天能国际集团员工培训管理体系方案

天能国际集团员工培训管理体系方案北大纵横管理咨询公司二零零九年十二月目录TOC\o"1-2"\h\z\u第一部分员工培训体系设计 4第一章 总则 4第二章培训的组织管理 5第三章培训的内容和类型 7第四章员工培训的权利和义务 10第五章培训的计划和实施 11第六章培训的成果汇报 15第七章培训评估 15第八章培训经费管理 19第九章员工培训出勤管理 19第十章 培训师资管理 20第十一章人才培养机制 23第十二章附则 24附件1《全员通用能力素质课程》 25附件2《序列综合能力素质课程》 26附件3《部门专业知识技能课程》 27附件4《战略培训课程》 28附件5《员工层培训课程》 29第二部分新员工入职培训管理 30第一章总则 30第二章培训管理 31第三章通识训练 31第四章部门内工作引导 32第五章部门间交叉引导 32第六章新员工培训评估 33第三部分岗位技能培训管理 34第一章总则 34第二章高层管理人员培训 34第三章中层管理人员和业务骨干培训 35第四章专业技术工人培训 36第五章继任者培训管理 37第六章专题培训 38第四部分员工外派培训管理 40第一章总则 40第二章外派培训人员资格 40第三章外派培训处理程序 41第四章外派培训人员工资 41第五章培训费管理 42第六章附则 42第五部分培训流程及说明 43第一章培训流程 43第二章 培训计划及执行流程说明 44第六部分培训附件 45附件6培训需求调查表 45附件7计划外部门培训申请表 46附件8员工外派培训申请表 47附件9员工培训考核记录 48附件10在职培训总结表 50附件11培训课程反应层评估表 51附件12培训课程习得层评估表 52附件13培训课程行为层评估表 53附件14培训课程绩效层评估表（个人） 54附件15培训课程绩效层评估表（部门） 55附件16在岗培训费用申请单 56附件17员工培训签到表 57附件18培训预算情况表 58第七部分员工职业生涯发展规划 59第一章总则 59第二章职业生涯规划的组织管理 61第三章员工个人职业生涯规划 63第四章职业发展通道 65第五章员工开发措施 75第六章继任者计划管理 77第七章附则 77附件1：员工职业生涯规划表 78附录2：员工能力开发需求表 81附录3：员工自我评估练习模板 84附件4：序列内换岗申请书 85附件5：职系内序列间换岗申请书 86附件6：职系间换岗申请书 87附录8：人员晋升申报表 90

第一部分员工培训体系设计总则目的为规范、提高天能国际集团（以下简称集团）培训管理工作，提升集团的整体管理水平和竞争力，实现集团与员工的共同发展。（一）服务集团战略发展需要。以集团战略发展为导向，根据集团发展不同阶段的需要，设置相应的培训课程，兼顾整体和局部，长期和短期，使培训工作真正服务于战略需要。（二）提高员工岗位专业能力，满足岗位胜任力的要求，改善员工工作绩效；满足员工职业生涯发展要求。（四）提高员工文化认同感。通过公司文化理念、通识培训和专业技能培训，增强员工对公司的认同感、提升员工的专业技能水平、提高员工的忠诚度。适用范围本制度适用于天能国际集团及下属分、子公司所有员工。培训原则集团对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、多样化原则、学以致用原则和效益性原则：（一）系统性原则员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。（二）制度化原则建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的真正落实。（三）多样化原则充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。（四）学以致用原则从工作实际情况出发，公司未来发展需要什么、员工缺什么就培训什么，不搞形式主义而要讲求实效，主要表现在要与岗位特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构、能力大小、思想状况紧密结合。（五）效益性原则员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训应该有产出和回报，即有助于提升公司的整体绩效。第二章培训的组织管理集团总部人力资源副总裁主要负责培训制度、年度培训目标与规划、各项培训计划的审批及培训整体活动的监控：（一）审批人力资源部上报的培训制度；（二）审批人力资源部上报的年度培训目标与规划；（三）审批人力资源部上报的培训计划及经费；（四）监控集团整体经营培训活动。集团人力资源部负责集团层面培训活动的计划、监督和控制、总部培训的组织实施，包括培训需求分析、设立集团整体的培训目标、设计集团层面的培训项目、培训实施和评价、建立培训档案等。具体职责如下：负责集团培训制度的制定及修改；负责集团总体培训计划的制订及审议；负责各分、子公司培训计划的审议；负责各项培训费用预算的拟订与控制；负责全公司年度、月度培训课程的拟定、呈报；负责联系外部培训机构，聘请在职培训的培训师；负责定期举办集团通用性培训；负责统一整合和调配集团各项培训资源，包括通用性教材和课件的整合、编撰、修订与存档管理，师资队伍建设，培训经费统筹等；负责呈报集团在职教育培训实施成果及改善方案；负责建立、健全相应的培训制度和工作流程，规范和指导管理总部及各分、子公司的的培训工作；负责收集和分析社会与公司的各项培训资讯，设置和引进外部课程，审核与办理公司外派受训的相关事宜；负责建立、健全集团培训工作档案，包括培训范围、培训方式、培训师资、培训往来单位、培训人数、培训时间、学习情况等；监督、指导各分、子公司建立员工培训档案，将集团相关人员接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案。包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训者对受训者的培训评语等。分、子公司人力资源部协助集团人力资源部进行人力资源培训制度的制定和完善；组织编写分、子公司各部门培训计划需求及预算，并报集团人力资源部审批；组织分、子公司相关人员进行培训并且填写培训记录、培训评估报告等具体事项；编写分、子公司年度培训有效性评估报告；分、子公司计划外培训金额_____元以内可由子公司人力资源部和子公司总经理审批，超出额度范围外需上报集团人力资源部进行审批；分、子公司员工脱产培训必须经集团人力资源部审批。各经营管理部门负责协助人力资源部进行培训的实施、评价，同时也要组织部门内部的培训。（一）负责呈报本部门全年度培训需求计划，并组织相关人员参加公司各类培训；（二）负责本部门所辖专业培训规范的制定及修改、专业培训教材的编撰与修改、培训师人选的推荐；（三）负责协助人力资源部举办专业培训课程，编写专业技术培训教材；（四）负责本部门受训员工完成后的督导与追踪，确保培训效果在工作中得到体现。第三章培训的内容和类型培训内容培训内容主要包括经营意识和管理理念的培训、岗位知识与技能的培训、管理制度及人员综合素质的培训。（一）经营意识和管理理念的培训不断实施公司文化、价值观、经营理念的培训，建立起集团管理总部及各子公司部门之间、管理总部与下属经营部门员工之间的相互信任、协作关系。（二）岗位知识与专业技能的培训通过专业知识系统传授、业务知识讲座、示范教育、模拟训练（案例教学、角色演练、拓展训练等）、上岗实习等培训方式，不断实施在岗员工专业知识与技能、岗位职责、操作规范的培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识，掌握、运用并不断提高岗位技能，并保证业务流程与产品质量的标准化与稳定性。