高效招商10大要领

高效招商10大要领企业招商是一个系统工程。任何一个环节如果被忽略了或做得不到位，都会造成企业资源的巨大浪费，导致招商效果的大打折扣，尤其是在不慎将招商活动做成“夹生饭”以后，后续的招商就必然会事倍功半。企业招商这个系统工程涉及十大环节：1）产品定位；2）渠道规划；3）销售政策；4）招商方案；5）招商团队；6）招商广告；7）招商谈判；8）经销商培训；9）经销商扶持；10）经销商管理。产品定位在本系列文章的开篇，我们来讨论产品定位与招商的关系——为什么要首先讨论产品定位与招商的关系呢？有两点理由：一是，招商是围绕特定的产品进行的活动，无论叫“企业招商”还是叫“品牌招商”，就其实质而言无非是寻找特定产品的协同分销/贩卖者，既如此就不可能撇开特定的产品而空言招商。二是，产品具有不同的属性，不同属性的产品招商的对象、策略和方法均应有所区别，只有有所区别才能取得理想的招商效果，也就是说，你只有弄清了你用于招商的产品的属性，你才知道如何招商。近年来，我多次发文阐述我提出的“产品的三个范畴”。对这一概念的了解，有助于企业了解不同属性的产品在招商过和中的意义和作用。产品的三个范畴包括“全新品”、“优质品”和“普通品”。以下是我给它们所下的定义：☆“全新品”：此前未曾在市场上出现的产品，其概念、形式和功能均具有超前性。☆“优质品”：市场上已有该专业的产品出售，但本公司的产品在某些方面（用材、结构、功能、外观、能耗等）与现有的产品相比有明显的优势。☆“普通品”：市场上已有该专业的产品出售，本公司的产品在用材、结构、功能、外观、能耗等方面与行业内其他产品相比没有优势。现在请你思考一下，你的企业正在或计划用于招商的产品属于哪一范畴？理论上讲，三个范畴的产品都有市场前景，因而都能获得目标代理商/经销商/加盟商（以下称渠道商）的青睐。但是，对大多数中小企业来说，“优质品”和“普通品”操作起来的成本会比较低一些，招商成功的概率也会比较大一些，而“全新品”则正好反过来。可是在现实中，一些企业却在陶醉于“全新品”的开发与招商，因为它们梦想利用“全新品”一举打开市场，因为它们误以为只有“全新品”才有可能获取巨大的商业成功。★“全新品”在招商中的问题我曾经在做培训的过程中，就以下问题问过不下3000位学员：“如果有企业宣称它发明了一种长寿食品，吃了这种食品的人能活到200岁以上，你认为这种产品有市场吗？”约有半数的学员回答说有市场，他们想当然的根据是，世界上绝大多数人尤其是绝大多数富人都想长寿。但在我的眼里，这样的产品很难真正有市场，因为其生产者无法让消费者和渠道商相信它的价值。换言之，只有那些比较容易让消费者和渠道商确认其价值的产品才是真正有市场的，能够获得招商成功的。在我决定写这组文章的几天之前，我获得一个消息：娃哈哈公司苦心经营的“啤儿茶爽”饮料在上市一年后宣布彻底失败了。“啤儿茶爽”是一种典型的“全新品”，这是它失败的根本原因之所在。娃哈哈是一家善于推“全新品”的企业，它曾经推出的多个“全新品”都大获全胜，比如果奶、营销快线等。但是，这一回它失败了。企业用“全新品”来招商，可以忽悠一下那些不怎么老道的渠道商。但对有经验的且处事谨慎的渠道商来说，他们一般不会轻易相信“全新品”具有“鲜明卖点”就一定能够获得好的市场效应。因为他们清楚，要消费者接受一种“全新品”，需要投入大量的“教育费用”，且投入了大量的教育费用，也不一定能够让消费者掏腰包。除此之外，即便对一些确有前景的“全新品”，精明的渠道商也会怀疑招商企业能否坚持到“胜利”的那一天。因为，有些确实有前景的“全新品”需要坚持才可能慢慢地被消费接受，比如达能在20世纪90年代初将乳酸奶（一种当初对中国人而言的“全新品”）投放中国市场，久久不能被中国消费者接受，直到坚持了近十年以后，它才赢利。对于大多数中小企业而言，在投放市场的产品久久不能赢利的情况下，很难坚持到赢利的那一天。说到这里，我要声明：并不是说所有的“全新品”都没有市场。康师傅当年推出“冰红茶”之时，许多人都不看好这种“全新品”（此前没有这种饮料），市场调研结果也显示，80%以上的受访者表示不会购买这种“隔夜茶”。因为在传统上，中国绝大多数民众都认为喝“隔夜茶”有损身体健康。但是，众所周知康师傅的这种产品一经面市便取得了巨大成功，直到今天也是该公司的畅销品类。一个不可否认的事实是，所有行业的第一代产品都是“全新品”，无论是最初的照相机、复印机、碳酸饮料，还是最初的汽车、比基尼泳衣、个人计算机，它们之所以后来形成一个生机勃勃行业，它们之所以后来成就了若干商业“帝国”，恰恰说明了它们的首创者英明和伟大。换言之，“全新品”可分为两种类型。一类是人们可以凭经验识别的“全新品”，另一类是人们不能凭经验识别的“全新品”。它们在招商或营销过程中的命运是迥然不同的。人们可以凭经验识别的“全新品”比较容易获得成功，原因就在于人们可以凭经验识别它的价值。娃哈哈的“营养快线”当初面市时就属于这类“全新品”。它是一种把水果和牛奶混合在一起制造出来的营养饮品。“营养快线”之所以能够成功，在根本上是因为消费者可以凭经验识别它的价值。首先，人们可以想象：水果好东西、牛奶也是好东西，两者加到一起必然是更好的东西。在这个判断基础-全球品牌网-上，当人们试着喝一次，觉得口感不错，便能够接受了。所以我说，目标消费者可以凭经验识别的“全新品”容易获得成功，招商自然也就能获得成功。人们不能凭经验识别的“全新品”很难获得成功，原因就在于人们难于凭经验识别它的价值。比如，同是娃哈哈，其“啤儿茶爽”之所以失败，就在于娃哈哈无法让人们相信这种饮料对自己有什么好处，并感觉这种产品不伦不类。我想说得是，企业尤其是中小企业如果一定要向国内市场推出“全新品”，可以选择消费者和渠道商能够凭经验识别的“全新品”，而应尽量避免向市场投放消费者和渠道商无法凭经验识别的“全新品”。★“优质品”在招商中的优点三是要重视产品的卖点挖掘和表现。相信你知道以下文字是何种品牌产品的广告语：“取自千岛湖水面下70米深处，这一水层经40年高压自然滤净，漂游物几乎为零，水质稳定；长年水温12摄氏度，PH值为7.3，呈弱碱性；水分子团小，并含有钾、钠、钙、镁、偏硅酸等人体必需的矿物质和微量元素；溶氧量是表层水的2.3倍，天然清纯，味道甘冽”（农夫山泉）。这就是卖点的挖掘和表现。经此一说，消费者就会觉得农夫山泉的品质比其他矿泉水更值得信任。同是饮用水，乐百氏曾用了“27层净化”几个字，便使它的卖点一下子就凸显了出来。还是饮用水，康师傅仅仅在其包装物上打出“矿物质水”，便使它的水与其他品牌的纯净水有了区别。类似的例子在每一个成功的品牌产品身上都能找到。四是要重视细节。这里所说的细节，是指与产品卖点相关的所有细小方面。包括色彩的运用，口感的调配，包装物的形式与文字和图案组合，整洁度，方便性，精确度，等等。可以这么说，在要素不缺的前提下，一种产品的成败就在于细节。细节完美的产品就是精致的产品，就是优质的产品，在消费者和渠道商的眼中就是有价值的商品。如果同时在以上四个方面下足了功夫，“普通品”也就不再普通了，因为它已经蜕变成为“优质品”了。这就是“普通品”也能招商和营销成功的奥秘所在。渠道规划在本系列文章的第二篇，我们来讨论如何规划销售渠道——首先我想说，历史的经验值得注意：20世纪80年代中期至90年代末，国内的舆论几乎一边倒地预言中国消费品企业会被跨国品牌全线打败，因为跨国公司的资金实力雄厚、产品品质优良、营销技术先进。然而，中国消费品企业的命运并没有被不幸言中，中国企业靠着低价策略和令跨国公司无法理解的渠道策略，走出了一条生存与发展之路。其中，让人眼花缭乱渠道策略是中国企业制胜的根本利器。格力、海尔、美的、联想、纳爱斯、娃哈哈、等等中国企业的成功，无不是与它们极善于经营销售渠道有直接关系。就连最受我们尊敬的华为公司的成功，最初也是得益于销售渠道，它曾在上世纪九十年代与国内各省市电信公司的下属劳动服务公司合作（垄断之举），一举奠定了其在国内市场的霸主地位，它的这一行为曾一度让思科、爱立信等大呼“不公”。