管理学-组织的变革与创新VIP

跨国公司大规模重组在华业务

截止到2003年5月底，中国的外商投资企业从无到有发展到近44万家，实际使用外资4712.37亿美元。外资进入的领域也从简单的工业产品加工发展到最尖端的芯片制造。面对中国加入WTO，承诺在“入世”后3—5年内逐步开放非国家命脉性质领域合资壁垒的新形势，外资企业纷纷变革其在中国的组织与业务构架。2002年12月4日，德国大众亚太区董事长罗伯特·比希霍夫说，大众今后将对其在中国的两大合资公司——一汽大众和上海大众——进行重组。2002年12月，松下电器（中国）通过回购股权的形式，买下其中方合作伙伴手中的股权，实现100%独资化。2003年3月31号，诺基亚公司宣布将其在中国的全部四家生产型合资企业合并，组成一家新的外商投资股份制公司。整合在华业务和建立地区总部跨国公司的业绩增长明显跨国公司整合在华业务和建立地区总部不仅能通过生产经营的一体化降低运营成本，提高自己的规模效益、灵活性和运营效率，还为向市场提供无缝整体解决方案创造了条件。

2002年，在全球销售滑坡的情况下，摩托罗拉（中国）一枝独秀，增长幅度超过15%。销售额占全球总额的21%；通用集团的中国业务已经排到了亚太地区的首位，中国成为其与欧洲并列的两个全球最大的利润增长点；全球最大的照相器材生产商柯达公司，2002年第四季度在中国区域的盈利大幅攀升33%，而在全球其他区域赢利甚微。中国企业如何应对？在全球经济整体低迷的大环境下，中国经济的迅猛增长和中国市场的巨大潜力成为世界经济的亮点，面对跨国公司重组中国业务的浪潮，占尽天时、地利、人和的中国大型本土企业应该如何应对？

