目标管理与绩效评估课件

教案提供:人力资源管理中心绩效管理---------人力资源管理中心1教案提供:人力资源管理中心绩效管理---------人力资源课程目标通过培训，使学员了解绩效管理的重要性及其目的，了解绩效管理的步骤和绩效评估的基本方法，掌握如何设定SMART目标并分解，如何根据工作目标和岗位职责设定关键绩效指标及标准，并形成绩效目标和计划，掌握绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈等方面的技巧，从而使学员在实际工作中进行有效的目标管理与绩效管理，最终提升员工和团队的绩效．2课程目标通过培训，使学员了解绩效管理的重要性及其目的，了解绩课程大纲绩效评估概述目标管理绩效管理中人力资源经理及直线经理的职责绩效管理运作模型工作分析设定关键绩效指标绩效计划3课程大纲绩效评估概述3课程大纲（续）绩效实施与管理绩效评估绩效反馈面谈绩效评估结果的运用永乐家电绩效体系永乐家电绩效流程4课程大纲（续）绩效实施与管理4我们所处的时代知识经济时代人力资源是第一资源绩效管理是人力资源管理的有效手段5我们所处的时代知识经济时代5绩效评估概述6绩效评估概述6什么是绩效评估一种衡量、比较员工的工作结果及影响其结果的行为表现和素质特征的活动或系统，以此来揭示员工工作的效率、效能及其未来工作的潜能，从而使员工、主管、组织乃至社会都受益一个工作信息沟通与反馈的过程一项提高员工能力为中心，改善员工绩效为目的，最终实现组织战略目标的管理沟通活动7什么是绩效评估一种衡量、比较员工的工作结果及影响其结果的行为为什么要进行绩效评估组织的目标被有效地分解到员工个体组织和管理者了解计划实施、目标达成情况，及时发现问题，从而解决问题引导员工行为，加强其自我管理

（公司要什么考什么，员工缺什么补什么）为员工奖金、薪酬发放提供依据8为什么要进行绩效评估组织的目标被有效地分解到员工个体8为什么要进行绩效评估（续）为员工晋升、调遣、降职、辞退提供依据

（让合适的人在合适的时间到合适的位置上）为员工能力提高方面的培训提供依据改善上、下级关系人力资源规划9为什么要进行绩效评估（续）为员工晋升、调遣、降职、辞退提供依绩效评估存在的问题孤立的或片面的强调绩效评估缺乏良好的绩效指标和标准考评指标与战略指标不协调未充分考虑使用者的不同需求，管理基础难以确定评估周期没有很好运用评估结果评估者不是最好的观察者，缺乏公正性不重视反馈面谈10绩效评估存在的问题孤立的或片面的强调绩效评估10绩效评估与绩效管理的区别绩效评估绩效管理绩效管理系统中的局部环

节和手段只出现在特定的时期侧重于判断和评估事后评价完整的管理过程

伴随管理活动的全过程侧重信息沟通和绩效提高事先沟通和承诺11绩效评估与绩效管理的区别绩效评估绩效管理绩效管理系统中的局传统绩效评估与现代绩效评估的区别传统绩效评估现代绩效评估关注过去针对人，评价性格气氛严肃或敷衍了事感到突然缺乏严格、科学、系统手段缺乏资料和数据凭主观印象一般无反馈我是上级，单向沟通下达下一周期工作目标看过去，立足现在，重视将来针对事，评估行为和结果气氛诚恳、互信，认真负责系统连续有较严格、科学、系统手段注重资料积累和数据收集凭客观事实绩效反馈面谈我是顾问，双向沟通共同制定下一周期工作目标12传统绩效评估与现代绩效评估的区别传统绩效评估现代绩效评估关绩效评估失败的九大原因主管没有严肃地对待评估主管没有对评估工作作好充分的准备评价员工工作的标准不明确主管缺乏有关员工实际工作情况的信息主管在评估过程中不诚实或使用含糊的语言主管缺乏评估的技能员工没有得到反馈评估结果没有与激励机制挂钩没有对员工的发展做充分的讨论13绩效评估失败的九大原因主管没有严肃地对待评估13绩效管理成功的关键要素高层管理者的全力支持，全体员工的主动参与与公司战略目标紧密结合关注与目标相关的工作职责、表现和产出结果、行为和特征相结合的多维立体评价指标评估方法的多样化和客观性开放的沟通持续贯穿在绩效管理活动的全过程评估结果与薪酬、人事决策和激励机制挂钩评估之后必须伴随有绩效改善的计划和行动14绩效管理成功的关键要素高层管理者的全力支持，全体员工的主动参目标考核管理能力评估潜力与表现评估评估系统目标计划改善计划职业发展规划薪酬体系激励培训计划薪资接替计划工作轮换福利绩效管理