我们现在谈的是招商，招商的另一种说法就是建设销售渠道，而要想建设好销售渠道，首先应该对销售渠道进行有效规划，所谓谋定而后动。许多行业中不同企业的产品品质不相上下，为什么有的企业的产品畅销不衰，因而企业越做越大，有的企业的产品滞销积压，因而企业要死不活或销声匿迹了呢？原因就在于，前一种企业找对了销售渠道模式，并且十分善于调动渠道商的销售积极性，后一种企业没有找对销售渠道模式，并且不善于调动渠道商的销售积极性。如何选择销售渠道模式呢？我的回答是，你既可以自建销售渠道，也可以选择利用中间销售渠道；你既可以选择长渠道（批发销售、区域分销），也可选择短渠道（终端零售、品牌专卖、人员直销）。无论是自建销售渠道还是利用中间销售渠道，无论是选择长渠道还是选择短渠道，都需要考虑行业的特点、产品的特性与规模、企业的能力和意志等。★一个案例台湾象王集团成立于上世纪70年代末，以生产洗涤剂、洗涤整烫设备、系列原材料、洗衣技术咨询服务为主，号称“绿色环保干洗”，在台湾已经是家喻户晓的品牌。1998年，象王的老板黄进抱着“大陆市场太大了！咬上一小口，就足以撑得肚子鼓鼓的。”的想法进入大陆市场。黄老板在大陆市场最初选择的是地区代理制，期望利用经销商的渠道快速进入市场。然而，在大陆洗涤用品渠道领域，弱小品牌通过经销商渠道进入市场，通常不得不采取“先货后款”的销售政策。这一模式如果操作不当，很容易陷入泥沼。黄老板因此就交了一大笔“学费”。他采用这一渠道模式仅仅几个月，便出了大麻烦：渠道压款数额庞大，呆帐越来越多。比如，内蒙的一家经销商处就压了四十万货款。黄老板亲自上门催款，得到的答复是：“很多老客户的钱我都没有付，哪里有钱给你？”黄老板问：那什么时候可以付款？经销商比他干脆：你再发一些货给我，卖完了一起付吧。黄老板在大陆市场初战失利之后，曾想到直接向目标市场的零售终端铺货，打开市场，树立品牌。但零售终端也普遍实行的是先货后款、到期结账的政策，而且进店费、录码费、促销费、店庆费等等，名目繁多，支出数额庞大。黄老板认为自己“无论如何难于承受”。除此之外，象王的产品包括洗涤剂、洗涤整烫设备及洗涤系列原材料，这些产品在零售终端难于集中呈现，加上象王一直倡导的是“绿色环保干洗”的理念，这一理念在零售终端如何向消费者宣导，如何让消费者信任，也是一个大问题。最终考虑的结果是，不进零售终端。到后来（2002年），黄老板决定采取“品牌特许加盟”模式：通过建设“象王洗得好”自有品牌专卖店销售产品和服务，并吸引有条件的个人加盟开办“象王洗得好”品牌连锁专卖店。在业界观察者的一片怀疑声中，第一间“象王洗得好”专卖店开张了，第一间“象王洗得好”加盟连锁点也开张了……如今（2010年初），“象王洗得好”专卖店已经开到了北京、上海、天津、重庆、甘肃、吉林、辽宁、山东、河南、四川、江苏、浙江、湖南、湖北、江西、广东、福建、陕西、黑龙江、内蒙古、云南等二十多个地区。拥有的专卖店数已经超过400家。不过，开设专卖点并不是黄老板的终极目标。他的长期目标是：让中国的高收入家庭都使用象王洗涤剂洗衣物，让自己的产品进入千家万户。要实现这个目标，他认为仅仅有“象王洗得好”洗衣连锁是远远不够的。为此，他把“象王洗得好”连锁作为打造品牌形象的手段。他认为品牌连锁做得好，只是为了将来做渠道时将主动权握在自己手里，象王最终还是要回到渠道上来，通过经销商走货。基于这一战略，象王正在对他的特许经营商实行“加盟商升级制”：有步骤地培养那些信誉好、实力强、营销能力强的加盟商，逐步发展其为自己的区域经销商，经销自己的洗涤设备和洗涤原材料。加盟商升级为经销商后，可以统管那些作为零售终端的加盟店，也可以利用自己在当地的资源优势，向宾馆、医院或其他洗衣服务机构销售自己的设备。在以上案例中，象王经历了区域代理模式的失败、要不要进入零售终端的犹豫/抉择，到确定选择“象王洗得好”品牌加盟连锁模式这一阶段性渠道模式，其最终目的是要培养自己的经销商队伍，使象王的产品进入千家万户。这个过程所涉及的核心问题，就是采取什么样的渠道模式销售产品最合适。★可供选择的渠道模式可供企业选择的销售渠道模式可以分为多种，包括：批发销售模式——通常指通过专业批发市场将产品批发销售给各地的零售商，由零售商任意销售给终端用户。目前，全国范围内有许多著名的专业批发市场，如广东的白马、虎门，福建的石狮、龙岩，浙江的义乌、黄岩，上海的城皇庙，武汉的汉正街，河北的白沟、山东的临沂等等。除这些著名的大型综合批发市场以外，每一个区域和城市都有或集中或分散的中小型专业批发市场。区域代理分销模式——在一个区域发展一个或多个经销商，由经销商将产品分销到区域内的各零售终端进行销售。零售终端模式——由企业将产品配送到零售终端进行陈列销售。人员直接销售模式——企业向区域市场派出销售人员，直接面向终端用户进行推销。品牌连锁专卖模式——包括自建品牌专卖店和发展品牌加盟专卖店。大多数企业是将自建专卖和发展加盟店结合起来进行的。网上销售模式——包括建立网上品牌专卖店和通过网上商城进行展销。大多数企业会把网上销售与网下销售结合起来进行。混合渠道模式——是指同时采取多种渠道模式。如有的企业在同一区域既采取区域分销代理模式（由代理商向区域内的中小零售商店分销），也采取零售终端渠道模式（由厂家直接向大卖场配货）。又如，有的采取品牌专卖模式的企业同时也会采取区域分销模式。★选择渠道模式时应考虑的因素在选择渠道模式这一问题上，应该同时考虑行业产品的现有流通渠道、行业企业所采取的渠道模式、本企业的产品结构和差异性、本企业建设品牌的意志、本企业的资金实力等五大方面的因素。以下分别简要展开论述。1）分析行业产品现有的流通渠道。通过分析行业产品现有的流通渠道，你将可以清楚地看到可供选择的行业产品销售渠道类型。当然，分析行业产品的现有销售渠道只是选择销售模式的基本“功课”，远没有到达销售渠道模式的选择阶段。在实际选择渠道模式时，还应考虑其他四大因素。2）分析行业企业所采取的渠道模式。在经过以上分析后，你需要尽可能地了解和分析你所在的行业中主要企业采取的是怎样的销售渠道模式。在选择渠道模式时，你可以进行渠道模式创新，但最好是在模仿行业中最适合自己的成功的渠道模式的基础上进行适度创新。因为通常，试图采取迥异于行业企业现行的渠道模式做市场，将会承受过大的风险。3）分析本企业的产品结构和差异性。一般说来，产品结构比较单一，宜于采取较长的销售渠道（批发销售或区域分销），产品结构复杂，宜于采取较短的销售渠道（终端零售、直接销售或品牌专卖）。因为，如果产品结构较单一，却选择了短渠道，就可能会出现销量不足、费用居高的情况。而如果产品结构比较复杂（比如同时向市场提供高、中、低三个档次的产品，且每一档次的产品都有丰富的品种），却选择了长的销售渠道，则渠道商很难有效贯彻厂家的意志（比如厂家用于体现品牌形象的产品，销售商可能不愿意进货），厂家的管理难度也会大幅度增加，同时还会使厂家丧失利用短渠道销售可能带来的多种机会（低成本、规模销售效应、品牌形象效应等）。此外，在选择销售渠道时，还应考虑到产品的差异化程度。一般说来，无差异化或差异化不明显的产品，可以采取长渠道销售，因为这类产品无需过多地向渠道商说明其卖点。相反，如果产品的差异化比较明显，采取长渠道销售就会存在风险。主要风险是渠道商可能无法向其下一级购买者（零售商或终端用户）清楚地说明产品的卖点（存在差异化的产品定价通常会高于无差异化的产品），如果不能有效地向下一级购买者说明产品的差异化在哪里，他们就不会购买。4）分析本企业建设品牌的意志。一般说来，长渠道对品牌建设不利，短渠道对品牌建设有利，这是因为中间商往往不能像厂家一样来注重品牌形象的建设和维护。但也不尽然。显然，像服装这类产品，如果通过长渠道销售（批发销售和区域分销），是很难建立起一流的品牌形象的，这类产品只有采取短渠道销售（专卖店或专柜销售）才可能迅速建立起品牌声誉。但是，像大型农用设备、医疗器械、电脑、手机、包装食品、日用化工产品等行业产品通过长渠道销售，对品牌形象的建立可能没有太大的损害。