（三）管理制度培训不断实施集团内部管理制度培训，保证公司在管理模式的规范性与一致性。（四）人员综合素质的提高针对不同职系、不同岗位员工知识多样化的要求，设置管理类、财务类、技术类、计算机、公共关系学等方面的培训，提高员工的综合能力。培训课程体系规划课程体系建立在培训需求调研分析基础之上，其中以能力素质模型为核心，即通用能力素质、序列能力素质和专业能力素质。针对现有人员能力素质与该岗位所需的能力素质差异，不断充实和完善课程体系，以提升员工心态、知识、技能，满足现阶段人力资源需求。人力资源部在需求调研分析的基础上，应建立如下课程：人力通用能力素质建立《全员通用能力素质课程》（附件1）,包括的能力素质有诚实守信、责任心、团队合作和执行力；人力资源部根据序列综合能力素质培训需求建立《序列综合能力素质课程》（附件2），包括的能力素质有成就导向、敬业、忠诚、廉洁、主动性等；第三，根据部门专业知识技能培训需求建立《部门专业知识技能课程》（附件3），包括设计中心、生产中心、营销中心等专业课程；第四，基于战略需求开发的课程：根据战略层次培训需求，企管中心总监结合已有的课程拟定需开发的课程，建立《战略层需求课程》（附件4）；第五，基于员工岗位需求开发的课程：根据确定好的岗位层次培训需求，企管中心总监结合已有的课程拟定需开发的课程，建立《员工层需求课程》（附件5）；培训课程的确定及调整根据每年度审批后的《培训需求分析报告》、战略需求、员工培训需求等在现有的课程基础上进行调整，并根据培训效果对课程进行调整和优化。课程确定最终由人力资源部副总裁审批。培训种类公司培训按照组织者不同可以分为公司级培训和部门内部培训。公司级培训公司级培训是由集团统一组织，受训者涉及到一个以上部门，并且内容为通用知识类的培训，包括职前培训和在职培训。职前培训职前一般性培训内容包括：公司的历史沿革与发展战略、公司文化、行为规范、组织结构、规章制度、薪酬与绩效管理制度、劳动合同、工作时数、员工福利与保险、工作费用报销制度、节日工资标准、发薪方式、纳税方式等。职前专业性培训内容包括：蓄电池演变发展历史、生产过程管理、质量管理、人力资源管理、财务管理等等。在职培训提高岗位胜任力的同时满足员工个人成长的需求是公司开展在职培训的目的。在职培训一般包括通识知识培训和专业性培训，包括公司总部的各项专题培训、部门关键岗位统一培训等。（三）部门培训由部门自行组织，受训者仅为本部门员工且内容多为部门工作相关的技能性培训，主要包括岗前培训和在岗培训。培训形式培训形式分为公司内部培训、外派培训和员工自我培训。公司培训形式公司培训形式公司外部培训员工自我培训公司内部培训外派短期培训外派长期进修外派实习考察专题专项培训新员工培训岗位技能培训转岗培训学历教育其他自我培训（一）内部培训新员工培训，具体内容见HYPERLINK《职前培训管理办法》；岗位技能培训，具体内容见HYPERLINK《在职培训管理办法》；转岗培训，根据工作需要，员工在公司内调换工作岗位时，按新岗位要求，对其实施的岗位技能培训。转岗培训可视为新员工培训和岗位技能培训的结合，公司的转岗培训包括：“师傅带徒弟”、阶段性集中培训等；部门内部培训，部门内部培训由管理总部各部门根据实际工作需要；对员工进行的小规模、灵活实用、与工作贴近的轮训。部门内部培训由管理总部各部门负责人组织，定期向人力资源部备案培训情况。（二）外派培训外派培训是指培训地点在公司以外的培训，包括国内外短期培训或考察，另外还包括各类专业技术类课程进修培训、经理人培训、资格证书培训等。（三）员工自我培训员工自我培训是指公司员工自我主动的通过一些方式提高自身包括职业道德、知识技能、身体素质等内在的整体素质的培训活动；自我培训也是一种重要的培训方式，既有助于公司原有人才不断更新知识，又有助于公司的“潜人才”尽快成长起来。公司鼓励员工利用业余时间积极参加各种提高自身素质和业务能力的培训。利用业余时间参加学历教育的员工，毕业后将有效证明材料交人力资源部审核，并填写《学历认定表》上报上级公司的人力资源部门进行学历确认。同时更新该员工的记录档案。第四章员工培训的权利和义务受训者的权利（一）在不影响本职工作的前提下，员工有权利要求参加公司举办的各类培训。（二）经批准参加培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。受训者的义务培训期间受训人员一律不得故意回避或缺勤；培训期间受训人员应遵守各项培训规定，维持培训现场秩序；培训结束后，员工有义务把所学知识和技能运用到日常工作中去，并有向公司内其他员工传授的义务；（四）非脱产培训一般只能利用业余时间，如确需占用工作时间参加培训的，须凭主办部门的有效证明，经所在部门和人力资源部批准后，可以公假处理；（五）员工脱产培训期间，本人不得自行解除或终止劳动合同。如合同在培训期间到期，则须续签一定年限的劳动合同；（六）具备下列条件之一的，受训员工须与公司签订培训协议，约定服务期限：脱产培训时间在1个月以上；参加经公司批准并出资的培训，且一次性培训费用及直接成本在5000元以上；参加外单位提供的国外、国内免费培训；公司出资接收的大中专毕业生、研究生等；（七）凡公司出资外出培训进修的员工，须签订合同，承诺在本公司的一定服务期限：脱产培训1个月（含）以上、不足6个月的，服务期1年；脱产培训6个月（含）以上、不足1年的，服务期2年；脱产培训1年（含）以上的，不足3年的，服务期3年；脱产培训3（含）年以上的，不足4年的，服务期4年；脱产培训4（含）年以上的，不足3年的，服务期5年；多次培训的，分别计算后加总。第五章培训的计划和实施培训计划编制培训计划编制的最终决定权归属人力资源部，人力资源部有权根据集团整体发展战略的需求对集团各部门的需求或子公司培训计划作出调整。培训需求分析人力资源部编制年度培训需求计划主要依据四个因素，具体流程如图5-1所以：基于岗位胜任力模型。人力资源部通过建立现有岗位胜任力模型，提炼每个岗位所需知识和能力，然后对现有岗位人员知识和能力进行测评，寻找与该岗位胜任力模型之间的的差距，制定有针对性的员工培训方案。主要包括三个层面的能力素质：首先是全员通用能力素质：基于全员通用能力素质标准与全员能力素质测评结果，形成培训需求，明确各层级员工在通用能力上的差异，形成差异化需求；其次，序列综合能力素质，基于各序列综合能力素标准质与各序列综合能力素质测评结果，形成培训需求；最后是岗位专业能力素质，基于各岗位的专业能力标准与各岗位专业知识技能测试结果，形成的培训需求。人力资源部每年度12月份对全员进行能力素质进行测评，人力资源部将能力素质模型测评结果进行汇总，分析能力上的差异，形成初步培训需求。基于战略发展的需要。随着企业面临外部环境不断变化和所处的发展阶段不同，必定会制定新的公司战略，新的战略对各岗位所具有能力和素质提出更高的需求和挑战，这时就需要重新对公司各岗位胜任力模型评估和调整，然后对现有人员能力和素质提出不同的要求，根据现有胜任力模型和现有人员之间的差异，制定新的培训方案。基于各部门调研。人力资源部每年十一月发放HYPERLINK《培训需求调查表》（参见附件6），各部门负责人结合本部门的实际情况和未来发展需要，将员工的《培训需求调查表》汇总，并于十一月底前上报集团人力资源部。基于员工职业生涯规划。根据员工未来职业发展的需要，提升和补充其自身的专业知识或综合能力。最后由人力资源部分析、汇总后编制年度培训需求计划，报集团分管副总裁审批（具体流如图5-1所示）。确定岗位胜任力确定岗位胜任力要求组织员工进行胜任力测评员工胜任力差距确认与分析设计员工培训方案培训需求分析战略规划对胜任力的新要求岗位胜任力标准调整组织员工进行胜任力测评员工胜任力差距确认与分析设计员工培训方案培训需求分析培训需求分析基于岗位胜任力基于战略发展基于员工职业发展规划基于部门调研部门年度工作计划培训需求分析分解部门重点工作提炼部门培训需求员工职业发展规划提出培训需求确定培训需求培训课程确定培训计划确定图5-1培训计划编制流程图根据年度培训计划制定实施方案。