品质管理失败的十个主要原因

品质管理失败的十个主要原因的资深人员在稽核其供应商时,查看某产品的品质履历,发觉履历存在一些问题,据此当场对其供应商作出结论:“为什么你们的内部稽核不能发觉,明显存在问题,须加强内部稽核……”且不说“全部稽核采纳的都是抽样方式”,单从其产生的结果看这个结论显得很轻率或不够专业,由于它会让被稽核的供应商丢失一次查找真因并做改善的机会,并可能因此而产生误会:品质系统作业是依靠内部稽核来实现的!但系统决不是依靠内部稽核能实现的,系统运作与维护是日常工作的点滴积累,需要组织内全体成员在日常工作中自觉按系统规定去作业,并能坚持自我稽核;同时除我们的品质保证人员外,作为单位主管,也应当按系统要求去稽核部属的工作,如此方能真正做到全员参加,落实系统作业。

而内部稽核是我们维护系统的手段之一,我们不能过分依靠于它,包括它的结论。

十、忌品质就是品管的事一旦发生品质问题,许多人都会认为这是品管部门的责任,从某种意义上说这是对品质无知的表现。

就从产品的品质来说,信任大家都知道,产品的实现过程环环相扣,牵一发而动全身。

换句话说,企业产品的品质,从开发立案,到产品设计审查、验证,制程设计、验证,到试产,量产,甚至于选购,任何一个地方或个人出了问题,都会影响到产品的品质,所以,要做好品管的工作,企业肯定要走向全员品管,让大家包括供应商,一齐来参加和重视,这样品质才会做得好,也因此有人这样说:产品是设计出来的,是制造出来的,是选购出来的……如何使惩处发挥最佳效果激励和惩处是常用的管理手段。

激励是对员工行为的确定,是正强化;惩处是对员工行为的否定,是负强化。

在日常管理中往往是激励和惩处并用,努力做到赏罚分明。

但是有的领导只擅长激励,不擅长惩处。

员工犯错误时,惩处是应当的、必需的。

惩处的目的是让员工熟悉错误、改进工作。

惩处的最高境界在于让受罚者心存感谢,并加倍努力。

如何使惩处转化为力气,变惩处为鼓舞,让员工在接受惩处时怀着感谢之情,进而达到激励的目的,是每一位领导应努力做到的。

如何才能使惩处发挥最佳效果呢1、查清事实,全面辩证地看待下属查清事实,尤其是查清下属消失过错的缘由是正确惩处的基础。

有些领导一时感动就不分青红皂白对下属进行批判或处分,而忽视了对客观大事本身进行全方位的调查。

这样做,有时会使惩处与事实不符,使处于弱势地位的下属受到委屈。

即使领导可能自认为已经清晰地了解了大事的客观真相,但在惩处时还是要仔细地倾听下属对大事的解释,要给下属说明、辩解的机会。

这样有助于领导了解下属是否已经清晰了自己的错误,也有利于领导进行下一步的处理。

同时,下属往往会告知领导一些可能并不清晰的真相,假如一时还不能证明下属真的有错,则应再作进一步的调查了解。

应当说,一个单位一个人,一件事,对与错、好与差都是客观存在的,我们必需辩证地、实事求是地把握,并其对其性质作出实事求是的推断。

同时,还应熟悉到批判对象是进展变化的,过去好不等于现在好,过去差不等于现在差。

要用客观的、求实的、辩证的、进展的眼光来看待批判的对象,精确     地提出批判。

即使下属犯了错误,惩处时也要用“两分法”,既看到错误缺点,又看到特长优点。

2、采纳妥当的惩处方式惩处的方式有许多种,如批判、检讨、处分、经济制裁、法律惩办等。

这就需要管理者依据详细的当事人和大事进行选择。

比如,性格内向的人对别人的评价特别敏感,可以采纳委婉的批判方式;对于生性固执或自我感觉良好的员工,可以直白地告知他犯了什么错误,以期对他有所警醒。

另外,对于严峻的错误,要实行正式的、公开的惩处方式,以起到惩处少数、警戒多数的效果;对于稍微的错误,则可以私下里点到为止。

某公司打算重新制作惩罚单的时候,为了减弱惩罚在员工心理造成的负面影响,将“惩罚单”三字改为“改进单”,并加了一句话:“纠错是为了更好的前行”。

这样的惩罚比单纯的严厉 的“惩罚单”效果要好得多。

以往该公司全部的惩罚单,都是清一色的严厉 面孔,而加上了富有人情味、文化味、教育性、启迪性的一句话,惩罚单的面孔马上由严厉 、冷酷、无情,变得慈爱、宁静和布满盼望。

当员工接处处罚单的时候,看到了这句话,心理上会发生一系列的变化,由本能的反感、抵触、抵抗到理解、认知、接受、改正错误。

因此“惩罚单”改为“改进单”是再合适不过了。

3、公正、恳切、敬重下属惩处消失过错的下属,要坚持公正恳切的态度,让下属觉得被惩处的确是“事出有因”,理应受到惩处,不能让人觉得领导是看人下菜,或是挟私报复。

要让下属觉得领导的批判是真的为他好,而不是通过批判下属来抬高自己,或显示自己的权威。

无论下属犯了什么错误,都要坚持人格公平、沟通公平,更要换位思索,推己及人,从而获得下属的信任。

文明而不失严峻的批判如春风化雨,能使人耳入心、虚心接受并吸取教训。

有些领导往往有很强的惟我独尊意识,与下属不是在公平的位置上,批判时态度粗暴、言语尖刻,这样会损害下属的自尊,使双方消失严峻的心理壁垒,甚至激化冲突,造成不良后果。

有阅历的领导很留意“真理面前人人公平”的原则,让下属感到其中的关爱之心。

敬重下属的人格,使他自动消退对待批判的自我防护意识,为转化冲突扫除心理障碍,从而形成宽松的谈话氛围。

或许下属所犯的错误令领导特别生气,但领导千万不要在批判下属时大发脾气,更不能在批判时威逼下属,否则简单让下属产生领导“仗势欺人”的感觉,同时难免会造成与下属的对立。

这种对立会极大地损伤团队内部的团结和合作。

假如下属感觉到自己的尊严和人格受到了污辱,很难以想象他能再全心全意地为公司工作。

4、对事不对人,不能反复老调,不能重提旧帐虽说事情都是人做的,但在惩处下属时,还是要努力做到对事不对人。

这样做也是为了防止让下属认为你对他有成见。

“对事不对人”不仅简单使下属客观地评价自己的问题,让下属心服口服;它的重要意义还在于这样可以在部门内部形成一个公正的竞争环境,使下属不会产生为了自己的利益去溜须拍马的想法。

批判要点到为止,不要翻旧帐。

在下属熟悉到自己的错误后,领导应尽快结束批判。

过多地批判会让下属感到厌烦。

领导也不应常常将下属的某个错误挂在嘴边上,喋喋不休地反复唠叨。

下属对于领导的批判,最怕的就是唠唠叨叨,没完没了。

昨天已经认了错,而今日又要翻旧帐,致使下属灰溜溜不知何日能挺胸做人。

最有效的批判应当言简意赅,点到为止。

假如在批判时,下属有抵触心情,在批判后的几天之内,管理者应当找下属再谈谈心,消退下属可能产生的误会。

假如批判后,下属还没有改正错误,要仔细地分析他连续犯错的缘由,而不应盲目地再次批判。

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