焦点应用方式

目标ＨＲ绩效管理系统活动15目标考核管理能力评估潜力与表现评估评估系统目标计划改善计划职目标管理16目标管理16目标，乃是有截止日期的梦幻 ——史蒂夫•史密斯17目标，乃是有截止日期的梦幻17目标，乃是有截止日期的可实现的梦幻

18目标，乃是有截止日期的可实现的梦幻18什么是目标管理“企业的使命和任务，必须转化为目标”目标管理，是一种程序或过程，通过组织中上下级的协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，然后逐级分解至每个部门和员工，决定上下级的责任，并把这些目标作为评估绩效的指标和标准19什么是目标管理“企业的使命和任务，必须转化为目标”19目标管理的程序目标设定目标预定组织调整目标分解达成协议过程管理总结评估20目标管理的程序目标设定20如何选择目标21如何选择目标21具体的远大的挑战的协调的反馈的目标具体参与决策明确时限绩效反馈目标设定与管理组织的目标管理22具体的目标具体目标设定与管理组织的目标管理22目标设定与分解的12个步骤1/纵向信息网2/横向信息网3/确定责任4/确定关键目标领域5/进行能力分析6/提出基本假设7/编写有效目标8/制定行动计划9/分配资源10/协调11/确定权限12/反馈23目标设定与分解的12个步骤1/纵向信息网2/横向信息网3/确参与决策的连锁法甲组总裁生产副总财务副总乙组销售副总大区总监丙组大区总监大区总监销售经理丁组销售经理销售经理销售主管销售主管销售主管24参与决策的连锁法甲组生产副总财务副总乙组大区总监丙组大区总监确定关键目标领域例：培训经理—实施培训—举行3次销售培训（WRONG）确定关键目标领域的原则：用结果、产出、目的；不用过程、投入、手段“两段法”确定关键目标领域关键目标领域的类别：数量、质量、成本、时间例：生产经理—组织生产—产量、合格率、成本、交货期25确定关键目标领域例：培训经理—实施培训—举行3次销售培训（W目标设定的SMART原则

Specific 具体明确的

Measurable 可衡量的

Achievable

可达成的

（Actionable 有行动计划的）

Realistic 实际的

（Resultant

有结果为导向的）

Timelimited 有时间限制的26目标设定的SMART原则Specific 具体明确的2SMART目标Who主语开头（我或责任人）使用动词（降低/发展/增加/赚）What

结果/成果（量/质/成本）When

完成日期Where

条限/How怎么做（计划）SMART目标的元素我要在不违法的情况下35岁前赚到100万元钱.27SMARTWho主语开头（我或责任人）使用动词（降低/发展长期目标中期目标短期目标月/周/日/即时目标5~10年3~5年1~3年妥善利用每一天终极目标分公司目标剥洋葱法目标金字塔公司目标部门目标员工目标28长期目标中期目标短期目标月/周/日/即时目标5~10年3~计划和行动计划表不论多伟大的观念，如果不能在你的行动中展现出它的力量，那是一文不值的——汤玛斯•赫胥黎没有计划的行动是大多数人的生活本质失败的计划就等于在计划失败计划是实现目标所要完成的工作计划表是记录这些工作、相关人员和时间进度的表格分解目标的多杈树法29计划和行动计划表不论多伟大的观念，如果不能在你的行动中展现出3030目标分解、计划和行动计划表示例2004年集团目标展开（人力资源）.xls31目标分解、计划和行动计划表示例2004年集团目标展开（人力资SMART目标设定与分解练习（包含行动计划）提高销售业绩在部门内推进绩效工作（建议练习）有效减肥个人目标