实施方案包括培训的具体主办部门负责人、培训对象、确定培训的目标和内容、选择适当的培训方法、确定受训人员和培训师、制定培训计划表、培训经费的预算等。实施方案经公司主管领导审批后，以公司文件的形式下发到管理总部各部门。部门内部组织的、不在公司年度培训计划内的培训，应由所在部门填写HYPERLINK《计划外部门培训申请表》（参见附件7）报人力资源部审批后实施，金额超出审批权限的，报集团人力资源部审批。对于临时提出参加各类外派培训或进修的员工，均要经所在部门负责人同意，填报HYPERLINK《员工外派培训申请表》（参见附件8），报人力资源部审批，金额超出审批权限的，报集团人力资源部审批。培训实施过程原则上依据人力资源部制定的年度培训计划进行，如果需要调整，应由人力资源部报分管副总裁审批后实施，分子公司须报集团人力资源部审批。人力资源部负责对培训过程进行管理，包括培训记录、监督员工出勤情况、保存过程资料如电子文档、录音、录像、幻灯片等。培训结束后以此为依据建立公司培训档案。培训实施（一）主办部门应依培训实施计划按期实施并负责该项培训全部事宜，如：培训场地安排、教材分发、通知培训师及受训单位；（二）主办部门如超出公司规范手册范围有补充内容，培训师应于开课前一周将电子版课件送至人力资源部审核通过后实施，并统一存档；（三）各项培训结束时，根据情况举行测验或考核。如测验或考核，由主办部门或培训师负责主持；（四）各项培训课程实施时，参加受训人员应签到，人力资源部对员工上课、出席状况进行考核或备案，受训人员应准时出席，因故不能参加者应提前办理请假手续。各项培训测验或考核缺席者，事后一律补考；补考不出席者，一律以零分计算；（五）培训测验或考核成绩，列入能力考核及职业生涯发展参考；（六）人力资源部定期评估培训实施效果并记录存档，同时送交各有关部门参考予以改进。第六章培训的成果汇报每项培训结束后一周内，培训师应将员工的成绩评定出来，登记在HYPERLINK《员工培训考核记录》（详见附件9），连同试卷送人力资源部，以建立个人完善的培训资料。每季度末各部门应填写HYPERLINK《在职培训总结表》（详见附件10）呈送人力资源部，以反馈该部门近阶段员工在职培训实施情况。第七章培训评估培训评估对象包括培训师、受训人员、培训组织者。对培训师、培训组织者的评估可以采取调查表的形式；对受训人员的评估形式包括测验式评估、演练式评估等多种定量和定性评估形式。人力资源部负责组织培训结束后的评估工作，以判断培训是否取得预期培训效果。常用的培训效果评估可以借鉴柯克帕特里克(Kirkpatrick)的四级评估模型。反应层评估，主要是对培训表面效果的测评，主要是征询受训者关于培训的印象、培训的实用性等主观感受。评估的主要内容为培训的内容、培训师、培训方法、培训材料等；习得层评估，主要指学员掌握了多少知识和技能，主要是记住、理解和吸收了多少课程的内容；行为层评估，主要是为了确定从培训项目中所学到的技能和知识在多大程度上转化为实际工作行为的改进。评估的主要内容为上下级、同事或者客户对其培训前后行为变化认识上的比较；绩效层评估，主要指培训对组织发展带来的可见的、积极的作用；评估培训是否对企业的经营结果产生了直接的影响。评估的主要内容为产值、事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气等。各层次设计及执行反应层评估反应层评估设计反应层评估设计的目的是评价受训者对培训内容、讲师授课风格、教材及培训方式等的认识。侧重点在于对讲师和课程本身的评价，是为课程的改进提供参考依据；反应层评估设计的主要内容为：培训内容；培训师；培训方法；培训教材；培训设施；培训纪律；报名程序等；反应层的评估主要采用问卷调查法，另外可以辅助采用面谈法、座谈会等方式；反应层评估设计主要由培训执行部负责，设计相应的《培训效果反应层评价表》（附件11），并每年定期对评估方案进行改进。反应层评估执行反应层评估由人力资源部负责；反应层的评估一般在培训结束时由受训者填写，如果时间紧张，则可通过电子邮件或其他方式发给受训者，在参加完培训的2个工作日内填写并上报给人力资源部部；对于需要较长时间的培训，则需要将课程分解成若干个阶段，对每个阶段分别进行评估；对于员工参加的外部培训，也需要在培训结束后及时填报《培训效果反应层评价表》，如果时间较长，则通过电子邮件的方式及时填报；习得层评估习得层评估设计习得层评估设计的目的是评价受训者对原理、实施、技术和技能等的掌握程度。侧重点在于考察员工对所学课程的掌握程度；习得层评估设计的主要内容为：课程所传授的主要内容；习得层的评估主要采用试卷测试、现场操作测试等方式；习得层评估设计主要由培训执行部组织，试卷、现场操作的设计主要由课程相对应的讲师负责，培训执行部设计《培训课程习得层评估表》（附件12）。习得层评估执行如果在参加培训过程中可以进行的测试，由人力资源部负责进行习得层评估，并进行分析汇总；如果培训过程中没有进行测试，则人力资源部在培训结束后将试题发放给相关培训人员，由相关人员答题后递交给人力资源部；人力资源部部在获得答卷后转交培训讲师，由培训讲师负责试卷的批阅与评分，并将试卷及评价分析结果递交人力资源部；对于操作性测试，由培训讲师与受训员工上级共同负责测试与评分，填写《培训课程习得层评估表》并将评价结果递交人力资源部；人力资源部在培训结束三个月，应再组织一次习得层评估；对于外部培训，如果培训方没有进行习得层评估，则由人力资源部组织受训者提交书面学习报告。如果培训方已经进行习得层评估，则在结束三个月进行习得层评估，由人力资源部组织受训者提交书面学习报告。行为层评估行为层评估设计行为层评估设计的目的是评价受训者培训结束后在工作行为与在职表现方面的变化。侧重点在于考察员工行为方面的改善；行为层评估设计的主要内容为：课程所传授的内容对员工行为所产生的影响；行为层的评估主要采用观察法；行为层评估设计主要由培训执行部组织，需要观察的内容主要由课程相对应的讲师负责，设计《培训课程行为层评估表》（附件13）。行为层评估执行行为层的评估主要由培训执行部来组织，由受训员工上级负责评估，填写《培训课程行为层评估表》，初步整理分析后递交给企管中心总监；行为层的评估时间点为培训后的一周、三个月。绩效层评估绩效层评估评估绩效层评估设计的目的是评价培训对企业经营绩效产生的影响。侧重点在于考察企业经营成果的变化；绩效层评估设计的主要内容为：如产品合格率、市场增长率、员工流动率、安全事故率、产品创新率、产品周转率等；绩效层的评估主要是采用指标对比法、集体讨论法等；绩效层评估设计主要由人力资源部组织，衡量的指标可以借用企业绩效考核指标，并考虑其他因素，设计出《培训课程绩效层评估表》（附件14、15）。人力资源部应对各单位主办的培训效果进行追踪评估，组织培训效果民意调查，形成书面报告分送各部门及有关人员作为以后举办类似培训的参考。2.绩效层评估执行绩效层的评估主要由人力资源部来组织，由企管中心总监与各部门共同负责评估，填写《培训课程绩效层评估表》，并整理分析；绩效层的评估周期为半年。培训评估应用人力资源部要依据培训评估结果，提出课程及课程体系的改进建议，并监督执行；人力资源部部要依据培训评估结果，提出培训师授课能力改进建议，并监督执行；人力资源部部要建立员工培训档案，并递交人力资源部、企管中心，由企管中心将培训评估结果与员工的绩效相挂钩；人力资源部要建立员工培训档案，并递交人力资源部，由人力资源部将培训评估结果与员工的岗位继任、晋升、职业生涯、能力素质模型等相挂钩；第八章培训经费管理集团每年投入一定比例(一般不低于销售收入总额的1.5%)的经费用于培训。培训经费专款专用，根据公司效益状况可以适当调整数额。