换言之，如果决意以较快的速度打造出一流的品牌，应该着重考虑选择最容易造就品牌的销售渠道。5）分析本企业的资金实力。如果一个企业生产的大众日用消费品品质优良、定价策略得当并且善于做促销活动，它直接通过如沃尔玛、家乐福、新一佳、华润万家、易初莲花等大型零售卖场进行销售，不仅能够获得较大的销售量，而且能够迅速建立起品牌知名度。但是，通过这类大卖场销售产品面临的最大的问题是要求企业有雄厚的资金实力，经得起零售商压款。不仅通过大型零售商销售产品，需要庞大的资金做后盾，而且通过自建品牌专卖店的模式销售产品也需要有雄厚的资金实力。甚至有些行业的产品通过批发市场销售同样需要有足够的资金实力。通过专业批发市场销售产品，过去通行的惯例是“先款后货”或“货到付款”，由于近年来生产商之间的竞争愈演愈烈，为了获得机会，部分生产商率先向批发档口的个体商户采取-全球品牌网-铺货销售和定期结算政策，从而打破了早期的“规矩”。因而，作为新品牌进入市场的外贸企业试图通过批发市场销售，可能同样需要承受极大的资金压力，甚至是坏帐风险。此外，许多行业的经销商渠道能够接受大品牌制定的“先款后货”或“货到付款”的政策，但它们对小品牌，尤其是对毫无知名度的新品牌，往往十分刁蛮地要求压货销售。这意味着试图通过区域代理分销模式销售产品的企业也需要有相当的资金实力。总之，企业在选择销售渠道模式时，不应忽视自己的资金实力。因为，如果缺乏资金实力，即便你选择的渠道模式是有效的，你的产品也无法实现大范围和大规模地销售。最后我想说得是，所谓渠道模式选择，只是对产品将要经过什么管道转移到最终用户手中的一种方向、路线和原则的大致性界定。这种界定是否有效必须经过实践的检验，实践检验的结果往往需要对前期的想法加以修订，甚至于否定。在前述象王开拓大陆市场的过程中，它最初选择的是区域代理分销渠道模式，渠道开发实践显示，这种选择行不通，于是它想到采取零售终端模式，随后它又否定了这种模式，再后来才确定采取品牌加盟连锁渠道模式，并决意以此为“基地”培养自己的经销商队伍，最终实现产品的大范围和大规模分销。在渠道没有实际形成之前，无论你选择的是哪一种渠道模式，它们都只是你的意象中的渠道，而不是真实世界中的产品流通管道。由意象中的渠道到真实世界的渠道，渠道开发实践是必经之路。但是，你又不能因此而不做渠道规划。销售政策在本系列文章的第三篇，我们来讨论如何设计和运用销售政策——销售政策是企业在营销的过程中，为了贯彻自己的意志，有意识地采取对渠道商的行为施加影响（使之朝着对企业有利的方向运动）的一系列的方法。如何制定销售政策是市场营销中的最高学问。销售政策制定的好，招商基本上成功了一半。在一个国家的经济生活中，经济政策具有很大的威力，所以它又被称为“经济杠杆”。所谓“杠杆”，就是只要找到一个支点，就能得到“四两拨千斤”的效果：银行减息一厘能够使投资和消费大幅度增加，银行加息一厘能够使通货膨胀迅速得到抑制，其所运用的就是这种杠杆原理。其实，企业在招商和营销过程中所使用的销售政策也具有相同的杠杆效用，运用的好就能“撬动地球”。销售政策是丰富多彩的，它包括企业针对渠道商出台的各种形式和内容的折扣条款、各种形式和内容的奖励条款、各种形式和内容的销售支持条款、各种形式和内容的违规处罚条款。这类条款在大多数时候会写进厂商合作协议/合同中，有的内容则是以厂家发出“通知”的形式知会渠道商，甚至有在渠道商中信誉良好的企业（如格力电器，下文有介绍）的某些销售政策并不形成文字，而只是“口头承诺”也具有与文字政策同等的效率。在现实中，素质一般的企业也在运用这样或那样的销售政策，这看起来似乎各企业都知道什么是销售政策以及如何设计和运用销售政策。但实际上，销售政策的精妙之处只有那些优秀的企业（它们通常是成功的大企业）心知肚明，大多数中小企业在销售政策的设计和运用上仅仅具有初中级水平。在本系列文章的上一篇中，我谈了销售渠道的规划要领。现在我想说得是，企业的销售渠道只是企业产品流通的管道，而这个管道之所以存在和能被一个企业所利用，原因就在于企业能够给构成这个管道的若干商人带来利用，正是“利益”这个杠杆在其中发挥作用——左右着商人们的想法和行为——而企业给构成这个管道的商人们的利益正是通过销售政策来实现的。反过来说，如果企业不能设计出有效的销售政策，即给构成这个管道的商人们以相对多的利益，那么构成这个管道的商人们便不会为企业所用，如此以来企业的销售渠道就建立不起来，即便建立起来也不能发挥理想的作用。现实中在营销方面做得出色的企业无不深谙销售政策的真谛，它们十分善于利用销售政策的力量导引渠道商的行为与它们的意志保持高度一致。★一个案例我过去工作过多年的格力电器（以下简称格力）是中国最成功的企业之一，也是世界知名的家电企业。导致格力成功的原因有很多，其中为业界所周知的原因是它一直拥有销售渠道的优势。然而，不为大众所知的是，它之所以能够建立渠道方面的优势，就在于它能够把销售政策运用到炉火纯青的地步。在此，我部分地介绍格力在销售政策设计和运用上的经验，通过我的介绍你可以感知到那些或普通或神特的销售政策加总起来所释放出的神奇力量。【先款后货，成功开端】格力成立的最初三年（1992-1994），同众多的家电企业一样采取的是赊销政策。赊销政策一度使它陷入了一个恶性循环的泥潭：企业出货越多，帐上的应收款越多，呆帐也就越多，生产经营也就越步履艰难。1994年底开始，格力率先在业内强行推行“先款后货”政策。之初，受到了经销商的抵制，但由于坚持了下来，再加是其中有利益本身的驱动（如先打款价格更优惠），慢慢也就让经销商普遍接受了。“先款后货”政策的推行，使格力由此前被动的销售变为了全面的主动销售。其贡献至少有两个方面：其一，见款发货，不仅有利于销售管理，杜绝了来自经销商和业务人员的风险，而且有利于筹集资金，降低了生产经营中的财务成本。其二，它迫使经销商不得不积极努力地推销产品，因为经销商到手的货物是他们自己掏钱买回去的，为了套现，他们自然会想方设法地尽快将货物脱手。这样就产生了两个对格力有利的效果：一是销量上去了，二是网络扩大了。我一直认为，“先款后货”政策的推行是格力营销的真正开始，至少是良性营销的开始。【中高定价，一箭双雕】在国内空调品牌中，格力空调和海尔空调的零售价一直是最高的。由于海尔要维持它的“星级服务”，其成本高于格力，实际上格力空调的销售毛利（包括厂家和经销商的毛利）公认为是最高的。并且十几年来，格力电器一直采取十分严格的控价措施——严禁经销商低价销售——一旦发现在经销商低价销售，“即便是亲娘老子”也会遭受无情打击，这使得它的赢利状况一直好于同业企业。采取中高定价有两个明显的好处：如果企业把中高定价导致的溢价部分让给经销商，经销商销售该品牌获得的利润便会最高于销售其他品牌的利润，这将鼓励经销商积极扩展销售网络、积极向厂家打款、积极推销品牌产品。如果厂家把中高定价导致的溢价部分装进自己的口袋，也将对后续的营销产生积极效果，因为这意味着它有条件做出更好的产品，有条件做更多的广告，有条件给经销商以更多的支持。一直以来，格力的核心经销商对其保持很高的忠诚度，格力电器即便在家电业普遍“惨淡经营”的年份也能有良好的赢利表现，这与格力一直采取中高定价策略，并一直严格控制经销商的价格行为有直接的关系。【淡季返利，一顺百顺】早期家用空调产品的销售有明显的淡旺季之分，因为当时的集团用户和家庭用户大多在天热难当的时候才想起买空调。因此，每年3月至８月是空调的销售旺季，９月至次年２月是空调销售淡季。由于销售淡旺季十分明显，加上空调行业属于资金密集性产业，空调企业每年都要经历两大压力：一是淡季生产资金压力（淡季生产与储货需要大量的资金），一是旺季供货压力（如果淡季资金不足，无法大量储备货源，到了旺季市场需求转旺时，企业的生产能力就会满足不了市场的需求）。为了有效地解决这两种压力，1995年格力首创了一种名叫“淡季返利”的销售政策。“淡季返利”政策的中心内容是：将销售淡季的价格定的明显低于销售旺季的价格，经销商在销售淡季向格力打款不但可以拿到有竞争力的价位，而且淡季打款旺季提货也享受淡季优惠价。