……你必须做些什么来达成目标，就会知道构造你的计划32SMART目标设定与分解练习（包含行动计划）提高销售业绩32绩效管理系统中HR和LM的角色分工33绩效管理系统中HR和LM的角色分工33绩效管理运作模型34绩效管理运作模型34绩效管理的步骤绩效管理的基础工作—目标管理和工作分析绩效计划—

界定并沟通绩效纬度、指标和标准，设定权重绩效实施与管理—持续绩效沟通、信息收集绩效评估绩效反馈面谈绩效结果运用35绩效管理的步骤绩效管理的基础工作—目标管理和工作分析35永乐家电绩效评估流程图永乐家电绩效考核流程图.doc36永乐家电绩效评估流程图永乐家电绩效考核流程图.doc36永乐家电绩效考核体系永乐绩效模版.xls37永乐家电绩效考核体系永乐绩效模版.xls37工作分析38工作分析38什么是工作分析全面收集企业中各部门和岗位有关工作的详细信息，对各项职务的工作目标、内容（职责和任务）、规范（标准）、权限、关系、任职资格条件等进行描述和研究分析的一项管理活动各岗位职责之和等于部门职能39什么是工作分析全面收集企业中各部门和岗位有关工作的详细信息，工作分析的结果——岗位说明书岗位名称所属部门直接上级直接下级/（人数）服务对象横向协作工作职责（权重）1、核心职责2、具体职责3、管理职责工作标准职务权限任职资格条件

1、教育背景（学历/专业）

2、工作经验（行业/岗位）

3、工作知识、技能

4、生理特征（年龄/性别/婚姻/

健康/外表/性格/气质/态度）

5、其他条件岗位等级薪酬范围工作地点/条件/环境工作重点/难点工作禁忌职业发展方向40工作分析的结果——岗位说明书岗位名称任职资格条件

1、教收集工作信息和编写岗位说明书的要点准确使用描述行为的动词注意对工作信息流程的分析41收集工作信息和编写岗位说明书的要点准确使用描述行为的动词41练习：编写岗位说明书销售代表销售经理销售秘书培训经理人力资源经理

……岗位说明书42练习：编写岗位说明书销售代表岗位说明书42设定关键绩效指标（KPI）43设定关键绩效指标（KPI）43什么是关键绩效指标是用于评估和管理员工绩效的定量化或行为化的标准体系体现对组织目标有增值作用的绩效指标通过在关键绩效指标上的承诺，员工与主管就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通44什么是关键绩效指标是用于评估和管理员工绩效的定量化或行为化的设定关键绩效指标的程序（1）确定工作产出原则——