参加培训（进修）的公司员工，其学费、报名费、资料教材费用等一律先由本人支付，待获得合格证书后，方可回公司报销，否则不予报销（主管部门发文指令参加培训的除外）。岗位技能培训的费用，各类上岗资格证书培训(进修)的费用全部由公司承担。培训人员发生的交通费、食宿费，按照公司相关规定核准报销。内部培训师如须支付教材或课件编撰费用时（编撰者在编写教材、制做课间过程中产生的有关费用）时，主办部门应向人力资源部提交HYPERLINK《员工培训签到表》（详见附件17）上亲笔签名以示出勤，严禁其他员工代签，一经发现，代签员工和被代签员工均按旷课处理。培训单位以签到及课上点名为依据，将参训员工的上课记录登记在员工培训记录上，并由人力资源部归入员工培训档案中保存。培训师资管理内部培训师资格与培养（一）培训师的来源中高层管理人员：中高层管理人员皆担负有培养员工的责任，是内部培训师的主要承担者；业务骨干或专业技术人员：各职能部门、车间的业务骨干专业技术人员；（二）内部培训师职责内部培训是企业员工内部兼职的行为，不能因为培训或授受培训而影响本职工作。内部培训师主要履行以下职责：承担公司相关的培训教学任务；负责培训教学内容的优化、资料的收集，总结本专业领域的管理、操作经验，编写教材和提高讲授水平；学习、消化外部培训课程并引入企业；在不影响工作的前提下，不断学习，经常开展专题培训；根据人力资源部的培训计划进行培训，如有改动应事先征得人力资源部的同意。（三）内部讲师的分类凡担任公司统一组织的培训课程（包括：新员工培训、中高层管理人员培训等）的教师称为内部培训师。内部培训师由人力资源部统一管理。内部培训师分为临时培训师、讲师、高级讲师、资深讲师。临时培训师：在主讲专业领域一年以上（含一年）工作经验，经各部门及车间推荐，人力资源部备案的未经评定的内部培训师；讲师：在主讲专业领域有两年以上（含两年）工作经验，做临时培训师期间讲课课时达_____小时；高级讲师：在主讲专业领域有四年以上（含四年）工作经验，授课课时达_____小时以上、______％以上培训场次学员评价在良等以上；资深讲师：在主讲专业领域有五年以上（含五年）工作经验授课课时达_____小时以上、______％以上培训场次学员评价在良等以上。内部培训师负责所讲授课程内容的优化、资料收集、教材的编写及教学水平提高等。内部培训师的产生以自主培训和在职培训为主。企业在外派培训、工作时间方面给予一定的优惠和支持。人力资源部每年利用外部培训机构为内部培训师不定期的举行培训师的培训，如；课件开发、教材编写、演讲技巧等方面的内容。（四）内部培训师的管理资格评定与考核由人力资源部组织有关人员(专业领域资深人员、人力资源部相关人员)从符合条件的人员中确定，主要考查人员资历、课件、讲授水平等条件，达到要求者聘为内部培训师。每半年组织一次评定和晋级。内部培训师的调整必须经人力资源部副总裁审批。每次培训结束，人力资源部要组织学员要对内部培训师进行考评。人力资源部每年对内部培训师考核一次，不合格的解聘，认为一般的要协助、督促其授课能力的提高。高级培训师若一年不授课，降为讲师，讲师若半年不授课，取消其资格，被降级或取消资格的要重新申报和晋级，临时讲师若半年不参加公司规定的授课其累计课时重新计算。人力资源部负责组织内部培训师的集体学习、提升活动。各级领导皆负有培训人才的职责，其组织与参与的情况作为任职资格的达标认证之一，其授课表现可纳入其个人的业绩考核。课时补贴：内部培训师的课时补贴：人民币（元）小时费用临时中级高级资深工作时间非工作时间书籍费：内部培训师可以获得一定金额书籍费，其中讲师为_____元/年，高级讲师为_____元/年，资深讲师为______元/年。同时可以优先参加讲授领域的外部培训。外部培训师为广泛的引进与吸收国内外的先进技术和管理知识、经验，加强与国内外企业、科研院所、专业培训机构的相互交流与合作，公司将根据不同的需要，从国内外聘请优秀的讲师、专家来公司进行讲学与授课。外部培训师的来源高等学校、科研单位、培训机构、顾问公司、优秀企业高级的高级管理人才和技术人才。外部培训师的审查部门和聘请程序资格审查技术/业务类外部培训师：由技术/业务部门和人力资源部进行资格审查；管理类讲师外部培训师：由企管部和人力资源部进行资格审查，审查内容包括：专业背景、从事职位、教学内容、教学水平；其他类外部培训师：由人力资源部进行资格审查；聘请程序凡聘请外部培训师必须由主办部门申请，报人力资源部备案。课酬由各主办部门统一申请，经主办部门领导核实和人力资源部备案主管培训的公司级领导批准后，由财务部支付。外部培训师的职责外部培训师必须根据公司的培训需要，提交教学内容和培训方案。最后经主办部门和人力资源部批准后实施。如有改动应事先征得同意。外部培训师必须保质保量地完成双方协商的培训任务。第十一章人才培养机制为解决目前天能集团面临的人才短缺问题，除建立必要的培训体系和制度外，同时也结合其他培养人才的手段和方法，从多方面加快和提升人才的培养速度和效果。制定正式人才培养计划和体系，完善和优化人才培养方法，并且人才内部培养以技能为主，外部引进技能人才为辅。目前可采用的培养员工的主要方式：内部导师制集团内部中高层管理人员须任导师，新员工入职后指定导师，原则上同一大部门内管理人员担任普通员工导师，但应避免直接上司担任该员工导师。内部导师制具体实施办法如下：导师制旨在培养学员的业务能力和导师的领导能力，是一种推进全员共同学习的制度。辅导内容：包括企业文化、职业发展、沟通协调能力、业务与管理技能等。高层领导（分、子公司副总以上人员）每年须辅导3名（含3名）以上学员；所有中层干部以及业绩优秀员工（每年业绩评选在同岗位中位于前10％或最有者）每年必须辅导1名（含1名）以上学员。生产系统推行“师傅带徒弟”制度，每年各岗位业绩优秀者和专业技能拥有者必须辅导5个以上徒弟，生产系统推行“非师傅即徒弟”制度，实施全员共同学习。必须为每一位新入职员工指定导师，原则上新入职员工导师在同一岗位或任职部门领导中选取，导师对该员工的辅导不低于两年（第一年新员工业绩评价优秀者除外）。集团人力资源部每年组织对导师和学员进行评价，设置“优秀导师奖”和“优秀学员奖”。集团每年评选优秀导师3－5名，优秀学员10－20名。给予现金及荣誉奖励。具体标准每年由人力资源部确定。岗位轮换对于确定为中层管理岗位培养对象的后备人才，必须在目标岗位所辖各岗位进行轮岗锻炼，以熟练掌握相关岗位工作技能为评价标准。公司技术研发人员，必须在相关岗位有工作经验，以熟练掌握相关岗位工作技能为评价标准。相关岗位的轮岗经验作为技术研发人员任职的必要条件。对于所有本科以上新入职员工，必须在所属部门各岗位进行轮岗锻炼，轮岗锻炼时间原则上不得低于1年。对轮岗者评价按以下方式进行：由轮岗者申请，人力资源部组织评价，评价合格者结束本岗位实习工作。评价者必须由该岗位直接上级、同岗位员工参与。岗位轮换计划由集团人力资源部在了解各子公司具体人才规划后统一安排。挂副职对于确定为中层管理岗位培养对象的后备人才，为提升其管理技能和沟通技能，根据实际需要，可安排副职锻炼。挂副职锻炼不同于常规的部门副职，挂职期间，主要协助正职工作，并按部门工作分类，分别分管一定时期。挂副职即可在本部门，也可在其它相关部门。以人才培养为目的的挂副职原则上不超过1年。挂副职在集团人力资源部了解各子公司具体人才规划后统一安排。第十二章附则本制度自公布之日执行，最终解释权归集团人力资源部。附件1《全员通用能力素质课程》能力素质编号能力素质名称课程编号课程名称课程主要内容课时CM1责任课程1负责任课程目的：2个课时基于素质模型的课程内容：1．2．3．培训模式：培训方式：CM2创新课程4创新力课程目的：5个课时基于素质模型的课程内容：1．2．培训模式：培训方式：CM3执行力课程5执行力（章义伍）课程目的：5个课时基于素质模型的课程内容：1．2．