同时，在淡季的６个月中，不同月份的定价又有所不同，９月份的价格为最低，然后每半个月上调一次，每次上调约一个百分点，直至３月１日实行旺季价格。“淡季返利”政策的推出，收到了一石四鸟的效果：一是解决了淡季生产资金短缺的问题。格力推行“淡季返利”的第一年，９-２月份的回款比上年增长３.４倍，达11亿元，第二年又增长到15亿元。为此有人认为，格力在1995年能从上一年度的行业排名第八一跃成为行业第二，并在1996年再次一跃为行业第一，“淡季返利”政策立下了汗马功劳。二是缓解了旺季供货的压力。格力由一个弱小品牌迅速成长为强大品牌的1995和1996年，是中国家用空调市场迅速发生变化的两年。此前空调的主要消费对象是企事业单位，1995和1996年，是空调市场由集团消费为主转变为以家庭消费为主的重要分水岭，市场形态的转移，给中国空调企业带来的是前所未有的商机。面对如此商机，当多数空调企业还在为淡季生产资金压力大和旺季市场供货压力大而苦恼时，格力在关键时刻推出了“淡季返利”政策，使之得以抓住先机，从而建立了最大程度满足旺季市场需求的能力。三是调动了大批的经销商积极推销格力空调的热情。在厚利政策驱动下，大批的经销商把资金投向了格力。当这些经销商敢于向格力下赌注，它们也就等于心甘情愿地让格力给“套住”。被“套”的必然效果是，只有千方百计、不遗余力地扩充网络推销格力空调才能收回投资和赚取预期的厚利，而这一行为的必然结果是格力空调的销售网络和销售量迅速膨胀。四是一举确立了自身在营销领域的竞争优势。格力经过了此前几年的创业与初步积累，此时无论在企业差异化（专业化和规模化）方面，还是在产品的差异化（品种和质量）方面，都已经确立了比较明显的优势。“淡季返利”政策的推出，使格力的综合市场竞争力进一步得到了提升。【模糊返利，信用至上】许多企业都在使用“年终返利”销售政策。所谓“年终返利”，就是在一个年度开始时，厂方通过一定的形式向经销商做出一定的承诺，全年销售不同的数量，便在年终给予不同比例的利润返还。这是一种典型的鼓励多销、培植大户的政策：销得越多年终得到的返利越多，得到的返利越多，就更有实力以价位优势扩充网络，网络更大，得到和有望得到的返利更多。由于这一销售策略被企业普遍所采用，已经没有什么新鲜感了，加上这一策略往往是同一品牌的经销商之间爆发价格大战的重要根源之一，格力便创造了一种“模糊返利”的销售政策取代了“年终返利”的政策。所谓“模糊返利”就是事前不提返利，年终返利还是不返利并不做任何承诺，若是返利，返利多少取决于家全年的赢利状况和经销商的赢利状况如何，并通常要结合经销商对品牌的忠诚度以及对厂家既定政策的执行情况等因素加权考虑。格力是在1996年开始运用“模糊返利”政策的：由于那一年是一个“凉夏”（当年夏天气温较常年偏低），导致了空调品牌之间的价格战，加上格力内部有经销商低价串货（见随后的介绍），当年许多格力的经销商经销格力没有赚到钱或赚得很少，有的甚至赔了钱，在这种情况下，为了补偿经销商的损失，恢复经销商的信心，并为来年的顺利销售铺平道路，格力毅然拿出一个亿的利润弥补经销商的损失，一个亿的返利不付现金，而是作为下一年度的进货款记帐，这就是被媒体称为“空调史上一个创举”的格力式的“模糊返利”政策。“模糊返利”政策的推行在经销商之间造成了极大的震动：自此以后，在经销商（尤其是格力的核心经销商）的心中便形成了一个信念：跟着格力走便一定有钱赚，因为格力会保证经销商赢利。也是自这一年以后至今，格力在每个销售年度开始时的经销商大会上都会讲“今年不再实行‘模糊返利’了”，但经销商不相信，他们对这句话的解读是：格力要求我们今年不要打价格了，如果打价格战赔了钱，格力不再负责了。事实上正如经销商判断的那样，格力每年都会视自身赢利情况和经销商的赢利情况，给予经销商以不同比率的利润返利。我用较大的幅度来讲述格力在运用销售政策方面的部分做法，不是说你的企业应该学习格力的做法。我仅仅是要用格力的案例说明：一个企业营销的成功是与其销售政策的设计和运用息息相关的，不要简单地理解了销售政策，它可是“撬动地球”的那么支点。★销售政策的设计水平借助格力在运用销售政策方面的部分经验，议论了销售政策在销售过程中的“神奇”作用，我接着谈一谈销售政策设计与运用方面的问题。要想利用好销售政策这个“杠杆”，首先要明白有效的销售政策来源于正确的营销理念，其次还要懂得具体运用销售政策的艺术。下面分别就此展论述。现实中的每一个企业都在运用销售政策。但留心观察你会发现，不同企业在运用销售政策的水平方面实在是大相径庭的。上面介绍的格力在运用销售政策方面就是具有高水平的，而现实中大量的中小企业的销售政策运用水平则参差不齐。比如，有许多中小企业的所谓的销售政策只是一张产品出厂价格表以及与进货量挂钩的经销商进化价格折扣率和付款原则与简单的配货原则。另外一些中小企业的销售政策虽然包括了与销售量挂钩的奖励条款，与贡献挂钩的支持条款，与业绩挂钩的处罚条款，但总体水平依然低下。那么，如何评价一个企业运用销售政策的水平呢？我早在2005年就提出了一个名曰“销售政策水平三分法”。现在来简要介绍一下这个方法，通过它你可以比较清晰地评估自己的企业运用销售政策的水平。我把销售政策的整体水平分为了三个级别：简单拉动型、积极促动型、战略互动型。简单拉动型的销售政策。如果一个企业的销售政策仅仅体现了经销商关心价格问题和折扣问题，而没有关注到经销商购进货品以后如何才能有效的销售问题，那么这个企业的销售政策就是“简单拉动型”的。实行这种销售政策的企业往往只有简单的交易思维。它们在本质上是十分自私的，因为它们制定销售政策的目的仅仅是为了诱使经销商积极购进它们的产品，至于经销商购进货品以后向谁怎么销售，它们认为是经销商自己的事情。这种政策导向的结果是，经销商只会关注交易本身，养成只顾伸手向企业要利润的习惯心理。积极促动型的销售政策。如果一个企业的销售政策大量涉及到帮助或促使经销商销售的内容，比如提供人员帮助、提供广告和促销物品支持、提供销售方法指导等等，那么这个企业的销售政策就是“积极促动型”的。实行这种销售政策的企业的基本营销理念是：只有帮助经销商更好地销售，使它们能够从经销本企业的品牌产品中赚到更多的钱，才能保证本企业的营销成功。这是一种双赢的思维，在这种双赢的思维下，经销商虽然出于自身的利益考虑也会不断伸手向厂家要好处，但在厂家的敦促下，它们同时不得不按照厂家的导向努力通过增加销售以获得更多的利益。战略互动型的销售政策。如果一个企业的销售政策不仅涉及大量的帮助和促使经销商销售的内容，而且具有平衡各区域和各层级经销商的利益关系的内容，具有与经销商公平地长期分享市场和品牌成果的内容，具有在融资和组织建设方面帮助经销商全面发展的内容，那么这个企业实行的就是“战略互动型”的销售政策。实行这种销售政策的企业的营销理念是：视经销商为自身机体的重要组成部分，相信持续的企业发展需要厂家与商家建立同盟型分工合作的关系，而这种同盟的关系只有厂家来主导（作为盟主）才能有效实现。在这种经营理念下，不管经销商是否情愿作为厂家的附庸，但为了自身的利益，经销商不得不服从厂家的号令。在现实经济生活中，已经完全市场化的行业里（高度垄断性行业除外），以上三种销售政策类型中的第一类型（“简单拉动型”销售政策）主要是那些小企业在采用；第二类型（“积极促动型”销售政策）主要是那些中型企业在采用；而那些成功的大企业大多采用的第三种类型（“战略互动型”销售政策）。这是不是说三种销售政策只分别实用于三种规模的企业类型呢（“简单拉动型”销售政策只适合于小型企业，“积极促动型”销售政策只适合于中型企业，“战略互动型”销售政策只适合于大型企业）？如果你这样想问题就完全错了。我在提出这个“销售政策水平三分法”之初就曾明确而坚定地指出：一些小企业之所以长不大，就是因为它采取的是“简单拉动型”的销售政策；一些中型企业之所以能够发展成为中型企业，就是因为它们采取了“积极促动型”的销售政策；一些大企业之所以能够成长为大企业，就是因为它们采取了“战略互动型”的销售政策。