增值产出原则

客户导向原则

结果优先原则

设定权重原则客户关系图45设定关键绩效指标的程序（1）确定工作产出45案例：某销售部秘书的主要工作职责协助经理处理日常事务，包括录入打印文件、起草通知或日常信件、收发传真信件、接待来客、安排会议等协助业务员处理日常事务，包括安排差旅、会议后勤、其它日常服务汇总部门财务票据和数据，提供给财务部门46案例：某销售部秘书的主要工作职责协助经理处理日常事务，包括录秘书经理业务员财务部录入打印好的文件起草完的通知或日常信件收发传真信件情况接待来客情况安排会议情况安排差旅情况会议后勤情况其它日常服务情况财务所需要的票据和数据秘书的客户关系图47秘书经理业务员财务部录入打印好的文件安排差旅情况财务所需要的关键绩效指标练习（秘书）秘书的增值产出录入打印好的文件起草完的通知或日常信件收发传真信件情况接待来客情况安排会议情况安排差旅情况会议后勤情况其它日常服务情况财务所需要的票据和数据关键绩效指标错误率（准确性）、及时性、满意度质量满意度、工作独立性遗漏情况、及时性独立性、周到、礼貌会前准备周到性、会议顺利性满意度、准确性、时效性与会者满意度客户满意度准确性、及时性48关键绩效指标练习（秘书）秘书的增值产出录入打印好的文件起草完设定关键绩效指标的程序（2）建立评估指标关键绩效指标的类型确定关键绩效指标的SMART原则指标类型举例数据来源数量产量、销售额、利润生产记录、财务数据质量准确性、错误率、破损率、创新性、独特性、性价比生产记录、上级评估、客户评估成本单位成本、投资回报率财务数据时限及时性、交货期上级评估、客户评估49设定关键绩效指标的程序（2）建立评估指标指标类型举例数据来源参考绩效评价指标体系参考绩效指标体系.xls50参考绩效评价指标体系参考绩效指标体系.xls50设定关键绩效指标的程序（3）设定评估标准工作产出指标类型绩效指标绩效标准产品设计数量提出的新观点差异化新产品30~40个超过5种质量创新性性价比独特性提供竞争对手没有的3种以上功能设计出3种以上在外观不同的款式产品质量超过它的价格客户反映与他们见过的同类产品不同成本实际费用与预算相差在5%以内时限出图时间在2003年6月15日前51设定关键绩效指标的程序（3）设定评估标准工作产出指标类型绩效练习：设定绩效标准工作职责录入、打印文件起草通知或日常信件收发传真信件绩效标准1月内由于错误而被退回文件次数不超过5次速度不低于80字/分钟1月内没有在承诺期限内完成的文件次数不超过5次主管通过向客户调查发现其文件打印没有文字和语法上的错误，能够在认同的期限内完成主管认为仅对草稿做微小的修改就可以发送了能够独立完成，不需要主管的过多的指导无遗漏能在5分种内处理完传真信件到达后3分钟内递交给相关人员52练习：设定绩效标准工作职责录入、打印文件起草通知或日常收发传工作职责接待来客安排会议为出差人员安排差旅汇总部门财务票据和数据，提供给财务部门绩效标准能够独立地与来客交流接待礼仪规范，使来客满意在会议开始前准备好合适的会议室和会议所需的设备和材料会议进程顺利，与会者不至于中途离开会议去解决由于事先准备不充分而造成的问题会议过程提供的会场服务使与会者满意主管调查出差者，了解如下情况：安排符合出差者的要求，按时、准确预定机票、旅店和车辆费用报表按时、准确完成53工作职责接待来客安排会议为出差人员安排汇总部门财务票绩效标准设定关键绩效指标的程序（4）审核关键绩效指标工作产出是否为最终产品关键绩效指标是否是可以证明和观察的多个评估者对同一指标进行评估结果是否能一致指标是否含盖了员工主要的工作目标和职责是否从客户的角度来界定关键绩效指标跟踪和监控这些指标是否可以操作是否留下超越标准的空间54设定关键绩效指标的程序（4）审核关键绩效指标54练习：建立关键绩效指标业务员卖场开发专员培训专员会计门店经理