第九章

组织的变革与创新主动变革与创新使组织充满活力变革与创新是组织适应外部环境变化、进行自我调整的行为，也是组织保持动态平衡的要求以不变应万变，陶醉于过去辉煌的组织将走向衰亡在“快鱼吃慢鱼”的时代，充满活力、快速反应是企业取得竞争优势的武器第一节组织的变革管理与现代企业制度变革是指组织对管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、运行机制、业务流程、组织文化等多方面进行的调整、改进和革新的过程组织的变革管理是一种全方位的改变组织运作模式的系统工程是那些力量在推动变革呢？一、推动组织变革的力量（一）经济全球化和竞争加剧的挑战经济全球化使国际竞争国内化，即使你不走出去，跨国公司也已经打进来了加入WTO为我国企业进军国际市场提供巨大机会的同时，也提高了与国际接轨的要求国内买方市场的形成使企业面对前所未有的挑战战略变化（二）科学技术的进步与信息化的压力不仅催生出一系列新产业，也造就了一大批新的高科技企业，传统的管理模式和结构形式已不能适应新要求先进技术设备在传统产业的广泛运用改变了组织的人员构成和工作组合，信息技术的普及大大扩展了组织活动的地理空间和经营规模组织结构与其技术特征相适应的企业更能取得高于行业平均水平的业绩技术变化（三）来自政府和市场的推动力国家政策与法律制度的调整与完善直接推动组织的变革。——经济体制与竞争方式变化消费观念的变化与市场潮流的转向，产业结构的升级与世界经济格局的调整既带来机会也使企业承受着巨大压力。（四）组织内部的变革压力组织自身的成长、成熟、战略转变、员工精神需要的满足也是组织变革的动力。创业阶段：组织结构一般为简单型，职责分工较粗，规章制度不健全，但灵活性较高，企业的重点是开发产品和开拓市场，往往依赖创业者个人能力。成长阶段：企业在市场上站稳脚跟谋求发展，组织规模迅速扩张，结构较快调整，常需要设置一些新的部门，创业期的简单型结构明显不适应要求。中层管理人员开始有较强的自主权要求，集权型结构束缚了组织的成长。成熟阶段:企业有了稳定的产品和市场，组织开始分权，各部门分工明确、规章制度比较健全，正规化程度大大提高，在一段较长的稳定发展后，组织结构趋向僵化，横向协调困难。需要强化协作配合机制，提高管理的灵活性。衰退阶段：企业在快速成长或发展的辉煌时期忽略了存在的负面倾向，由于缺乏主动变革的精神而使问题积累，以致由外部的变化、威胁或偶然事件引发危机，使企业陷入困境。衰退是可以避免的，问题是企业能否清醒地认识到自身的缺陷而进行改革和创新。在组织中反对僵化守旧，通过削减管理人员、合并职能部门、围绕项目任务建立工作团队等措施使组织重新变得精干，在组织中鼓励合作和创新精神，重新焕发生机。四个阶段是一般规律，具体到每个企业，各阶段的时间是有长有短的，积极创新可以延长成熟期而避免衰退。企业生命周期各阶段的组织特征创业阶段集合阶段正规化阶段精细阶段重点的目标正规化程度组织形式集权程度高层领导风格奖励方式生存成长声望、稳定性、扩大市场独特性、完善的组织非正规化初步正规化正规化正规化直线制职能制职能制或事业部制职能制加矩阵制个人集权上层集权有控制的分权有控制的分权家长式有权威的指令分权参与凭个人印象和情感个人印象和制度各半有正规的考核和奖励制度，不靠个人印象和情感系统考核、按小组奖励二、变革的阻力与变革的过程（一）组织变革的阻力1、组织成员任何组织的变革都必然伴随着现有利益格局的调整，组织成员对变革前景的怀疑，对组织目标及整体状况的不了解，对现有的既得利益可能受到损害的担忧，都会形成变革的阻力2、组织文化（传统）组织变革的过程实际上是变革的推动力与阻力不断较量与斗争的过程，是一个持续进行的动态过程，只是有时快、有时慢而已（二）组织变革的启动主动变革是优秀管理者的重要素质。1、组织分析——是通过对组织现实状况进行全面检查、分析、揭示问题的过程，一般从人事、经营、组织三方面着手，是变革的基础工作2、标杆瞄准——是选择业绩最优的企业或者在某一方面的领先者作为比较和追赶的标准，自觉改进以增加竞争优势的管理方法，是操作性、针对性很强的变革技术，采取有效的实际措施和选定度量指标是其基本方面（三）组织变革的过程目的不明和计划不周的变革将造成灾难，“顺其自然”的过程必然导致落后，组织的变革是系统工程，由觉醒、展望、重建三个阶段构成1、觉醒阶段——是揭示问题、唤起变革意识，引起震动的阶段2、展望阶段——是开始打破旧格局、推行新方法、树立变革信心的的阶段，取得全体成员的信任和支持是关键3、重建阶段——是形成新机制、将新方法制度化、巩固变革成果的阶段，尽快见成效，让更多的人分享改革的成果是变革成功的保证三、组织变革的管理（一）推动变革：组织的变革是由最高管理层自上而下推动实施的；和风细雨的渐进式变革和彻底再造的根本性变革分别适用于不同情况

