美世国际职位评估体系

内部资料国际职位评估系统介绍与操作

InternationalPositionEvaluationSystem岗位评估的原则1、评估的依据是岗位的职责和要求（岗位说明书和部门访谈），不关注岗位的头衔和岗位上的任职者2、评估的是岗位当前的职责而不是未来的状态，如果未来机构或岗位发生了变化，则需要重新进行评估3、考虑岗位上通常的情景（95％的时间所发生的情况），而非特殊情况4、评估时，不受现有的岗位级别、工资级别、任职人的等级等影响5、岗位评估由上至下，通常个人不评估自己的岗位6、需要对评估的岗位结果进行内部平衡检验后才最终确定岗位职级按岗位大小排列各部门岗位对照校正确定内部平衡美世岗位评估体系的基本结构影响：充分考虑了岗位对所在组织的影响程度和贡献的重要性水平沟通：衡量了岗位在组织内部和组织外部进行沟通的责任与复杂程度创新：衡量了岗位所必须处理的问题的复杂性，以及此岗位被期望的创新水平知识：指为了实现目标或创造价值，工作中必须的知识深度、广度，知识应用的范围和可能需要的管理复杂度危险性：可选项团队角色知识要求复杂性创新要求贡献度影响层次沟通情境沟通性质影响沟通创新知识组织规模应用宽度设计员设计师主管设计师岗位评估47级49级52级美世国际岗位评估体系（IPE）4因素10维度不同因素所占分值的权重不一致1151013010260105705ContributionImpactOrganizationCommunicationFrameInnovationComplexityTeamsKnowledgeBreadth其中，影响因素最大合计1210点举例：

组织规模

4 207 影响

影响

5 贡献 2

沟通 4 100 沟通

框架 4

创新 4 80 创新

复杂性 4

知识 6 195 知识

团队 3 宽广度 1 总分

582

职位等级

62 分数领导企业内一个组织或事业部。有责任为这个组织或事业部在愿景方面提供明确的方向，但组织愿景最终由企业层面决定。说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建议和计划。广泛地分析复杂的多方面的事情，改善或更新方法和技术。通过在一个职能中的所有工作领域内应用专注于某一特定科目的知识或专业标准知识来管理和领导多个团队。知识应用的宽广度为本地。

degree岗位等级转换表总得分范围级别26-504051-7541

76-10042101-12543126-15044151-17545176-20046201-22547226-25048251-27549276-30050301-32551326-35052351-37553376-40054401-42555总得分范围级别426-45056451-47557476-50058501-52559526-55060551-57561576-60062601-62563626-65064651-67565676-70066701-72567726-75068751-77569776-80070801-82571总得分范围级别826-85072851-87573876-90074901-92575926-95076951-97577

976-1000781001-1025791026-1050801051-1075811076-1100821101-1125831126-1150841151-1175851176-1200861201-122587岗位评估结果（样本）级别人力资源部总经办行政部审计部法律和知识产权部信息技术部财务部59人力资源部部长

58

办公室主任

审计部长

57

行政部部长

信息技术部部长

55政策支持科科长

54干部管理中心科长

53交流中心科长

52薪酬科科长

51高级人力资源专员

后勤公司经理

50

审计师法律顾问

49招聘专员

信息技术管理员企业文化专员

48人力资源专员

系统工程师成本管理员47薪酬专员

审计员

软件工程师

应用工程师金融管理员46

安全技术工程师

网络工程师价格控制员45人事助理

数据员

44

出纳43档案员

生活管理员

政工干事

42

安全管理员

BeforeYouStart……在评估开始之前DefineOrganization确定组织

ReviewOrganizationChart审核组织机构图

ReviewPosition’sRole职位角色澄清OrganizationswithinCorporation确定集团中的组织AnOrganizationMustInclude一个组织必须包括

Onelinefunctionatleast至少包括一个业务部门

–Production生产

–Marketingandsales市场销售

–Research/productdevelopment研发

Andtwosupportingfunctions包括两个支持部门

–Finance财务

–Personnel人事

美世岗位评估方法团队角色知识要求复杂性创新要求贡献度影响层次沟通情境沟通性质影响沟通创新知识组织规模应用宽度美世岗位评估体系（IPE）分为4因素10纬度，各纬度评估标准如下：因素一：影响在IPE系统中，这个因素的权重非常大。评估流程：•确认组织和确定组织的规模•确定该职位的影响本质•根据贡献大小调整影响层次•结合组织规模计算职位在影响方面的综合得分影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以贡献作为修正。该因素主要考虑以下三个维度：－－组织规模