培训模式：培训方式：附件2《序列综合能力素质课程》能力素质编号能力素质名称对应序列课程编号课程名称课程主要内容课时课程1课程目的：基于素质模型的课程内容：1．2．3．培训模式：培训方式：课程2课程目的：基于素质模型的课程内容：1．2．3．培训模式：培训方式：附件3《部门专业知识技能课程》知识技能编号知识技能名称对应序列课程编号课程名称课程主要内容课时课程1课程目的：基于素质模型的课程内容：1．2．3．培训模式：培训方式：课程2课程目的：基于素质模型的课程内容：1．2．3．培训模式：培训方式：战略需求培训对象课程编号课程名称课程主要内容课时课程1课程目的：基于素质模型的课程内容：1．2．3．培训模式：培训方式：课程2课程目的：基于素质模型的课程内容：1．2．3．培训模式：培训方式：课程3课程目的：基于素质模型的课程内容：1．2．3．培训模式：培训方式：课程4课程目的：基于素质模型的课程内容：1．2．培训模式：培训方式：课程5课程目的：基于素质模型的课程内容：1．2．培训模式：培训方式：附件4《战略培训课程》组织需求部门课程编号课程名称课程主要内容课时课程1课程目的：基于素质模型的课程内容：1．2．3．培训模式：培训方式：课程2课程目的：基于素质模型的课程内容：1．2．3．培训模式：培训方式：课程3课程目的：基于素质模型的课程内容：1．2．3．培训模式：培训方式：课程4课程目的：基于素质模型的课程内容：1．2．培训模式：培训方式：课程5课程目的：基于素质模型的课程内容：1．2．培训模式：附件5《员工层培训课程》员工需求部门课程编号课程名称课程主要内容课时课程1课程目的：基于素质模型的课程内容：1．2．培训模式：培训方式：课程2课程目的：基于素质模型的课程内容：1．2．3．培训模式：培训方式：课程3课程目的：基于素质模型的课程内容：1．2．3．培训模式：培训方式：课程4课程目的：基于素质模型的课程内容：1．2．培训模式：培训方式：课程5课程目的：基于素质模型的课程内容：1．2．培训模式：培训方式：

第二部分新员工入职培训管理第一章总则本办法适用天能国际集团（以下简称集团）的全体新员工。培训原则：“先培训、后上岗”。培训目的向新员工介绍有关公司的基本背景情况，使他们了解所从事的工作的基本内容与方法，帮助新员工明确自己的工作职责、程序、标准，帮助新员工建立与同事和工作团队的关系，并使他们初步了解公司及部门对其期望的态度、规范、价值观和行为模式等，从而帮助其顺利地适应公司环境和新的工作岗位，帮助新员工消除进入公司所产生的焦虑，提高工作绩效。培训主要内容：新员工通识训练、部门内工作引导和部门间交叉引导。公司简介（概况、公司历史与发展、公司精神与文化、经营理念、未来前景、公司组织说明等）；公司人事规章和福利（作息时间、打卡、门卫检查、着装、礼仪、加班、奖惩和薪酬福利等）；必须经过公司、车间、班组三级安全教育，掌握一般工作场所以及基本作业的机器、设备、设施的基本安全操作知识；员工手册说明；财务会计制度（费用报销）；办公设备使用和材料采购、申领、报废；消防安全知识普及，紧急事件处理；本岗位职责、工作内容、工作规程；投诉及合理化建议渠道；参观有关工厂现场、企业荣誉室；引领到本人岗位工作场所，并与同事见面；指引存车处、乘车处、更衣处、厕所、就医处、食堂、饮水点等位置及注意。第二章培训管理新员工培训是员工所在部门及人力资源部的共同责任，最迟不应超过报到后一个星期内执行。凡正式报到的员工试用期满，由于个人原因尚未参加新员工培训，不得转为正式员工。参加新员工培训的员工在培训期间如遇特殊情况需请假者，按员工培训出勤管理规定执行。并在试用期内补修请假期间课程，否则，仍不得转为正式员工。人力资源部应为每一位经过培训的员工开具培训证明并备案。培训结束后进行考核。合格者，获得结业证明；不合格者，重新培训。未参加新员工培训的员工，不得参加其他训练（如岗位技能培训）。第三章通识训练通识训练是指对员工进行有关工作认识、观念方面的训练，以及培养员工掌握基本的工作技巧和基础知识。新员工通识训练由人力资源部及各部门相关负责人共同组织，人力资源部负责实施。人力资源部向每位正式报到的新员工发放相关通用培训材料。培训内容：公司历史、规模、发展战略、价值观、经营理念、组织结构、相关制度、政策及职业道德教育等。

第四章部门内工作引导部门内工作引导应该在新员工通识训练结束后进行，其责任人为部门负责人。部门负责人代表部门对新员工表示欢迎，指派专人介绍新员工认识部门其他人员，并协助其较快地进入工作状态。部门内工作引导主要包括：介绍部门结构、部门职责、岗位职责（职务说明书阅读）、培训基本专业知识技能、讲授工作程序与方法、介绍关键工作指标等。第五章部门间交叉引导对新员工进行部门间交叉训练是公司所有部门负责人的共同责任。根据工作与其他部门的相关性，新员工应到各相关部门接受交叉培训。部门交叉引导主要包括：该部门人员介绍；部门主要职责；本部门与该部门联系事项；未来部门之间工作配合要求等。

第六章新员工培训评估通识训练结束后由人力资源部组织新员工测验和座谈，不合格者应参加补充训练。部门负责人负责就部门内工作引导对新员工进行测验。不合格者需有针对性的重修，一个月内如果不能完成培训，则该员工不予转正。新员工培训结束后人力资源部将培训记录归档。新员工培训合格者，进入上岗试用期。第三部分岗位技能培训管理第一章总则本办法适用于天能国际集团（以下简称集团）全体员工。培训目的：提高、完善和充实员工各项技能，使其具备多方面的才干和更高水平的工作能力，为工作轮换和横向调整以及日后的晋升创造条件；减少工作中失误、生产事故和灾害的发生，降低失误造成的损失，保障员工人身安全；减少员工工作中的消耗和浪费，提高工作质量和效率；提高员工的工作热情和合作精神，建立良好的工作环境和工作气氛。培训内容：高层管理人员培训、中层管理人员和职能业务骨干培训、专业技术人员培训、技术工人培训、特殊工种员工的培训。第二章高层管理人员培训高层管理人员是指对公司战略决策有重要影响的人员，包括公司总经理、副总经理、总监、总助。培训目的：通过培训使高层管理人员适应经营环境的变化，了解行业发展趋势以及进行决策的程序和方法，提高前瞻性、洞察能力、思维能力、创新精神、决策能力、指挥领导能力，以确保决策正确。对高层管理者培训内容（一）环境与形势分析、发展战略研究、经营理念研讨竞争和企业战略；战略思维和计划；内部资源分析；外部机会与挑战分析；产品发展策略；资本市场发展和运作；投资项目效益评价等等；经营理念；管理模式；企业宗旨；企业文化等等。（二）组织设计、人力资源管理管理系统设计；激励理论及实践；内部授权；劳资关系；人才开发；组织的人性化；管理的多元化；未来组织的发展趋势等等。（三）现代企业管理战略管理；时间管理；预测决策；财务管理；质量管理；信息管理技术等等。（四）个人能力和修养的提升企业家精神；个人权威和影响力；现代管理思想；领导艺术等等。培训方式在职开发提供机会让具备潜力的中层管理人员和职能业务骨干承担更大的责任，以增长才干，培养领导能力。“请进来、走出去”式培训：结合公司自身的业务发展，外请行业专家讲课或到先进公司参观学习、交流经验。内部研讨：公司组织内部研讨活动，鼓励中层管理人员和职能业务骨干研讨公司的经营管理问题，如管理专题研讨等。轮岗任职：安排有培养前途的中层管理人员职能业务骨干在公司的各管理岗位轮流任职。脱产培训：选送有培养前途的中层管理人员、职能业务骨干到高等院校进行管理培训。在职学历教育。第三章中层管理人员和业务骨干培训中层管理人员是指公司各职能部门和车间部门的正职和副职；职能业务骨干是指公司各职能部门的业务骨干和后备干部。培训目的：通过培训使中层管理人员和职能业务骨干更好地理解和执行公司高层管理团队的决策，具备多方面的才干和更高水平的管理能力，改善管理工作绩效、提高管理水平、业务技能，完成部门管理同时为公司决策层培养接班人。