我现在想说的是：你有什么样的销售政策理念，你才有什么样的销售政策；你有什么样的销售政策，你的企业将来才会长成什么模样。尽管“销售政策水平三分法”为企业的销售政策设计和运用的方向，但是企业在具体设计和运用销售政策时，却又要讲究实践艺术。为什么企业在设计和运用销售政策时要讲究实践艺术呢？这是因为，企业与渠道商的关系可分为不同的状态，在不同的关系状态下，企业只能设计和运用不同-全球品牌网-的销售政策予以“利导”，而不能强拉硬拗。企业与渠道商的关系大致可分为三种类型：疑惑型关系、信任型关系、依赖型关系。疑惑型关系。是指渠道商还没有对企业形成信任。尽管双方可能已经合作，但渠道商仅仅是基于自己对生产商的企业和品牌价值的主观认知（其实是对他们自己的自信）而与生产商建立合作关系的。这种合作带有明显的尝试性，因为它们并不能确认与该厂家合作能够获取理想的利益。信任型关系。是指双方已经合作了一定的时间，渠道商从双方的合作关系中已经获得了利益，因而总体上愿意保持甚至于深化双方的合作关系。但需要说明的是，这里所说的信任是相对而言的，绝大多数渠道商不可能绝对地信任生产商。依赖型关系。是指双方已经合作了相当长的时间，渠道商不仅已经从合作关系中受益，而且不能或不愿意轻易解除合作关系，因为解除合作关系会对它会构成较大的损失。实现中许多大企业与其核心渠道商之间就是这样一种关系。给出厂商关系的三种类型的目的旨在提示你注意：当你面对的渠道商对你还没有建立起真正的信任之前，你出台的销售政策应该是努力让渠道商对你建立信任；在你的渠道商对你已经形成了基本信任，你应该通过运用适当的销售政策，把已有的信任关系变成渠道商对你的依赖型关系；当你的渠道商对你已经形成依赖型关系时，只要你的心术是正的（本质上是为渠道商好），你运用任何进取性销售政策都行得通。招商方案在本系列文章的第四篇，我们来讨论如何规划招商方案——许多企业的招商活动缺少整体规划。缺少整体规划的招商活动必然流入两种状态：一是“脚踩西瓜皮——滑到哪里是哪里”。处于这种状态下，招商工作旷日持久、稀稀拉拉、顾此而失彼，许多工作都是临时应对，故而成效甚微。二是“有点无线，有点无面”。即要么单纯依赖广告招商，要么单纯依赖人员招商，要么单纯依赖展会招商，并且任一种方式也只能做到比较粗放的程度，前期招商活动还算紧张有序，随后渐渐松松垮垮。虽然任何单纯的方式都有一定的效果，但却难于成“势”，不能做到速成。难于成“势”，意味着在招商沟通与谈判中必会处于被动地位，一旦处于被动地位，招商谈判的效果必然大打折扣；不能做到速成，意味着随着时间的推移，招商人员会出现疲惫状态，缺乏热情，更无激情，在这种状态下，招商成功的概率必然降低。五花八门的招商信息已经浩如烟海，人们的投资也越来越理智。在这种背景下，不是招商信息传播出去就能够获得大量的响应，更不是随便来自经验领域的简单招术就能打动投资者。企业只有对招商活动一个有效的整体规划，才可能取得比较理想的招商效果。一个完整的招商规划应当包括七项内容：1）区域规划：2）目标对象资格定义；3）合作细则（标准代理/经销合同）；4）招商信息传播；5）“阶梯式招商促成系统”规划；6）人员保障；7）经费预算。下面逐一给出意见和建议，其中部分要点我会着墨较多（如“阶梯式招商促成系统”规划），部分内容（与招商信息传播和人员保障）由于在本系列文章的其他篇章将专门论述，故只作提示。（一）区域规划区域规划说起来很简单，就是把你的企业面对的整体市场（比如全国范围的市场）划分为若干区域。这样做的必要性在于，当不同区域的目标渠道商对你的招商信息发生兴趣之后，你要有对应的人员回答目标客户的问题，要由对应的人员来负责跟进、考察目标客户，并进行“阶梯式招商促成”（见下面的论述）。同时便于后续客户管理和销售管理。对于试图采取密集销售网点布局的企业来说，只有对销售区域进行规划并指定相应的人员跟进不同区域的目标渠道商，才可能适应目标渠道商的要求和回应他们提出的各种问题，继而才可能实现较好的招商效果。当然，对于已经将全国市场进行了区域划分，并且每一个销售区域已经有了对应的销售/招商团队或人员的企业来说，这一步骤可以跳过。（二）目标对象资格定义是指什么个人/组织必须注备怎样的条件才能成为你的代理商/经销商/加盟商。以下是我的一家办公家具客户在征招区域代理商时，我为它拟定的成为其区域代理商的条件：【硬性条件】1）投入不低于100万元的专项资金运作××品牌；2）签订代理合同的同时打保证金10-20万元；3）按照××的标准投资一个120平方米左右的产品体验中心；4）配备3名以上的销售人员，全职负责销售××的品牌产品；5）第一年发展工程客户和办公配套厂商不低于30家；6）不直接和间接销售××的竞争品牌产品。【软性条件】1）在目标区域从事办公家具行业3-5年以上，拥有较为发达的渠道网络，有覆盖区域内的办公家具公司和办公工程公司的潜力；2）具有清晰可行的开发目标区域市场的思路；3）认同××公司的营销理念、销售政策和管理制度。企业在拟定目标对象资格时，一定要形成正式的文件，因为总有一定销售人员不长记性，他们往往会错误对理解和运用企业开出的招商条件。应该说，企业拟定一份目标渠道商应注备的条件并不难，坐下来一会功夫就能可以写出来。但是切记，制定出的标准是否在实践中可行，这是一个关键点。值得注意的是，企业在开条件时，往往会本能地开出对自身有利的条件，因为开出的条件对自身更为有利，不被目标渠道商认同和接受也就是很自然的事情了（我一直认为，企业千万不要把渠道商当傻瓜。如果他们是傻瓜，你与他合作也不会产生理想的结果）。只有既对企业有利又对目标渠道商有利的条件才可能被双方所接受。要做到这一点，需要企业在拟订条件时充分征求一线销售/招商人员的意见，一线销售/招商人员往往更了解目标渠道商的情况，并且他们更会很自然地/本能地站在客户的立场思考问题。（三）合作细则（标准代理/经销合同）就是要把与目标渠道商合作所涉及的所有方面形成文字，通常是指形成标准的合作协议书。虽然在招商还没开始之前并不立即需要合作协议书，但是你有必要准备好这样一个东西。因为，一份标准的合作协议文本通常规定了双方合作所涉及的所有原则和重要细节（双方的权利、责任和义务），有了这些规定/约定条款，招商人员在与目标渠道商进行接洽时，便可以应对目标渠道商关心和提出的所有问题，对招商人员也是一种“培训”。说起来，所有的企业都可以很快做出这样一份合作协议文本来（最简单的办法是把别人的合作协议搬过来加以改头换面）。但我以为，企业一定要很认真地做这份协议，最好的立足于自己写，而不是抄别人现成的东西。因为抄来的合作协议的适用性必然差，自己的员工和客户也是能够看出来的。最重要的原因是，所有的合作协议的背后是经营理念/思想和经营逻辑/方法，这个层面的东西是抄不来的，最多只能抄得不伦不类。通常，协议条款定得越是规范、细致和周详越好。规范、细致而又周详的合作协议将会打动内部员工和外部客户，因而招商效果也就会更好。切记，合作协议书几乎浓缩了一个企业做市场的全部思路、策略和方法。如果你做市场的思路、策略和方法是全面系统和有效的，你做出的合同协议也将是全面、系统和具有说服力的，如果你做市场的思路、策略和方法是模糊的、是不定性的，你做出的合同协议的文本也是一目了然的。如果你的合同协议文本看起来做得很是规范、细致、周详，而你做市场的思路、策略和方法实际上是模糊的或粗放的，那只能说明你的合作协议文本是抄别人的，而且抄得很不高明。（四）招商信息传播就是选择怎样的方式和手法让广泛的目标招商对象知道你的企业在招商。通常，发布招商信息有三大途径：一是在媒体上做广告，二是通过展会发布招商信息，三是通过销售人员/招商人员（含人际关系）寻找目标渠道商。最好的办法是综合利用这三种方式，而不是有所偏颇。由于我将在本系列文章的第六篇中（《高效招商的10大要领（6）：招商广告》）专门就此方面的问题展开论述，故在此不作展开。（五）“阶梯式招商促成系统”规划“阶梯式招商促成系统”是我在三年前提出的一个概念。