－－职位在组织内部的影响－－职位的贡献大小维度1：组织规模组织规模的定义：组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在准备阶段已经确定。组织内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估

组织类型

为了确定组织规模的级别，需要：

1.确定本身属于哪一类型的组织

2.用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算

3.用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别

4.人员表。根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。如需调整，应向经济表中取得的比重倾斜。

注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。SizeIsBasedon规模是基于...OrganizationRevenues营业额NumberofEmployees员工数目TypeofOrganization组织类型组织类型的倍数组织类型倍数

于销售额或费用收入

制造和销售20商业服务20投资银行20组装和销售8保险8销售5零售5贸易4DegreeLevelisDeterminedBy...刻度级别的确定．．．说明：1、通过经济规模级别和员工人数级别来计算组织规模时，经济规模级别占有更大的比重。„2、当平均值出现小数时，以偏向经济规模级别的方式取整。Example:TradingHouse(200employees)

例：贸易公司（200员工）

TableADegreeLevel表A刻度：4TableBDegreeLevel表B刻度：5CalculatedAverage平均值：4.5DegreeLevelforSizeofOrganization组织规模的刻度级别:4维度2：影响层次维度各层级定义解释

1.交付性

根据明确的操作标准或说明交付工作成果岗位要求根据既定的规则、标准、流程等进行工作，交付产品或服务。多数非专业岗位属于交付性。

2.操作性

独立工作以达到操作性目标或服务标准在既定的目标下工作并独立交付工作成果。多数专业岗位属于操作性。大多数基层管理岗位因主要负责战术的执行，也属于操作性岗位。

3.战术性

基于组织整体经营策略，制定和实施某业务/职能的战术规划，或者确定组织的新产品、流程的规划岗位要求通过确立组织的各种标准，并开发和实现新产品、流程，制定中期运作计划（通常是12-18个月）来支持组织整体战略的实现。某些战术性岗位参与对经营策略的建议。

4.战略性

根据组织的远景，建立和实施着眼于长远（典型的为3-5年）的公司级的中长期战略岗位要求直接建立和实施影响组织长期发展的（通常达到3-5年）公司级的主要的长期经营策略。

5.远见性

带领一个组织发展和实现其使命、远景和价值观岗位要求领导整个组织制定和实现组织的使命、远景和目标。

DetermineNatureofImpact确定影响本质影响因素中影响级别的确定方法影响级别影响本质判断方法影响范围影响方式1交付性单一岗位在自身工作领域内，根据详尽的工作目标和服务标准完成工作2操作性基层组织制定操作性目标并实现此目标3战术性业务单元或职能部门能基于企业决策和发展计划改变新的发展战术计划（里程碑）4策略性事业部/SBU能改变企业长期的策略和目标（策略性发展）5远见性集团能改变组织的整体价值体系（愿景/使命/价值观）WhichDegreeofImpact影响的层次维度3：贡献级别在确定各岗位的贡献度时，可以根据定义判别

确定贡献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的贡献度排序比较时，遵循下列步骤：将同一层级的岗位一同比较首先找到贡献度为“直接”的岗位作为标竿，其他岗位与其相比较，从而确定贡献度的次序

AWaytoCalculateImpact计算影响的方式TakeallpositionswithastrategicimpactontheorganizationAttributeaweighttoeachimpactlevel(intotal100%)Identifylevelofimpact对组织中所有有战略影响的职位，给出在影响方面的权重，并保证权重总和为100%分；根据权重，确定影响的层次。ImpactAnalysis战略影响层次分析Or,SimplyChoosefromDefinitions或，直接从定义选择Size/Impactpoints规模／影响点数因素二：沟通这个因素是从沟通的属性和框架两方面对职位进行评估它反映的是职位被经常要求到的沟通方面的技能要求，包括组织内部和组织外部的。评估流程：•识别最困难的或最有挑战的沟通内容•确定沟通的属性•确认参与的沟通对象是属于组织内部的或外部的•确定参与沟通对象的参与类型，是共享利益还是分歧利益的维度1：沟通性质维度各层级定义解