培训内容管理基本知识与技能：管理学、时间管理、目标管理、财务管理、质量管理、生产作业管理、组织行为学、人力资源开发与管理、市场学、领导科学与艺术等课程；业务知识与技能：负责的业务领域的知识与技能；工作改进：工作分配、工作方法的改进、工作流程的改进；其他培训。培训方式在职开发提供机会让具备潜力的中层管理人员和职能业务骨干承担更大的责任，以增长才干，培养领导能力。“请进来、走出去”式培训：结合公司自身的业务发展，外请行业专家讲课或到先进公司参观学习、交流经验。内部研讨：公司组织内部研讨活动，鼓励中层管理人员和职能业务骨干研讨公司的经营管理问题，如管理专题研讨等。轮岗任职：安排有培养前途的中层管理人员职能业务骨干在公司的各管理岗位轮流任职。脱产培训：选送有培养前途的中层管理人员、职能业务骨干到高等院校进行管理培训。在职学历教育：与高等院校联合举办与蓄电池领域有关的生产管理、产品研发相关专业的工程硕士培养，以及管理专业研究生或MBA研修班，选送有培养前途的中层管理人员、职能业务骨干深造。第四章专业技术工人培训专业技术人员指各职能部门与车间中专职从事生产工艺技术、研发等工作的员工。培训目的：提高员工的专业技术水平和业务能力，掌握本专业的新知识和新技术，同时培养自信心和团队合作精神。培训内容：针对员工岗位职责、专业技能、业务流程等进行反复强化培训,以使员工在充分掌握理论知识的基础上,能自由地应用、发挥。根据员工的具体专业要求，培养具有较高能力和素质的专业技术人材。（一）任职资格、履职考核、必备技术知识和岗位职责培训由于工作的调动、晋级（如：技术工程师考评等），员工面临从未接触的专业领域，需要接受新的专业教育、任职资格和相应岗位职责等内容的培训，以适应新的工作要求。（二）专业知识、技能和技术的培训根据科技进步或公司发展的需要，专业技术人员需要更新专业知识，掌握新的工作技能。通过参加研讨班、进修班、供应商技术培训、同行业交流或其他形式，学习在公司内难以获取的知识和新技术。研修结束后，承担向公司传播、介绍的任务。（三）有关资格证书方面的培训诸如工程类系列职称（如：工程师等），公司鼓励对员工依靠自身努力，取得国家或地方正式资格的行为予以奖励，以此作为职业通道晋升的条件之一。培训方式（一）专题培训：根据不同的业务性质，选派员工参加各类公司内部或外部举办的专题培训班；（二）脱产进修：选派员工去高等院校、研修班脱产进修，以培养公司紧缺的专业技术技术人员；（三）厂商技术培训、同行业技术交流；（四）其他培训。第五章继任者培训管理继任者是指进入各管理岗位后备人才库的人员，包括集团所有管理岗位。培训目的：提高后备人才的管理能力、沟通能力和专业技能水平等，制定更加具有针对性的培训课程和计划，使集团人才队伍梯队能健康发展。“继任者”培训的组织和管理由集团人力资源部统一负责，子公司配合，每年1月份人力资源部制定今年继任者总体培训计划，报人力资源分管副总裁审批，在培训资源和费用方面给予重点支持。培训形式：轮岗任职：在部门内部或跨部门进行轮岗锻炼和培养。脱产培训：选派员工去高等院校、研修班脱产进修，以培养公司紧缺的专业技术技术人员；内部研讨：公司组织内部研讨活动，鼓励后备人才参与研讨公司的经营管理问题，如管理专题研讨等。导师培训：后备人才库的所有人员必须指定一名职业导师，直接上级不能担任其导师。而且后备人员必须与导师每月进行面对面沟通一次，导师给予其职业发展方向上的帮助和指导。外部培训：定期组织后备人才参加外部培训。培训内容：根据其目标岗位的任职资格、胜任力模型和个人实际能力比较，寻找差距和不足，制定有针对性的培训计划。培训内容主要包括：专业能力：根据公司发展的需要和目标岗位所需专业能力，弥补和更新其专业能力水平，如人力资源管理、财务管理、技术研发、生产管理、供应链管理等等。管理能力：管理的基本知识，包括：计划管理、时间管理、目标管理、沟通管理、战略管理、领导力培训等等。第六章专题培训培训目的：推动公司阶段性工作任务和目标，确保重点工作以及对公司发展有重要意义的工作顺利实施。培训内容阶段性地开展的公司文化讨论；为开展ISO9000、ISO14000、6西格玛管理等公司管理体系认证所进行的系统的全员的培训；全员成本管理、安全、质量、环保、组织绩效管理、工作流程等涉及公司管理方方面面的知识和技能培训；其他公司认为必要的专题培训。培训方式多采用专题讲座、座谈、经验交流等形式。

第四部分员工外派培训管理第一章总则本办法适用于天能国际集团（以下简称集团）全体员工。培训目的：通过外派培训，使公司员工学习先进技术、掌握专业技能、提高管理水平。外派培训的内容包括政府法令规定的、由政府单位主办及核定的资格鉴定课程；特殊的专业知识或技能课程；各种取证考试；海外交流考察；国内外MBA进修培训，企业经理人员进修培训等。外派培训的形式分为全脱产、半脱产和在职培训。外派培训计划：公司人力资源部及各部门应于每年年底提出外派培训计划并报批核准。临时外派项目，申请人需按正规的程序提出申请，经部门经理、人力资源部经理审核公司主管领导批准后执行。第二章外派培训人员资格参加外派培训人员的人事关系继续保留在本公司。参加外派培训人员应有为本公司长期服务的意愿。根据外派项目的具体要求，制定对外派人员关于学历、能力等方面的资格要求，必要时通过考试进行选拔。第三章外派培训处理程序外派培训人员分为指定、推荐及个人申请三种情况。对于公司具有能力组织内部培训的，从经济的角度出发原则上不采取外训形式，凡参加外派进修培训人员均填写《员工外派培训申请表》（详见附件8），由人力资源部进行资格审查公司主管领导审批后，方可报名参加。学历教育须根据公司人才培训计划和工作需要，按照专业对口或相关专业的原则，由个人提出申请，并填写《员工外派培训申请表》（详见附件8），由人力资源部进行资格审查并经相关副总裁审批后方可报名参加，并按相关规定签订员工培训协议书。外派培训人员与公司签订培训合同后，其人事关系由人力资源部管理，工资待遇按合同执行。外派培训结束后，外派培训人员应于返回公司七日内将外派培训期间所填写的学习日志或者相关记录交人力资源部。个人参加培训学习结束后，须持结业证、考试成绩或其他证明材料到人力资源部登记备案。外派培训人员的费用报销须在返回公司______日内汇总填写明细，由人力资源部审核登记后办理报销手续。第四章外派培训人员工资进修人员若申请半脱产、全脱产进修，期间的薪酬发放标准依公司相关薪酬管理制度执行。第五章培训费管理公司出资对员工进行各类岗位培训，员工在试用期内提出与公司解除劳动关系的，公司不要求员工赔偿公司所支付的培训费。公司出资对员工进行各类岗位培训，员工在试用期满合同期内提出与公司解除劳动关系的，公司要求员工赔偿公司所支付的培训费。根据公司与员工签订的培训协议，已约定服务期的，按服务期等分出资金额，以员工已履行的合同期限递减赔偿。没有签订培训协议或签订培训协议没有约定服务期的，按劳动合同期等分出资金额，以员工已履行的合同期限递减赔偿。公司出资对员工进行各类岗位培训，合同期满，员工要求终止合同，公司不要求员工赔偿培训经费。公司各类岗位培训赔偿金的统计范围为培训学费、交通、食宿费等。第六章附则本方案由集团人力资源部负责解释。本方案自发布之日起执行。第五部分培训流程及说明第一章培训流程培训计划及执行流程说明流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单集团人力资源部根据集团计划通知各子公司及部门编制培训需求计划通知各子公司根据集团要求下达各部门编制培训需求计划通知子公司各个部门根据部门工作要求编制各自的培训需求计划部门需求培训计划部门培训需求计划子公司人力资源部根据各个部门报送的计划，汇总编制子公司培训需求计划XX公司培训需求计划集团人力资源部汇总各子公司和集团各部门培训需求计划，编制集团年度培训需求计划子公司培训需求计划集团培训需求计划由主管副总裁进行审批审批结果各子公司和集团各部门申报的临时性预算内培训需求计划。