55练习：建立关键绩效指标业务员55关键绩效指标练习（永乐模版）行政事务管理员绩效考核表.xls56关键绩效指标练习（永乐模版）行政事务管理员绩效考核表.xls绩效计划57绩效计划57什么是绩效计划是一个关于工作目标和标准的契约是主管和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程58什么是绩效计划是一个关于工作目标和标准的契约58案例：XX公司绩效目标计划表工作目标工作职责工作产出完成期限衡量标准评估来源权重完善《大客户管理规范》修订后的《大客户管理规范》00年7月31日大客户管理的责任明确大客户管理的流程清晰大客户的需要在管理规范中体现主管20%调整部门内组织机构新的团队组织结构00年8月15日能够以小组形式面对大客户团队成员的的优势能够进行互补和发挥主管下属10%受约人：XXX职位：客户关系经理直接主管：ABC绩效期间：00年7月1日至00年12月31日59案例：XX公司绩效目标计划表工作目标工作产出完成期限衡量标准（续）工作目标工作职责工作产出完成期限衡量标准评估来源权重完成大客户的销售目标大客户数量销售额客户保持率00年12月31日大客户数量达30个销售额达2.5亿元客户保持率不低于80%销售记录50%建立大客户数据库大客户数据库00年11月30日大客户信息能够全面、准确、及时地反映在数据库中该数据库具有与整个公司MIS的接口保证数据安全使用便捷有深入的统计分析功能模块主管20%受约人签字：主管签字：时间：60（续）工作目标工作产出完成期限衡量标准评估来源权重完成大客户绩效计划的双向沟通主管应该说明组织整体的目标部门的分解目标对下属的期望制定的工作标准完成工作的期限下属应该表达对目标并如何完成的认识对工作的疑惑之处自己对工作的计划和打算可能遇到的问题需要申请的资源61绩效计划的双向沟通主管应该说明下属应该表达61绩效实施与管理62绩效实施与管理62误区绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程花费时间做记录是一种浪费63误区绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过正确的理解尽管绩效管理重要的是计划和评估，但中间过程的跟踪与管理也是主管和员工共同关注的过程，是确保目标达成的保障监督、检查员工的工作不是绩效管理，而只是绩效管理过程中的一个环节在员工绩效实施过程中，做必要的记录，收集绩效数据是很重要的，这是对员工进行评价的依据64正确的理解尽管绩效管理重要的是计划和评估，但中间过程的跟踪与持续的绩效沟通正式沟通方式书面报告会议面谈非正式沟通方式走动式管理开放式办公工作间歇的沟通非正式会议65持续的绩效沟通正式沟通方式65案例分析如果你是一名经理，管理5名主任，以及25名业务代表。在经理会议上，大家都取得一致意见，要向每一位业务代表通报公司去年的业绩和今年财务预算的困难，以及各业务人员面临的艰巨任务。你会：（1）给每位业务代表发一封信，向他们通报会议情况（2）开一次全体大会，在会上宣布这一消息（3）找人个别谈话，并解答他们的疑问（4）先向主任通报，再责成主任向所辖业务代表沟通（5）用EMAIL的形式发布（6）与员工共进午餐，顺便聊聊这些事情为什么这样做？66案例分析如果你是一名经理，管理5名主任，以及25名业务代表。克服沟通障碍与沟通技巧双向沟通运用表扬三明治原则寻找共同点积极倾听（聽）察言观色提供反馈善于引导弹性行为同理心67克服沟通障碍与沟通技巧双向沟通察言观色6768686969绩效评估的内容德能勤绩目前公司运用的部分公司将来运用的部分70绩效评估的内容德能勤绩目前公司运用的部分公司将来运用的部分7不同工作、层次考核项目要素不同层次高层、中高层中层、基层操作层内容工作类别管理专业技术事务管理专业技术事务操作辅助绩效工作业绩OOOOOOOOOO态度纪律性OOO协作性OOO积极性OOOOOOO责任性OOOOO能力知识OOOO技能OOO判断力OOOO计划力OOOOOO协调力O指导力OO体力OOOO71不同工作、层次考核项目要素不同层次高层、中高层中层、基层操作不同评估目的评估结构权重不同目的晋升加薪奖金评估结构工作绩效30%30%60%工作态度20%40%40%工作能力50%30%072不同评估目的评估结构权重不同目的晋升加薪奖金评估结构工作绩效绩效评估的常用方法个体之间比较排序法（Ranking）对偶比较法

（PairedComparison）强迫分布法

（Fo