释

1.传达

通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。

2.交互和交流

通过灵活的解释、表述，使对方理解根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、事件、政策等，使对方理解。

3.影响

通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变说服他人接受已确定的概念、观点和方法，沟通过程中可能需要根据对方的反馈对沟通内容进行少量的调整。

4.谈判

通过磋商和有技巧的相互妥协而把握沟通过程，最终达成一致说服他人接受完整的方案或计划。沟通的内容可以包括短期的运作问题、中期战术性问题和具有部分战略意义的问题。沟通中需要根据实时的情况对沟通内容进行灵活的调整

。

5.战略性谈判

控制对组织具有长期战略意义和深远影响的沟通说服具有不同观点、立场和目的的人达成具有战略意义的一致意见。

在确定此维度时，需要注意：

评价岗位时需要考虑该岗位履行职责所必须进行的难度最高的沟通类型这一难度最高的沟通类型是经常发生还是偶尔发生判断此维度时要注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对沟通的要求

沟通因素中沟通级别的确定方法沟通级别沟通本质判断方法沟通形式沟通结果沟通频率1交付性通过表达、建议、手势或外表来沟通理解信息1.频繁的1.5持续的偶尔的:一个月几次的；频繁的:经常但不是每天；持续的:每天的2操作性通过灵活和折中的办法达成一致理解事实／操作／政策理解事实／操作／政策1.5偶尔的2.频繁的2.5持续的3战术性非直接行使指令，而引起变化接受概念／操作／方法2.5偶尔的3.频繁的3.5持续的4策略性通过探讨和妥协控制沟通,达成协议通过探讨／妥协等接受整体建议和方案3.5偶尔的4.频繁的4.5持续的5远见性运用非常重要的沟通,且在一个整合的框架内,和／或具有长期影响接受战略性协议4.5偶尔的5.频繁的维度2：沟通情境/框架定义：沟通架构是考虑岗位的沟通范围是组织内部还是外部，沟通双方的立足点、意愿是一致的还是分歧的。在确定这个维度时，首先确定沟通的范围，然后确定沟通是一致的还是分歧的。

在确定此维度时，需要注意：内部：是指一个组织的内部外部：是指一个组织的外部共享：沟通各方的立足点、意愿是一致的，希望通过沟通达成共识分歧：符合两个情景：一方没有沟通的意愿；或者，一方持强烈的否定或怀疑态度（沟通双方的利益出发点是否一致)维度各层级定义解释

1.内部共享

在组织内部，有对某问题达成一致的共同意愿为了达成共同的特定目标和组织内部人员进行沟通。

2.外部共享

在组织外部，有对某问题达成一致的共同意愿与组织外部意愿或立场相符的人员进行沟通。

3.内部分歧

在组织内部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致与组织内部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。

4.外部分歧

在组织外部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致与组织外部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。

沟通因素中框架级别的确定方法描述框架级别共享的共同的目标；一致的利益；共同的期望；自愿妥协组织内部的1交换观点、事实；接受、适用„；双赢的组织外部的2分歧的冲突的目标„；矛盾的利益„；不同的观点„；不情愿妥协组织内部的3讨论、争辩„；谈判、议价„；利益受损组织外部的4WhichDegreeofCommunication哪个级别的沟通DetermineFrame确定范围DetermineInterests确定利益共享或分歧Or,SimplyChoosefromDefinitions或者，简单地从定义选择因素三：创新这个因素从职位被期望的创新级别和创新活动的复杂性两方面对职位进行评估。这个因素评估在产品、流程或服务改进方面，或开发新的概念、方法、技术、服务或产品方面对职位的要求评估流程：•确认职位所要求的创新程度•通过创新的复杂性的程度调整创新程度定义：创新要求是指岗位要履行职责所需要的对流程、方法、技术的调整、修改、创造的能力。

在确定此维度时，需要注意：创新要求是对岗位长期稳定的要求判断此维度时请注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对创新的要求