（二）SWOT分析：通过对内部条件的分析、评价确定优势与劣势，在环境分析的基础上预测、评估机会与威胁是保持清醒头脑，把握变革方向的必要工作（三）TPC方法：分别从技术手段、规章制度、文化内涵三个层面顺序推进的操作程序，有一定普遍意义四、中国企业的改革与现代企业制度（一）中国企业改革的背景与沿革（二）现代公司制企业的主要类型公司制企业是指由两个或两个以上出资人共同出资、依法定的条件和程序设立的、具有独立人格的“法人”企业公司制企业分为有限责任公司和股份有限公司两类，我国还有国有独资公司的特殊形式（三）现代企业制度的基本特征1、产权（关系）清晰2、权（力）责（任）明确3、保障所有者权益与有限责任4、明确划分企业与政府的职责（政企分开）5、提高管理水平、转换经营机制①完善的企业法人制度②严格的有限责任制度③科学的组织管理制度（四）规范的公司法人治理结构根据决策机构、执行机构、监督机构相互独立、权责明确、有效制衡的原则，公司制企业都要建立起由股东会、董事会、监事会和经理层组成的公司法人治理结构，明确规定公司各个参与者的责任和权力分布及决策公司事务时所应遵循的规则和程序第二节组织的重构与创新与渐进式变革不同的组织创新首先是观念上的突破，彻底打破传统管理模式的束缚，在全新理念的指导下创造出新的组织结构形态、新的业务流程和运作机制，增加组织灵活性、提高顾客满意度、提升企业竞争力是组织创新的直接目标一、扁平化——从金字塔式走向蜂窝式组织（一）企业减肥——精简机构与人员强行压缩管理层次，合并、撤消管理部门，大幅度削减管理职位与人员是常用的有效手段。通用电气（GE）的成功实践与业绩改善伴随着授权过程亚太区台湾地区中国区南亚区南太平洋区大中华区香港澳门大陆各省市区Oracle(甲骨文)组织结构图亚太区南亚区南太平洋区大中华区Oracle(甲骨文)组织结构图（2003年6月之后）华北区华东和华西华南和香港台湾地区亚太区Oracle(甲骨文)组织结构图（2004年9月8号之后）华北区华东和华西华南和香港韩国日本台湾地区印度南太平洋区南亚区（二）新型的蜂窝式组织1、传统的层级制：等级分明，金字塔式2、定义德鲁克说现代组织是：“一种以信息作为主轴和中心结构的机构，取消中间层次，改变权力结构”3、特征（P252）高层决策与基层运作直接结合是其突出特点，信息技术的普及与运用是其条件，良好的创新机制是其优势二、有机化——建设跨职能合作的团队与自主管理（一）团队观念的演变成员技能互补、跨职能合作、自主管理与追求整体利益是新型团队的标志。（二）团队精神积极参与、团结进取、平等民主、集体智慧是团队精神的核心，具有强大凝聚力是其特征（三）团队管理公开招聘、自愿组合是团队建设的基础；在共同工作中培养团队精神是关键；引导团队目标与制定公平竞争规则是团队建设的重点三、网络化——发展竞争与合作相统一的企业网络企业网络是独立企业间有一定稳定性的合作伙伴关系或利益共同体（一）规模经济与网络经济规模经济自身的局限使其难以适应市场与顾客需求的快速变化网络经济通过整合多个企业的局部优势获得规模经济的效益又保持了灵活性，通过合作避免恶性竞争并分享利益网络成员的优势互补和相互信任是成功运作的保证（二）企业网络的类型依照所有权关系的紧密程度和维系力量的差异企业网络分为多种类型虚拟公司是依靠经营合同维系的合作网络，拥有关键资源和自身运作集中于高附加值功能是成功关键战略联盟是通过相互参股或长期协议来实现共同战略目标的合作关系。分担研发费用和风险是常见的原因小企业网络、准联合、企业集团是企业合作的多种形式，各有不同的适用领域成员企业独立经营、运用市场机制调节企业行为与相互关系是各种企业网络的共同特点企业网络运行不畅、合作不力等现象的存在向企业网络的管理提出挑战善于创新、学会在竞争中合作、是现代企业保持竞争优势，不断发展的法宝第三节企业流程再造与企业信息化一、企业经营中的基本流程（一）企业流程的特性1、目标性围绕着一项工作任务，从提出要求到最后完成，不论中间包括多少具体的环节和步骤，都有着特定的工作目标和内在逻辑2、可分解性与协调性在分工思想指导下，将一个完整的工作任务流程分解成相对独立的多个步骤，通过分工协作连接成连续的流程以提高效率成为多数企业通用的工作方式。各环节步骤之间要相互协调匹配，保证流程不中断3、动态性企业流程在一定时间是固定的，但从长期来看随着环境条件的改变和组织自身的成长发展而动态变化的特点（二）企业流程的功能1、一体化整合功能：工作流程对工作环节、岗位、步骤进行有效的一体化整合来实现企业效率的整体提高2、时间控制功能：科学合理的流程通过确定工作环节的必要性和优化步骤之间的衔接配合来控制完成任务的时间3、价值贡献功能：理论上看，任何企业流程都应该通过完成具体的任务对实现组织目标有所贡献，能够直接或间接地为顾客增加价值（三）企业运作的基本流程1、管理流程从最高权力机构开始，经过董事会、总经理、各部门负责人到计划部门再到各执行部门，然后反馈到高层主管的计划决策流程以企业高层中负责生产经营的管理者为起点，经过各层次专业职能部门从上到下直达一线员工的生产指挥流程从负责人力资源开发的高层主管开始，经过人力资源部门的招聘、培训到各部门的绩效考核再到每位员工的薪酬分配、工作安排、选拔提升的人事管理流程从基层员工出发，由下至上地经过各层次作业部门、职能部门的会计人员，最终到达总会计师的资金核算流程2、业务流程生产作业流程营销流程资金筹措流程信息处理流程流程是企业经营运作的基础企业的管理流程和业务流程形成了纵横交错的流程网络，各种基本流程还可以进一步分解、细化为许多具体的工作任务流程，它们共同奠定了企业经营运作的基础。