，允许低层部门做出具体问题决策，并在某些情况下进行协商。4.参与式。主管人员对下属在一切事务上都抱有充分的信心和信任，总是从下属获取设想和意见，并且积极地加以采纳；对于确定目标和评价实现目标所取得的进展方面，组织群体参与其事，在此基础上给予物质奖赏；更多地从上下之间与同事之间的沟通；鼓励各级组织做出决策。利克特系统分析03系统4：参与式系统3：协商式系统2：仁慈式系统1：剥削式开放系统理论04具有开放系统特性的组织，是一动态的而非静态的组织，能够自我运作、自我调节，并根据外在环境的变因而决定运作的原则。开放性系统04转化环境输入输出开放系统与其环境(包括超级系统)之间一定会发生交互作用，并且互相交换资源与信息，以求相辅相成。图中的小圆圈，代表“战略”、“技术”、“结构”、“人文文化”、“管理”等五个相辅相成的次级系统，其中尤以管理次级系统居于协调统一的枢纽地位。图中的大箭头显示：开放系统从环境中获取许多形式的资源，然后经由转化过程的运作，将输入变为具有附加价值的输出；最后经由输出结果的评价，一方面自我调适、自我改进各次级系统及其运作，另一方面自环境吸收新的输入或资源，以补充系统运作所消耗的资源和确保系统生生不息。当然，在开放系统中，输入尽管不同，只要能运用不同的转化程序，便能将不同的输入转化成类似或相同的输出，而且每次一经过输入、转化、输出等过程后的开放系统，和原来状态会有所不同。韦斯伯德“六盒模型”05韦斯伯德在他的组织模型中提出了六大类，包括目的，结构，关系，领导力，奖励和有用的机制。组织的目的是组织的使命和目标。韦斯伯德将结构称为组织的组织方式。人与单位互动的方式称为关系。关系框中还包括人们在工作中与技术进行交互的方式。奖励是人们与工作相关的内在和外在奖励。领导指典型的领导任务，包括其他框之间的平衡。最后，帮助机制是用于实现组织目标的计划，控制，预算和信息系统。韦斯伯德的模型也描述了外部环境，尽管它没有表示为“盒子”。韦斯伯德将用于完成组织任务的金钱，人员，想法和机制确定为投入。输出是产品和服务。在韦斯伯德模型中第一个前提是正式系统与非正式系统。正式系统是组织声称要执行的那些政策和程序。相反，非正式系统是实际发生的那些行为。组织中正式和非正式系统之间的差距越大，组织的效率就越差。第二个前提条件是组织与环境之间的适应性，即现有组织与组织满足外部需求的方式之间的差异。韦斯伯德将外部需求或压力定义为客户，政府和工会。开放性系统05目标：我们的业务是什么？结构：我们怎么来分工？奖励：是否所有的工作都需要奖励？帮助机制：我们有足够的协调手段吗？关系：我们怎么管理人们之间的冲突？领导：人们能否将盒子保持平衡？环境（输入）（输出）组织分析一致性模型06纳德勒和图什曼一致性模型是一个更全面的模型，指定了输入，吞吐量和输出，这与开放系统理论是一致的。此模型与Leavitt的模型非常相似；它还保留了韦斯伯德六盒模型的正式和非正式系统。该模型基于现代组织诊断模型共有的几个假设；这些假设如下：1.组织是在较大环境中的开放社会系统。2.组织是动态的实体（即，可能发生并且会发生变化）。3.组织行为发生在个人，团队和系统级别。4.互动发生在组织行为的个人，群体和系统级别之间。开放性系统06非正式的组织正式的组织安排个人任务转变过程环境资源历史组织集体个人反馈输入输出战略麦肯锡7S框架07纳德勒和图什曼一致性模型是一个更全面的模型，指定了输入，吞吐量和输出，这与开放系统理论是一致的。此模型与Leavitt的模型非常相似；它还保留了韦斯伯德六盒模型的正式和非正式系统。该模型基于现代组织诊断模型共有的几个假设；这些假设如下：1.组织是在较大环境中的开放社会系统。2.