维度各层级定义解释

1.跟从

和既定的原则、流程或技术对比，不要求变化岗位要求遵守既定的清晰的指导原则、流程或技术，不要求对现有的内容进行任何改变。

2.核查

基于既定的原则、流程、技术解决个别问题岗位要求在既定的原则、流程和技术框架下，纠正或者解决某些环节的问题。

3.改进

加强或改进某一技术、流程中环节的性能或效率岗位要求对现有的流程、产品、技术进行环节性的更新、修改以持续改进提高效率、性能。

4.提升

提升整个现有的流程、体系或方法，作出重大改变岗位要求对现有的流程、体系或方法进行整体性的提升，使其发生显著性的变化，以达到性能、效率提升的目标。

5.创造/概念化

创造新的概念或方法岗位要求创造市场上原本不存在的新方法、技术和产品。由于大多数岗位要求基于现有的基础进行提升，而很少有岗位达到这个层级。

6.科学的/技术的突破

在知识和技术方面形成并带来新的革命性的变革岗位要求开发新的、未使用过的科学的或技术性的思想或创新性的方法。

维度1：创新要求创新的六个层级维度2：创新的复杂性定义：创新的复杂性指岗位任职者创新的时候，需要自己解决的问题的复杂程度。问题可能是简单的问题，也可能涉及多个不同方面。

在确定此维度时，需要注意：本维度是指创新过程中的复杂程度多维度问题的含义是指问题的解决需要涉及和调整三种资源：运营、财务和人力资源。运营包含流程和技术两个方面

复杂性1234明确的困难的复合的多维的运营、财务或人力资源三者之一运营、财务或人力资源三者之一需要考虑运营、财务或人力资源这三者中的两种资源需要全部考虑运营、财务或人力资源这三种资源很容易理解的不容易理解的WhichDegreeofInnovation何种程度的创新？DetermineInnovation确定创新DetermineComplexity确定复杂性WhichDegreeofComplexity何种程度的复杂性Or,SimplyChoosefromDefinitions或者,简单地从定义中选择因素四：知识这个因素与职位为完成工作目标和创造价值所需的知识水平、相关知识应用和服务的团队、区域和文化有关。本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。知识可以通过正规教育和/或工作实践经验获得。评估流程：•确定职位要完成工作目标及创造价值所需要的知识深度•识别这些知识应用到哪些相关团队成员、团队领导还是多个团队经理•确认这些知识运用的区域维度1：知识要求定义：知识要求是指履行岗位职责所需要的必备的知识。知识的获得可通过正式的教育/或工作经验获得。在确定此维度时，需要注意：知识维度同时兼顾不同的岗位，知识要求可能侧重于深度或宽度此处知识的概念包括技术性、专业性的知识、也包含管理性的知识岗位的知识要求是岗位的必备任职要求，不是最高要求以下解释中使用的学历或经验文字，只说明这个岗位通常需要任职者经历何种过程可能达到胜任水平判断此维度时可以参考岗位说明书中对知识的要求

维度各层级定义解释

1.有限的工作知识

掌握基本工作惯例和标准的基础知识，以履行狭小范围内的工作任务岗位需要任职者在具备初级教育水平后，仅需要通过短期的入职培训（几个星期或1到2月之内）

，则可以掌握岗位需要的知识。

2.基本的工作知识

需要掌握岗位特定的业务（商业、贸易）知识和技能或者需要精通某种特定技术/操作此类岗位往往需要任职者具备专科以上的教育背景，或者在缺乏专业教育背景的情形下，拥有该方面3年以上从业经验，才可以掌握岗位特有的技能。

3.宽泛的工作知识

需要在一个专业领域内，具有多个不同方面的广泛的知识和理论岗位需要任职者具备学历教育后，需要一段时间（往往需要1-3年的实践经验）的实践之后广泛了解本领域内多个方面的知识，才可以胜任此岗位。或者，在具备中级教育之后通过长时间的实践掌握特定的技巧或操作方法。

4.专业知识

某个特定领域具备精通的专业技能和知识，并能够基于理论整合公司的实际岗位要求任职者具备学历教育后，通过长期实践（往往需要较长时间的实践,例如3～5年）

，在某个特定领域达到精通，可以在实际中深入的应用理论。

或者岗位要求任职者对一个领域内多个方面的知识原理具有宽泛了解，并需要具备以此应用和指导他人的能力，可作为企业专家。

5.宽广的职能领域知识/资深专业知识

一个职能内各个方面具备既深且广的知识和应用能力；对特定专业领域具备企业内部专家程度岗位要求任职者在具备学历教育后，通过长期实践(例如需要5－8年）。胜任此岗位需要在一个职能内多个不同方面具备深广的专业知识、实践经验，可以指导本职能内各方面的工作。或者岗位要求任职者在一个职能范围内特定方面具备精深的专业知识，是行业专家。