由人力资源部或总裁进行审批部门需求培训计划审批结果根据审批意见，集团人力资源部以文件的形式下达至各子公司和集团相关部门文件集团人力资源部根据培训课程和业务情况联系培训讲师子公司人力资源部根据培训计划组织相关部门员工参加培训，并根据质量体系要求填写培训记录表培训记录表子公司人力资源部根据培训情况，编制培训有效性评估报告培训评估报告年末，集团人力资源部负责对年度集团公司及各子公司培训的有效性进行评估，并做出年度培训工作总结有效性评价表年度培训工作总结第六部分培训附件附件6培训需求调查表姓名部门职务学历工作任务:自我评价（培训理由）：个人培训需求:培训项目培训方式培训时间注:培训方式指在职、脱产、半脱产、业余附件7计划外部门培训申请表部门：申请人姓名培训费用预算/来源培训项目申请培训理由：申请培训内容：培训方式和时间：培训目标：拟参加培训人员名单：人力资源部经理意见：签名：年月日总经理意见：签名：年月日附件8员工外派培训申请表部门：申请人姓名年龄职务性别学历培训起止时间培训课程培训经费预算申请理由：申请人签字：年月日培训项目要求：自我评价：部门经理意见：签名：年月日人力资源部经理意见：签名：年月日副总裁意见：签名：年月日附件9员工培训考核记录培训主办部门培训日期培训课时培训内容：主要讲课人员姓名职务职称授课内容受培训人员及培训前岗位：考核结果：承办部门主管/日期：人力资源部经理/日期：附件10在职培训总结表部门：经办人：年月日课程名称课程编号举办日期培训时数参加人数计划实际培训费用预算金额实际金额异常说明讲课费教材费其他合计部门培训总结签字：年月日人力资源部评价签字：年月日附件11培训课程反应层评估表日期：年月日日期：年月日培训主题：签名（自愿）：联系电话：E－mail：权重非常好较好一般较差差得分100%90%80%70%60%会务部分1、培训组织42、教学设施43、培训教材84、培训过程服务4讲师1、教学态度52、教学内容53、教学效果10培训效果1、对所授知识的掌握102、对思维、观念的启发103、对最新知识的引导104、对工作的指导155、培训总体效果15合计100受训心得（值得应用于公司的建议）您认为课程或讲师最应改进的地方今后您还需要什么样的培训？您对培训工作有何建议？日期：年月日附件12培训课程习得层评估表日期：年月日培训项目培训方式员工习得成绩主要问题备注：本表格由各课程培训师填写并上报至人力资源部。附件13培训课程行为层评估表日期：年月日日期：年月日员工姓名培训方式培训项目考核项目培训前培训后行为态度上级评价：培训组织者评价：备注：本表格由各部门填写并上报至人力资源部。附件14培训课程绩效层评估表（个人）日期：年月日日期：年月日员工姓名培训方式培训项目绩效指标培训前培训后上级意见：企管部意见总体评价备注：附件15培训课程绩效层评估表（部门）日期：年月日日期：年月日部门培训方式培训项目绩效指标培训前培训后上级意见：企管部意见总体评价备注：附件16在岗培训费用申请单申请部门：年月日课程名称课时参加培训人员姓名：费用预算合计：其中：讲课费教材费其他费用申请部门经理签字：年月日人力资源部签字：年月日财务部经理签字：年月日附件17员工培训签到表日期：年月日课程内容：培训主办部门：讲师：上课时间：自年月日时分到年月日时分序号部门姓名序号部门姓名12122232342452562672782892910301131123213331434153516361737183819392040附件18培训预算情况表培训预算情况表培训项目基本情况培训题目：培训时间：参加人数：培训地点：培训方式：预算及执行情况序号预算项目预算金额（元）备注1培训费2培训场地、设备、租金3培训讲师住宿、餐饮费4培训讲师交通费5教材费6培训组织费78合计预算审核培训执行主管：签字：日期：人力资源部经理：签字：日期：分管副总裁：签字：日期：备注：培训组织费包括资料及复印、胶卷、横幅、彩扩等费用，合计元

第七部分员工职业生涯发展规划第一章总则第一条目的为了充分、合理、有效地利用天能国际集团（以下称集团）内部的人力资源，实现集团人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；帮助企业不断地给组织成员提供做贡献的机会，让组织内成员对组织产生信任，相信组织和自身存在的价值，从而主动地承担责任。帮助员工更好地认识自己，更好地认识到所在组织存在的各种可能机会，有计划地提升自己的职业能力，把握和获得适合自己发展的职业机会；规划员工的职业生涯发展，使员工发展与集团发展保持一致。依据集团的有关规定，制定本管理制度。第二条定义职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与集团发展的战略目标相一致。职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面是集团协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。第三条适用范围本办法适用于集团、分子公司所有员工。第四条基本原则（一）系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。（二）长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。（三）动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。第五条工作责任划分职业生涯规划涉及到员工本人、上级管理人员（以下称主管人员）和分、子公司人力资源部、集团人力资源部，一个完整的职业生涯规划应由四者共同努力完成，其相应责任如下：（一）员工本人的责任1．进行自我评估；2．设定个人职业生涯发展目标，通常包括理想的职位、工作安排和技能获取等目标；3．制定相应的行动计划，并在实践中不断修正；4．具体执行行动计划。（二）上级主管人员的责任充当员工职业生涯规划的职业规划导师；对新员工进行上岗引导和岗位配置并开展职业生涯规划活动；开展以职业发展为导向的工作绩效评价，提供阶段性工作轮换和职业通路；职业规划导师在员工职业生涯发展过程中有跟进、辅导、评估、协助、协调和修正的职责；帮助员工实现职业发展，引导员工达到个人目标与公司目标的一致，实现个人利益与公司利益的双赢。（三）分、子公司人力资源部门责任1．协助集团总部制定相关管理制度，执行集团总部建立系统的员工职业生涯规划制度；2．对分、子公司的员工和主管人员进行培训，帮助其掌握员工职业生涯规划的必要技能；3．向分、子公司员工准确传达公司不同职业历程的相互关系，帮助员工确定合理的职业发展路径；4．及时向员工传达公司的职位空缺信息。（四）集团人力资源部门责任1．制定相关管理制度，在集团内部建立系统的员工职业生涯规划制度；2．协助和监督分、子公司人力资源部进行员工职业生涯的管理；3．对集团总部员工和主管人员进行培训，帮助其掌握员工职业生涯规划的必要技能；4．向集团总部员工准确传达公司不同职业历程的相互关系，帮助员工确定合理的职业发展路径；5．及时向集团总部员工传达集团的职位空缺信息。第二章职业生涯规划的组织管理集团成立员工职业辅导委员会，各部门经理为成员；人力资源部负责职业辅导委员会的运作，每年召开一至两次会议，建立职业发展档案，并负责保管与及时更新；分子公司由人力资源部组织进行，成员为各部门经理。部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新单位的主管领导为辅导人。实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在单位直接上级负责与新员工谈话并填写有关表格，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。