我之所-全球品牌网-以提出这个概念，是因为我在营销咨询服务和培训服务过程中发现，许多企业在招商时，由于急于求成，往往不考虑招商对象的心理过程，试图在与目标对象一两次的接触中把所有的信息都告诉目标对象，把所有的愿望都表达出现，希望以此尽快地征服目标对象，与之签约。这是违反渠道商选择品牌的一般心理规律的，因而招商效果必然不会好。大家都知道“欲速则不达”这个成语，意思是你越是希望尽快达成目标，越是难于达到目标。在招商的过程与同谈恋爱的过程相似。一个男孩在与一个女孩第一次见面就向女孩表达想与她结婚的意愿，很可能会吓跑那女孩。那男孩要想最终拥有那女孩，有效的办法是循序渐进地去追求她。通常，一个男孩获得一个女孩一般要经历以下四个阶段：第一阶段：让对方知晓自己。就是男孩要让女孩了解自己的基本信息：知道自己尚处于单身，想要或客观上需要寻找一个女伴。第二阶段：让对方对自己发生兴趣。在上一阶段完成以后，双方的关系是否能继续发展，要看女孩是否对那男孩发生兴趣，这种兴趣往往是直觉方面的，如是否有了好感，有无继续交往或接触的冲动。第三阶段：让对方对自己有一个正面的评价。在上一阶段通过之后，女孩在决定与男孩确立恋爱关系之前，一般会认真地评估男孩是否则符合她的择偶标准。包括评估对男方的长相、气质、形象、性格、学历、身体状况、经济条件、家庭背景、个人志向等等。有的女孩在自己拿不定主意的情况下（或受家庭文化的影响），还会让自己的家人或亲朋好友来参与对男方和双方确立关系与否做出评价。第四阶段：让对方心甘情愿或不得不成为自己的另一半。在上一阶段通过以后，并在女孩最终决定嫁给男孩之前，还充满了许多变数。男孩要想女孩最终成为自己的妻子，还需要有一系列的让女孩高兴、满意或不得不“就范”的种种表现。企业招商的过程，跟上述男孩向女孩求婚的过程基本上是类似的，一般也要经历四个阶段。由于这四个阶段是一种递进的过程，也是（应该是）企业有意识地安排的过程，故而我将之起名为“阶梯式招商促成系统”。下面是必要的说明。招商的第一阶段：让目标对象知晓。在这一阶段通常是指企业通过人员、展会或广告向招商对象发出招商信息。招商信息不易追求面面俱到，只要能够吸引关注、引起进一步关心和了解的欲望即可。如果能够做到，就会引起目标对象的注意，并主动询问更多的信息。招商的第二阶段：让目标对象发生兴趣。在顺利地经过了上一阶段之后，目标对象便会产生具体全面了解企业的产品、发展历史、规模、品牌、市场规划、管理者、合作条款等情况。这时，企业需要派出专门人员与目标代理商进行（专业）接洽，必要时应邀请目标对象到公司参观考察。企业只有把与企业、企业管理者、产品、品牌、市场和合作相关的所有目标对象关心的信息呈现给目标对象，才可能引起目标对象的兴趣。招商的第三阶段：让目标对象产生正面评价。在经过上一阶段之后，并不意味着双方可以签订合作协议。通常，目标对象在发生兴趣之后，还会理性地对代理/经销/加盟你的品牌的价值做出评估。这时的评估焦点在于代理/经销/加盟你的品牌需要投入/付出什么？可能得到什么？存在的风险是什么？如果企业不能一一打消他们的担心，双方便不能顺利地建立合作关系。为了使目标对象对招商企业有一个正面的评价，招商经验丰富的企业会从三个方面影响/说服目标对象。一是，向目标对象展示企业将提供的支持条款（包括广告投入、样品提供、人员支援、促销品、价格策略、专卖店/专柜形象标准等等），二是，给目标对象算一笔双方合作的细帐，即对方投入多少？可以在多长时间获得多少？将碰到什么问题以及如何解决？三是，让目标对象访问做得成功的渠道商，由成功的渠道商现身说法，或者让目标代理商参观企业的样板市场而专卖店。总之，这一阶段是要让目标对象产生真正的合作意愿。招商的第四阶段：双方签约并合作。如果在上一阶段企业对目标对象发生了正面影响，则很快双方就将进入签约阶段。但签约不是在上一阶段完成后就会自动进入的。通常要进行一次或多次的谈判过程。这时的所谓谈判，通常是目标对象就合作的具体利益点提出要求。双方经过“讨价还价”，如果达成一致便可以签约了。请注意：企业在进行招商方案策划时，应要针对上述“阶梯式招商促成系统”的四大步骤的每一步骤做出具体的策划和计划安排。并且，要使每一步骤都能够做到让目标对象兴趣递增，而不是兴趣递减。如果每一次都比前一次让对方更有兴趣就是兴趣递增，每一次若不能做到让对方兴趣递增，对方合作的兴趣就可能递减。为了进一步说明这一点，下面我举一个例子。我在东莞有一个家具客户，他们主要是通过参加每年在广州、深圳、东莞召开的两次家具展会进行招商而获得经销商合作的。每次展会有两个工作重点：一是把展会做得有吸引力；二是邀请前来参会的目标客户到企业参观并洽谈合作。该公司在与我们合作之前，每每把招商的重点放在展会现场的形象展示方面，对企业接待工作虽然也十分尽心，但做得并不得法。我和我的团队与其建立合作关系以后，我们建议该客户继续将展会作为重点的同时，又特别在企业接待方面建议增加客户兴趣递增策划和安排：目标客户到企业内部产品展厅参观，要发现内部展厅的布置比展会展厅更有亮点，产品更加丰富，产品卖点的诉求更好，企业文化氛围更加浓厚；随后是安排就餐，先有区域经理、营销总监到场向目标客户祝词敬酒，酒过三巡之后是公司的营销副总和总经理到场向目标客户祝词和敬酒，最后是事前特地安排的已经合作了的优秀经销商向到场的目标客户祝词和敬酒……如此便逐步将目标客户的感觉推向了高点，这就是所谓的“兴趣递增”，因而招商效果比以前也递增了100%以上。如果不是这样安排，而是目标客户在公司产品展厅看到的产品和文化感觉还不如在展会展厅看到的好，目标对象在展会现场已经与公司老总见过面，到了工厂只是与区域经理/总监人员会谈，那么目标客户的兴趣也就会逐步减退了。（六）人员保障在招商这个系统的工程中，人的因素是十分关键的。要使渠道网络和产品销售突飞猛进，你需要建立一支精明强干的招商队伍。招商队伍应有哪些人员构成，各岗位人员应具备什-全球品牌网-么素质/能力，以及他们将怎样协同工作，等等，将是建立这样一支队伍的焦点。由于我将在本系列的下一篇文章中专门就此展开论述，故在此不作展开。（七）经费预算除非你小打小闹，仅仅指望销售人员在做销售的过程通过中副带着进行招商，否则都需要投入相应的招商经费。招商既然要花钱，最好先做个预算了。做预算和不做预算是有区别的。做预算是便于把有限的经费用在刀刃上，并以此保证招商效果最大化。不做预算，意味着很可能兴趣一上来大把大把地投钱，等到有一天花了大把的钱，却看不到理想的招商效果时，就不敢再投钱了。大规模的招商活动，一般会涉及以下几大的方面的费用：1）形象设计费用。包括品牌形象、包装形象、专卖店/专柜形象。这是让目标客户建立合作信心的基础性内容，不可或缺。2）广告费用。包括广告策划、广告设计、广告投放、聘请形象代言人等需要的费用。要想招商信息在最大范围内得到传播，此项费用必不可少，3）参展费用。包括参展场地费用、展厅/展柜设计和装修费用、样品费用、聘请临时工作人员费用、企业工作人员交通食宿费用、资料费用、礼品费用、展会现场及会刊广告费用等等。4）人员费用。参与招商工作的人员工资、福利及出差和客情费用；5）接待费用。目标客户来企业考察涉及的餐饮费、住宿费、旅行费、礼品费。有的企业组织目标客户到公司参观考虑时，甚至还承担所有直接相关费用。企业在做招商预算时，应尽可能地将所有可能和必然要发生的费用一一列出。事实是，你只要确定了本文所述的招商方案，做出预算便不是什么问题。问题将只在于，如果你不做招商方案而试图做出招商预算，预算是做不出来的，做出来的“预算”往往也行不通。招商团队在本系列文章的第五篇，我们来讨论如何建议一支强而有力的招商团队——企业有了招商方案之后，就需要有配套的人员来执行。再好的招商方案，如果没有人来有效执行，其效用便无法显现。事实上，没有一个有效的招商团队，也不可能产生有效的招商方案。有一点需要首先指出：招商，直接说来是寻找品牌产品的协同分销者，但目标客户在取舍品牌产品时，一定会把企业的人员作为重要的考量对象。道理很简单，目标客户对企业里的人充满信心，就意味着他们对企业的品牌产品及其市场前景充满信心；他们不看好企业里的人，也就很难相信企业的品牌产品有市场前景，即便企业的品牌产品在客观上是有良好市场潜力的。