组织是动态的实体（即，可能发生并且会发生变化）。3.组织行为发生在个人，团队和系统级别。4.互动发生在组织行为的个人，群体和系统级别之间。共同价值观风格人员系统策略结构技能麦肯锡7S框架07技术政治文化框架（TPC）08蒂奇（Tichy）通过他的组织框架，更直接地关注变革管理。他认为有九种组织变革杠杆，分别是：1.外部界面，组织的外部环境；2.使命；3.战略；4.管理组织使命／战略过程，也就是在实际中与相关利益集体接触的过程；5.任务一一变革经常需要任务6.指定的网络一一基本上就是正式的组织结构；7.组织过程交流，问题解决，制定决策；8.人员；9.出现的网络一基本上就是非正式的组织。技术政治文化框架（TPC）08任务组织过程出现的网络指定的网络人员使命战略业绩——对人的影响输出输入环境历史资源实线：强影响虚线：弱影响高绩效框架模型09NelsonandBurns高绩效规划框架评估一个组织的当前绩效水平，以便规划干预措施，将该组织转变为一个高绩效系统。与Likert系统分析类似，Nelson和Burns描述了四种或多或少有效的组织系统。这些系统或框架，如Nelson和Burns所称，包括高绩效组织（4级）、主动组织（3级）、响应组织（2级）和反应组织（1级）。在高绩效规划框架中，与四个绩效水平相关的领导力活动如下：高绩效组织与“授权”领导力相关；主动型组织与“目标”领导力相关；反应型组织与“辅导”领导相关；反应型组织与“强化”领导相关。哈里森模型10哈里森设计了一个诊断组织内个人和群体行为的模型。这种模式有点独特，因为它侧重于组织绩效和工作生活质量等产出。该模型代表了一个开放系统的视角，在组织和外部环境之间具有最小的边界。但是，除了资源和反馈循环之外，外部环境没有任何其他表示。环境哈里森模型10环境个人层面团队层面组织层面资源资源人力资源目标、流程、结构、技术、行为、文化人员素质人员态度、信仰、行动输出团队组织结构技术组织行为流程文化团队表现个人表现工作生活质量（QWL）输出组织绩效与变革因果模型11模型显示了以下内容:任何尝试预测并解释组织未来整体行为输出所必须考虑的主要变量;这些变量中最重要的互动关系;变量影响变革的方式。组织绩效与变革因果模型11外部环境人际关系经营组织氛围行为表现任务与策略文化结构系统技能/工作需求个人需求与价值观反馈反馈组织绩效与变革因果模型11外部环境人际关系表现任务与策略文化组织绩效与变革因果模型11经营组织氛围行为表现结构系统技能/工作需求个人需求与价值观组织智能模型12组织智能模型可以作为OD的诊断框架，也可以帮助大多数员工和组织调查工作的设计和解释。该模型总共包括11个因素和变量。1.组织智能模型描述并强调了员工敬业度的概念，它超越了员工的激励和承诺。2.组织智能模型描述并强调成长和发展作为吸引和留住人才的关键因素。3.组织智能模型已经在许多环境中进行了测试，其有效性和可靠性与因素分析和因果建模程序有关。组织职能模型12环境输入人际关系文化策略成果结构&适应性直属经理信息&技术评估&奖励成长&发展员工敬业度组织能力&执行：关键指标星空模型13在StarModel™中，设计策略被划分为五类：战略，架构，流程，奖励/回报，人力资源管理。这些策略是战略必须必须熟练掌握的工具，以有效地塑造其组织的决策和行为。StarModel™显示了经理可以控制的杠杆，因此可以影响员工的行为。通过选择所需的行为，管理人员可以影响组织的绩效以及其文化。StarModel™的含义：组织设计不仅仅是结构不同的策略导致不同的组织为了使组织有效，所有政策必须相互协调星空模型13策略结构业务流程侧向环节奖励体系人力资源管理组织绩效与转化因果关系模型14当组织外部环境