进行个人特长及技能评估。人力资源部及职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》（见附件1），包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工入公司后一个月内填写。员工对照目前所在通道种类、岗位职责及任职资格要求对照自身，填写《员工能力开发需求表》HYPERLINK见附件7），报人力资源部。人力资源部对业务运营职系的申请进行审核，对于符合晋升条件的初级、中级岗位直接批准；对于高级、资深级岗位的晋升申请，经初审后，报公司总经理批准。作业职系发展通道作业职系的通道转换总经理总经理副总经理总经理助理经理专业师运营师运营专员副经理营销师营销专员专业师专员高级职能支持专家资深职能支持专家主任职能支持专家作业职系人员的等级评价对作业职系人员的等级评价包括资格评价和业绩评价：其中资格标准是晋升此层级的必要条件，包括工作经历等，具备这些标准并不意味着薪级的必然晋升，而只是具备了晋升的资格。各类别岗位向各级别的晋升条件详见《天能动力国际集团岗位任职资格标准汇编》。在满足资格标准的情况下，员工达到了业绩标准即可自动实现薪级的晋升。业绩标准的确定和评审按《天能动力国际集团绩效考核管理制度》的相关规定执行。作业职系的晋升以年度为考核周期。各部门相关工作职责公司作业职系等级评价工作由人力资源部和各部门共同完成。（1）人力资源部负责作业职系等级评价工作的组织实施，其中包括：资格标准的制定和调整；业绩标准的制定和调整；作业人员薪级的评审；各级别（后勤）操作工和技工、初级和中级主管晋升的审批；高级和资深主管晋升的审核。（2）各部门的职责包括：对本部门人员的任职资格和业绩情况进行动态管理；对拟晋升人员的资格和业绩进行初审；提出人员的晋升申请。相关工作程序各部门对本部门人员的任职资格和业绩进行动态管理，当人员的资格和业绩符合晋升条件时，填写《人员晋升申报表》，报人力资源部。人力资源部对作业职系的申请进行审核，对于符合晋升条件的各级别（后勤）操作工和技工、初级和中级主管岗位直接批准；对于高级、资深级主管岗位的晋升申请，经初审后，报公司总经理批准。提供多种职业生涯发展通道岗内晋升，每位员工在自身岗位上都有晋档的机会，通过个人的工作业绩，实现本薪级内的晋档（薪酬制度）。序列内换岗员工可以在所在序列内进行换岗，相同序列岗位的能力素质要求比较接近，只有专业知识技能上的差异，如果员工对序列内其他岗位感兴趣，通过对相关专业知识技能的学习，达到申报岗位的专业要求，可提出序列内换岗申请，申请书见附件5《序列内换岗申请书》。职系内换岗员工可在自身职系内进行换岗，将为绩效好、有发展潜力的员工提供工作轮换的机会，使他们有机会到不同岗位工作，丰富不同岗位的工作经验，使优秀员工有机会贡献他们的价值，并为公司储备人才,申请书见附件6《职系内序列间换岗申请书》。职系间换岗考虑发展需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，例如技术岗位员工有机会转换到管理岗位和销售管理岗位，但转换必须符合各职系相应职务任职条件，并按公司相关制度执行。申请书见附件7《职系间换岗申请书》升职经验丰富、业绩优秀、具有领导才能的员工可进入管理职系，承当更大的责任，通过行政职务的提升实现个人的发展实施人才接替计划。填写《员工晋升申请表》（见附件8）考虑公司发展需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但转换必须符合各职系相应职务任职条件，并按公司相关制度执行。在员工进行职系转换时，给予三个月的试用期限，试用期满合格时执行新的级别标准，否则不能进行职系转换。如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。确定新入职员工级别公司新进员工，人力资源管理部门根据其调入前的外部职称、学历等及调入后的岗位标准确定待评职称及预定级别，并报人力资源部审核。试用期满后，直接上级根据其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源部将讨论结果通知本人。员工在各职系的发展通道内应能上能下，保证公平竞争。同一职系内不同档级的升降由人力资源管理部门根据年度考核结果决定，经各部门、人力资源部门或分管副总裁审批后执行。各部门对本部门人员的任职资格和业绩进行动态管理，当人员的资格和业绩符合晋升条件时，填写《员工晋升申请表》（见附件8）职档的晋升一般只能晋升一级，特殊情况的越级晋升需由人力资源管理部门会同当事人所在部门对其业绩进行详细总结审核，确需越级晋升的提总经理审批。第五章员工开发措施为了帮助员工为未来工作做好准备，集团和分、子公司采取各种活动对员工进行开发。员工开发主要通过四种方法实现：培训、绩效管理、工作实践以及开发性人际关系的建立。培训包括专门为员工设计的外部培训计划和内部培训计划。集团、分子公司针对不同人员采取不同的培训计划。培训的具体实施按《天能动力国际集团培训管理制度》的规定实施。绩效管理用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并且提供反馈；确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。绩效管理是衡量员工绩效的过程，也用于员工的开发。评价系统使员工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的原因，对员工提供绩效反馈，帮助制定改善绩效的行动计划，并持续进行跟踪。员工的主管人员应该在绩效评价过程中发挥重要作用，通过考核后的信息反馈，帮助员工改进绩效，持续提高能力。绩效管理的具体操作按《天能动力国际集团绩效考核制度》执行。工作实践员工在工作中遇到各种关系、问题、需要、任务及其他特征，为了能够在当前工作中取得成功，员工必须学习新的技能，以新的方式运用其技能和知识，获取新的工作经验。集团、分子公司运用工作实践对员工开发的途径有：扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升等。扩大现有工作内容：在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。即：安排执行特别的项目；在一个团队内部变换角色；探索为顾客提供服务的新途径等。工作轮换：在集团、分子公司几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。通过工组轮换帮助员工对集团的目标有一个总体性的把握；增强他们对集团中不同职能的理解和认识；形成内部的联系网络；提高他们解决问题的能力和决策能力；显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。工作调动：根据员工的个人爱好、资质、经验、学历和表现等将员工从一个不恰当的岗位调动到一个更适合该员工的岗位。晋升：更好地激励员工，使员工有成就感，以便发挥更大的作用。工作开发的具体操作按本办法第三章关于职业发展通道的规定执行。开发性人际关系的建立为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，集团鼓励建立开发性人际关系：（一）导师指导：即由集团、分子公司中富有经验的、生产率较高的资深员工担任导师。导师负有指导开发经验不足的员工的责任。指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的，具有共同的兴趣或价值观。采用导师指导制度应坚