记得我在格力电器工作的时候，曾着重研究过格力电器在创业初期成功的经验。我发现（也得到了格力许多创业元老的认可）格力早期的成功，与当时的总经理朱江洪的个人魅力有直接关系。最初与格力合作的许多大的经销商（主要是当时各省市的国营五交化公司）是朱江洪亲自参与开发与维护的，朱江洪的面善、大器、沉着、冷静、睿智和年龄，是众多经销商愿意与格力合作的核心原因。换句话说，你的企业要想招商成功，除了你的品牌产品和营销方案要对目标客户具有足够的吸引力之外，你用于招商/营销的团队也应有足够的魅力。招商团队的魅力将主要体现在以下三个大的方面：一是招商团队的陈容。强大的陈容，意味能够给目标客户以力量的震撼。因为目标客户可以从企业的招商/营销阵容中感受到企业的实力、张力和希望，而与实力、张力和希望的企业合作，意味着合作前景乐观，至少比感受不到实力、张力和希望的企业要乐观。二是招商团队成员的个体素质。所有的客户都愿意与具有较高素质的企业销售/招商人员打交道。即便自身素质并不怎么高的客户，也从内心深处不喜欢低素质的企业销售人员。高素质的销售人员不仅让客户喜欢，更重要的是能够上客户从他们身上看到合作的希望。三是团队的专业度。企业招商人员专业度较高，不仅可以使客户感觉到企业的人员懂营销，而且可以向客户无声地传达到一种信息：这个企业的销售人员能够帮助我更好地赢利与发展，因而与这个企业合作是有前景的。换言之，这里所说的招商团队建立，就是要从以上三个方面去影响目标客户，使之相信你的企业值得信任与合作。那么如何才能做到呢？这就是本文要讨论的问题了。我以为，要使你的企业的招商阵容、招商人员的素质和招商人员的专业度能够对目标客户发生正面/积极影响。你需要从招商组织规划、招商人员的招聘与任用以及招商人员的管理三个方面来入手。下面依次展开讨论。★招商组织规划所有成功的招商，都是企业全体员工共同努力的结果。因而，严格说来，企业应该有全员招商意识，也即是企业的每一个部门每一个员工都与招商有关，都应该积极地参与到企业的招商活动中来。比如说，研发部门的人员只有设计出更具竞争力和市场前景的产品，招商才更容易取得成功；采购部门的人员只有采购到质优价廉的零部件/原材料，企业的产品才具竞争力，招商才更容易成功；生产部门的人员只有将产品质量做好，招商才更容易成功……以此类推。但是，我在此不准备大而化之的谈“全员招商”，而是谈论假定在企业的品牌产品具有竞争力和市场前景的条件下需要怎样的招商阵容。在这种假定的前提下，无论你用于招商的是消费品还是工业品，规模化招商/销售一般需要招商团队由四个方面的人员构成：决策与管理人员、招商人员、市场人员、内勤人员。他们的职责分别是：招商决策与管理人员。包括企业总经理、营销副总经理、市场总监和销售总监。他们在企业招商过程中的主要职责是：制定招商策略、负责招商团队建设、决定适用于招商管理的制度与政策、负责招商团队工作计划与目标管理、决定招商人员的任免、管控招商预算和费用支出、决定招商人员奖励和处罚，在必要时亲自参与考察/接待目标客户和亲自参与招商谈判等等。招商人员。他们负责按照公司的规定与要求进行新客户开发（寻找）、考察目标客户、与目标客户讲解公司的合作政策和市场管理政策、与目标客户进行谈判、敦促已经签约的客户打保证金和首批货款、帮助客户制定销售计划、负责培训客户的销售人员、协同客户的销售人员开发下线客户等等。许多企业的招商人员是由销售人员兼任的，但这不影响我们将之称为招商人员。市场人员。他们负责市场调研与招商方案策划、招商广告媒体调查、招商广告策划、招商广告及终端形象设计、招商广告发布、展会参展策划与组织实施、目标客户接待（以专业人员的身份参与）、客户培训等等工作。内勤人员。他们的工作是处理目标客户的电话和邮件咨询、目标客户的接待、参与招商活动的现场服务、目标客户的信息收集、合作客户的档案管理、合作客户的样品发放、合作客户的订货及助销物品的发放、与客户进销存和售后服务相关的信息沟通等等。需要特别说明的是，在小的公司，尽管内勤人员的作用同大公司一样重要，但公司高层管理者对他们的重视程度往往不高，很大原因是因为他们中大多数是女性，不像一些野心勃勃的男士那样动不动就要跳槽。但实际上她们的作用跟招商/销售人员和市场人们一样重要。比如，当目标客户打来电话咨询合作事宜时，他们的素质将决定目标客户对企业的第一印象。因此，在大的公司，内勤人员往往被高层管理人员视为制度文化传承的重要载体、企业素质的重要窗口，事实也的确如此。★招商人员招聘与任用大多数企业，尤其是中小企业在招聘人才时，往往采取的是“三只眼睛看人”。第一只“眼睛”看学历，即看候选者或被任用者是哪个学校、哪个专业毕业以及是什么学位？第二只“眼睛”看经验，即看候选者或被任用者过去在哪些单位从事何种工作多长时间？第三只“眼睛”看气质、长相、谈吐，即看候选者或被任用人的气质、长相、谈吐是否能够满足经验中的任职要求。换言之，大多数企业是把学历、经验与气质、长相和谈吐作为销售人员能力的标准予以衡量的。不能说这种纯粹的凭经验取舍人才的方式一概无效，但却是一些企业获得不了真正满意的招商/营销人才的一个重要原因。在深圳，我有一家外贸企业客户，2008年底在其内销起步阶段需要招聘一位市场总监负责品牌规划和招商活动。由于正值金融危机时期，人才们找工作比较难，在深圳人才热线刊发了一则招聘广告，三天内就有100多人应聘这个职务。该公司从中挑选了一位有名牌大学学士学历，曾经在创维和金立公司做过市场工作的小伙子。那小伙子身高180厘米，气度不凡、一脸阳光、自信满满、能言会道。公司老板、老板娘和其他高管一见到他都一致认为市场总监职务非他莫属。然而，这位老弟到公司工作不到三个月，不仅老板发现他并不适合这个职务，他自己也知道自己当不了市场总监，在巨大的工作压力下他辞职了。该公司这次招聘市场总监的失误，就失误在“三只眼睛看人”上。我一直主张，企业在招聘和任用营销人员时（现在谈的是招商人员），应当注重从个性特征、工作心态和专业能力三个方面对每一位候选人进行全面评估。我个人多少年来在营销管理实践和营销咨询服务中使用这种方法一直比较有效。☆个性特征每一个人都有不同的性格特征，而个性是深藏于人的行为背后的东西，它从根本在支配着人的心理和行为。人的其他许多方面可以通过学习而改变，唯独性格这东西一旦生成便是相对稳定的，所以我们的老祖宗有过这样的感叹：“江山易改，本性难易”。不同性格的人适合于做不同的工作，比如：性格坚毅、豪放而又稳重干练者适合于做管理工作；性格外向、热情、泼辣而又圆润者，适合于做销售工作；做事稳健持重、考虑问题全面系统，并善于标新立异者，适合于做市场工作；处事细致周到、谨小慎微、循规蹈矩者，适合于做后勤工作。关于人的性格分析方面的理论、方法和工具有许多种，每一种都有特定的用途。我个人建议企业运用“九型人格”的理论和方法来分析候选招商人员。“九型人格”理论将芸芸众生的性格分为九种基本类型：完美型、助人型、成就型、感觉型、思考型、忠诚型、活跃型、领袖型、和平型。由于“九型人格”性格分析工具比其他性格分析方法更容易理解，相关的书籍和培训课程也就被人们大量地“创造”了出来，建议你有选择地进行学习。☆工作心态除了性格特征以外，一个人的工作心态也会直接影响他的能力发挥，最终会直接导致相应的绩效表现。因而，企业在招聘和任用招商人才时，也应考察候选者的工作心态。一般说来，人的工作心态在一定程度上来源于人的性格特征，但工作心态与性格特征又有所不同。性格特征是指稳定的和习惯化了的心理和行为模式，而工作心态则是对现实所持的态度。前者是无意识的、不自觉的，后来是有意识的、自觉的。比如，一个人一贯热情奔放，这是他的性格表现。同样是这个人，他对人们怎样看他的热情奔放这一性格所持的态度是“无所谓”，这便是他的心态表现了。有许多方法可以用来测评人的工作心态。我曾设计过一个测评表用以评估企业营销人员的工作心态，实践效果颇好。这个评估表共有8项评估指标：工作观、责任感、原则性、进取精神、主动性、创造性、协作精神、忍耐力。