企业的运作流程与企业的组织机构设置、规章制度建设有着密切联系，组织的创新往往伴随着流程的改造。企业现有的一切管理流程和业务流程都是在一定的条件下和一段时间中形成的并有一定的稳定性。当环境和条件发生变化时呢？现场销售员接线员纪录信贷部信用审核商务惯例部核价员文秘主管电话专线人送楼上专业人员电脑查询查询结果统一表格修订标准合同附加条款核定利率报价信审定联邦快递客户贷款请求IBM信贷公司（IBM的全资子公司）的业务流程全流程6—14天，有何问题？（1）？（2）？解决方案？现场销售员现场销售员电话E_mail交易员交易员交易员交易员交易员配套措施：1。建立交易员负责制，无论是哪位交易员接到报告，都必须负责完成全部工作，给出回答。2。开发一套专家支持系统，可以帮助交易员处理好80%比较规范的贷款申请。3。设立一个专家委员会负责处理余下的20%疑难情况。效果：只需要4个小时就完成了全部流程。业务量增加了100倍！二、企业流程再造的意义和目标流程再造的意义：提高顾客满意度取得企业整体效益的巨大飞跃流程再造的目标：重塑企业形象和培育企业的核心能力。可以通过两个途径展开：强化和运用现有的核心能力重新构造流程以建立新的核心能力二、企业流程再造（BPR）的意义与目标1993年，迈克·哈默（MichaelHammer）与詹姆斯·钱辟（JamesChampy）出版了《ReengineeringTheCorporation—AManifestoForBusinessRevolution》该书引起了管理学界和工商实业界的广泛重视，1996年上海成立了“企业再造研究中心”，来推动中国企业的再造实践。（1）流程再造的概念流程再造是指充分利用计算机技术和信息网络对企业的经营运作从根本上进行再思考，重新组合企业的业务和管理流程，通过成本、质量、服务和速度等方面的彻底改善，大幅度提高企业整体效益的变革活动。采购部财务会计部卖方验收部定购签约发货验收审核付款定购单货物验货单发票定单本副货款福特公司北美公司财务会计部职员500人，管理层想用办公自动化将会计人员减少到400人。福特公司的传统付款流程问题？福特公司拥有“马自达”25%的股权后发现它的会计只有5人，按经营规模比例福特为后者的5倍。解决方案？采购部财务会计部供货商验收部定购签约发货验收审核付款定购单货物验货数定单据数货款付款流程再造之后，福特公司北美公司财务会计部职员从500人减少到125人。效率提高了近80%。福特公司再造后的付款流程增加一个中央数据库，验收部直接根据订单数据验收入库，不符合订单规格、品种、数量的拒绝接收。中央数据库收到验收入库数据后自动提示财务部付款。中央数据库入库据提示（2）流程再造的关键：A.理念突破，不受原有框架的束缚重新从根本上提出问题。为什么要这样做？有无其他方法？彻底改变习以为常的工作方式。绩效的边际提高只需要更好地调整旧系统，新系统取代旧系统才会产生巨大飞跃。惠普公司的采购流程由各事业部分别自行采购再造为总公司利用标准化的采购软件系统集中采购，每年节约采购费用1亿美元。B.创造性地运用信息技术，尤其是电脑网络的优越性。Otis公司的维修流程将总部的售后服务数据库与维修人员随身携带的小型终端联网，大大提高了从客户报告到维修完成的工作速度。顾客顾客投诉部维修服务部打电话记录电话并填表归类、统筹并派员维修台湾中大公司传统的维修流程信息技术潜能（IT）企业流程再造（BPR）BPR使IT的潜力最大限度发挥，BPR推动了IT的发展。惠普公司的订单获得流程再造135名销售代表经过培训学会使用便携式计算机，在会见客户时从公司数据库中获得精确且最新的库存信息。公司有关促销、报价和折扣等的指示能及时得以传播和执行。销售人员之间、销售人员与公司之间能频繁地交流销售信息。销售人员开会的时间缩短了46%，旅行时间缩短了13%，与客户在一起的时间增加了27%。信息技术的应用实现了营销、库存和销售之间的高度合作。C.对规则、制度、假设的根本性反思流程再造表面上看是过程、活动的改变，实质上是对原有运行规则的反省。许多事情并非做不到，只是从来没有从某个角度思考过。某服装进出口公司的业务流程再造：购进面料发工厂生产收购服装出口公司与生产厂订合同生产厂自行购布按合同收购服装出口由于服装的规格、品种、式样多，每笔合同有节余导致库存积压面料达到6000万元。再造后节省仓储费用，退货率降低，质量提高，双方风险共担。(3)流程再造的作用与意义：