针对一位具体的被评估对象，分别对这8指标进行打分（最优者得5分，最差者得1分），可以得出其每一项目的表现状态，而综合其结果就可以得出他的整体心态状况。通常，具有最好工作心态的员工（综合得为5分者）很难碰到，最差工作心态的员工（综合得1分者）一眼就能识别出来。关键是如何在2-4之间做出选择，企业要确保所聘的招商人员的工作心态处于3-4分状态，而应尽可能避免只招收工作心态只有2-3分的人入职。专业技能。是指一个人从事某一具体工作的技能水平。在人的性格特征和工作心态一定的条件下，从事某一专业工作的技能水平决定了他的工作质量和效率。我将员工的专业技能由低到高分为五种层级水平：“无技”、“技初”、“技中”、“技精”、“技特”。针对一位具体的被评估对象，运用此方法对其专业技能进行评估，可以轻易地了解到他当前的技能状况。通常，具有最高专业技能的员工（“技特”者）很难碰到（只有那些真正的营销专家才具备），最差专业技能的员工（“无技”者）一眼就能识别出来。关键是如何“技初”和“技精”之间做出选择。企业在招聘招商人员时，如果不准备招收没有专业技能的人员予以培养的能力，而希望招收到有一定专业技能的人才，就应尽可能地确保招收到具有“技中”以上的专业技能的招商人才。★如何管理招商人员关于如何管理招商/营销团队的书籍已经数不胜数，这方面的文章更是浩如烟海。每一本书、每一篇文章都可从一个侧面来启示企业来思考相关问题。然而在我看来，招商/营销团队的管理远远没有“理论家”们所论述的那样复杂，或者说企业在读这类书籍或文章时，要善于把复杂的问题简单化。怎么才能简单化呢？我们不妨来考虑一下这样一个问题：所有优秀的跨国公司和国内企业都有一支优秀的营销团队，是什么导致了它们的营销团队的优秀呢？不是别的，是因为它们有健全的管理制度。健全的管理制度不仅规范了营销人员的行为，而且已经内化成了营销人员的思维方式。有了健全的管理制度，一切按部就班的进行，营销工作也就成了一部“永动”的机器。有了健全的制度，刚刚毕业的大学生进入到团队中来便会迅速成长为合格的甚至是优秀的营销人员。反过来说，假定这些企业将其管理制度抽离掉，营销人员从此可以自行其是，会剩下什么呢？剩下的只是一盘散沙。换言之，招商/营销人员管理的精髓就在于建立制度。有了健全的制度，招商/营销人员的行为就会向企业管理者所希望的方向运动；有了健全的制度，招商/营销人员就会逐步“异化”成企业所需要的合格甚至优秀的招商/营销人才。具体说，管理招商/营销人员，需要建立至少七项标准：岗位任职标准、日常管理制度、计划管理制度、工作例会制度、业绩考核制度、奖励和处罚制度、教育培训制度。下面逐一简要说明每一项制度的必要性和作用。岗位任职标准就是要对招商/营销部门的每一个工作岗位的工作内容、工作流程、主要工作方法、上下级关系、相应的权责和任职者应该具体的能力素质给出清晰的文字化界定。有了这一标准，希望到这个岗位工作的人员便知道如何使自己具备适应岗位要求的能力素质，被任用到这个岗位的人员便能迅速进入工作状态。这一标准还为企业招聘和培训招商/营销人员提供了依据。日常管理制度就是对招商/营销人员上下班时间、休息日、请假、出差、着装、仪表、职场礼仪、工作语言、同事关系、投诉处理等方面给出清晰的文字化界定。有了这方面的制度，企业对招商/对营销人员的日常行为管理便有了依据。有此依据，时间一久，招商/营销人员便会养成自觉地满足公司管理标准的习惯。计划管理制度就是对每一个岗位的招商/营销人员每月、每周、每天应该怎样做工作计划（总结）做出明确的文字化规定。有了这一规定，招商/营销人员每月、每周和每日就会自觉地思考自己应该做什么以及怎么做。有此依据，时间一久，招商/营销人员就会养成主动工作的习惯，他们系统思考问题、有序安排工作的能力便会得到提升。工作例会制度就是对招商/营销部门每月、每周（甚至于每天）要举行的工作例会的时间、内容、要求给出明确的文字化规定。有了这一规定，招商/营销人员每月、每周定期向所在团队通报团队和人个工作情况，既有助于团队成员之间对彼此工作的相互了解，又有助于管理者利用会议的方式推动团队的工作，还有助于与会者彼此学习他人的工作经验。有了这一制度，每一个人和团队为了在会议上有一个“良好的交待”，他们就不得不做出成绩，并且不得不认真地准备会议内容。这样一久，大家的工作能力和工作绩效也就得到了提高。业绩考核制度就是定期对招商/营销部门各岗位人员的工作绩效进行评估，并且-全球品牌网-将评估结果与奖励、处罚、职务升降和人员去留挂钩。有了这一制度，每一个人就会为争取得到对自己有利的评估而努力工作。时间一久，招商/营销人员的工作业绩便会得到提升，其工作能力也会得到提高。奖励与处罚制度就是对招商/营销人员的什么行为和业绩结果给予怎么样的奖励和处罚做出清晰的文字化规定。有了这一规定，招商/营销人员就会为得到奖励和避免处罚而努力工作和满足公司的制度要求。时间一久，不仅每一个人都得到了训练，而且业绩也会因之所提高。教育培训制度就是对招商/营销人员的学习作出清晰地文字化规定。有了这一规定，什么人在什么时间应该接受什么培训一目了然。这样不仅可以系统地提高招商/营销人员的能力素质，而且可以使招商/营销人员感受到公司对他们个人成长的关心。制度化管理虽然好，但推行制度化管理并不容易。企业在对其招商/营销团队实施制度化管理的过程中要注意三个关键问题：第一，出台任何制度都要慎之又慎。制度在出台之前，应该广泛地征求员工意见，并且要全面充分地评估制度实施后可能出现的效果。只有这样才能保证制度实施后，正面效果大于负面效果。第二，制度一旦公布实施，即便在实施过程碰到阻力和发现存在缺陷，也应该坚持推行下去。没有什么制度是完美无缺的，所有的制度都会令一部分人不满。只有坚持下去，并在坚持的过程不断修正制度本身存在的不足或缺陷，制度才可能发生最大化效用。第三，制度在执行中一定要一视同仁。老板的亲信、管理者和业绩优秀的人员往往是制度的最大破坏者。任何一个制度如果对这些人不能发言作用，那么制度本身便没有作用了。招商广告在本系列文章的第六篇，我们来讨论如何做招商广告——我每每谈及招商广告都有些“急”。为什么呢？因为有太多的企业在投放招商广告时“大脚大手”，在广告策划方面却“小里小器”，以至于浪费了大量金钱却浑然不知。无论是通过广告招商、展会招商，还是人员招商，这种现象都十分普遍。先来定义一下什么是“招商广告”吧。招商广告是指，招商企业面向特定的受众发布招商信息（告知企业的招商内容），以使他们对代理/经销/加盟招商企业的品牌产品发生兴趣。做招商广告涉及到两个重要方面：一是发布什么内容的招商信息？二是通过什么途径发布招商信息？前者要解决的问题是如何最大化地吸引目标渠道商？后者要解决的问题是如何让更多的目标渠道商接收到企业的招商信息。两者都很重要。然而，现实中的许多企业往往更重视通过什么途径发布招商信息，而常常忽略了发布什么样的招商信息。比如，有一家保健品企业去年分别在《中国经营报》、《中国医药报》、《南方周末》、《环球时报》、《销售与市场》、《商界》等媒体一连做了半年的广告，花费380多万元，但是它所发布的广告内容却限于投资他们的保健产品有几种方案选择，而且一看就是对企业更有利的合作方案选择，关于产品卖点的诉求、关于企业的背景信息几乎完全没有，其招商效果十分差强人意。又比如，有许多行业中的大多数企业热衷于展会招商，它们每参加一次展会的各种花费，少则几十万元，多则百万元以上，然而涉及到如何在展会现场吸引与会者的眼球，怎样使自己的企业、品牌和产品在众多的参展企业中脱颖而出，却不愿意投入费用。再比如，一些没有钱或有钱但不愿意花钱的企业，通常倾向于通过人员来招商，这没有什么不好，问题在于它们之中的许多企业在为销售人员提供招商资料方面常常十分“Q门”，却不大啬惜销售人员出差招商的直接成本和机会成本。为便于读者理解及表达方便，我们首先来谈一谈招商企业发布招商信息的途径？随后再探讨招商企业如何策划/组织招商信息。★招商信息的发布途径企业发布招商信息的途径主要可分为三大类：一是通过广告媒体发布招商信息，又称广告招商；二是通过参