A.提高顾客满意度。再造是为了适应变化，但其直接驱动力量是更好更快地满足顾客需求。现代社会的快节奏使“时间”成了稀缺资源，节省时间、快速服务成为企业争取客户的有效手段。顾客交费财务收据经营处发货凭证库房提货保卫部门卫登记放行顾客经营部出厂（内部流程一条龙服务）某机械厂的业务流程变化：国家指标设计生产用户返修意见市场需求设计生产营销市场预测营销设计生产跟踪服务定期拜访免费维修保养产品覆盖市场达65%以上设计B.取得企业整体效益的巨大飞跃IBM的业务量增加了100倍。福特减少财务人员80%。联邦捷运（AmericanExpress）再造后年度开支下降10亿多美元。德州仪器公司半导体事业部再造订单落实流程后，生产周期缩短一半。英国RankXerox公司再造后交货期由33天降为3天。海尔集团以“市场链”为纽带的业务流程再造。（《企业管理》2001、1、23—28页）海尔集团业务流程再造：“美高美”彩电开发流程示意图产品设计产品开发策划销售满足个性化需求的产品科研、财务模具、品质人力……科研、财务模具、品质人力……个性化需求信息OEC价值整合外部资源具备参与产品设计能力的国际化分供方GK、海高设计公司与纽约、巴黎等产品设计中心香港、台湾、日本、模具制造公司和专家组西门子、三洋等公司机芯设计传水位沉淀统原材料半成品成品库存商业库存用户国际化分供方JIT采购JIT生产JIT配送再造物流流程再造前后形象对比流程再造后用围绕订单的JIT流程速度消灭库存空间流程再造前后商流形象对比专业线按计划生产批发零售配送用户柔性线为用户定制B2X用户生产计划X2B订单

传统

再造（4）流程再造的创意与思路标杆瞄准：用定量分析方法比较本公司与其他公司的差距，在本行业或外行业相关部门找到目标基准，然后借鉴其经验。零基思考：忽略现有流程的存在，从期望达到的目标出发重新设计流程。某保险公司的投保申请流程改造。价值链分析法：企业生产经营的流程就形成价值链，其中每个环节都应增加对顾客的价值贡献。每一项增加成本费用却对企业输出无贡献的环节都是不增值的，应在流程再造中坚决去掉。流程再造伴随着部门设置、组织结构的改变，需要专门的领导人和工作小组推动。

图7——18企业基本价值链的再分解[1]销售队伍管理企业基础设施人力管理资源技术开发采购内部后勤生产经营外部后勤服务市场销售利利

润润辅助活动营销管理广告销售业务技术文献促销基本活动

建台帐、控物耗、核成本——一个改造物料流程的实例

传统管理模式中，车间下到班组的任务主要是生产数量、品种、均衡期和废损指标，但由于物耗