知识级别学历经验1有限的工作知识基础教育无须经验2基本的工作知识高中或职业教育6个月以内3宽广的工作知识大专6月－2年4专门技术知识本科2－5年5专业标准知识本科5－8年6组织通才／职能专才本科8－12年7职能杰出知识／宽泛实践经验本科12－16年8广博而深入的实践经验本科16年以上知识因素中知识级别的确定方法DetermineKnowledge确定需要的知识程度维度2：团队角色定义：团队角色是指岗位要求以何种方式应用知识：将知识运用到自己的工作中，通过领导一个团队来运用知识，还是通过领导多个团队来运用知识。维度各层级定义解释要点

1.团队成员

独立工作，没有领导他人的直接责任岗位只需在职者独立工作发挥专长。

如果岗位要求协调相关项目活动或要求在团队中指导他人，则可给予1.5的评分（例如项目经理）。

如果岗位是一个室主任，但其直接下属不满3人，则给予1.5的评分。（例如企业管理室主任）。无领导他人的责任

2.团队领导

领导团队成员（至少3个）工作，分配、协调、监督团队成员工作岗位要求领导一个团队，一个团队至少要有三个团队成员（个人助理和秘书不计算在内）。领导一个团队，团队内至少有三个人以上

3.多团队经理

指导2个以上团队，决定团队的结构和团队成员的角色岗位要求领导多个团队，每个团队由一个团队领导进行管理。

如果岗位负责直接管辖一个团队，同时间接管辖另一个团队（由另一个团队领导管理），则给予2.5的评分。

如果同时直接管理2个及以上的团队，但团队之间的工作性质相同，则给予2.5分的评分。领导两个以上团队

团队级别123团队成员团队领导多团队经理DetermineContext知识因素中团队级别的确定方法Example例子维度3：应用宽度定义：应用宽度是指岗位要求运用知识的宽度或环境，反映了岗位知识运用所覆盖的地理范围。维度各层级定义解释要点

1.本地

一个国家，或者具有相似经营环境的相邻国家岗位要求只需在一个国家范围内运用知识和技能。如果岗位覆盖范围为具有相似经营环境的相邻国家（如新加坡和马来西亚），则评分也为1。如果岗位需要在一个大洲的一部分国家（如东南亚）运用知识，则评分可为1.5。岗位的职责范围在一个国家内

2.洲际

洲际地区（欧洲，亚洲，拉丁美洲）岗位要求在一个地区内的几个国家内运用知识和技能。如果岗位覆盖范围为2个地区（如欧洲和亚洲），则评分为2.5。岗位要求负责一个大洲内多个国家内业务的运作

3.全球

全球所有区域岗位要求在全世界所有地区运用知识。岗位要求负责全球所有地区业务的运作

知识因素中宽度级别的确定方法宽度级别本地区域全球123DetermineBreadth确定宽度Or,SimplyChoosefromDefinitions或，简单地从定义选择PositionEvaluationSummary职位评估总结Impact影响:177Communication沟通:50Innovation创新:50Knowledge知识:105PointsScore:382SampleEvaluation评估示例

SampleEvaluation评估示例

So,whatdothesepointsmean这些点数意味着什么PositionClassConversionTab职位评估转换表IPE系统的评估原则评估原则EvaluationRules

1.EvaluateTopDown职位评估由上至下

2.Noonemayevaluateownposition不可评估个人职位

3.Checkinternalequity检验内部平衡Rankallpositionsevaluatedaccordingtosize按照被评估职位的级别排列Compareacrossalldivisionsordepartments跨部门对比职位Calibratetoensureequityacrosstheboard校正异常职位以确保内部平衡

EvaluationProcess评估的过程Selectbenchmarkpositions选择标准职位Gatherdataonbenchmarkpositions收集标准职位的数据Selectpositionanalysts选择评估分析人员Formevaluationcommittee组织评估委员会Communicatetheprocesstothoseinvolved沟通Trainevaluationcommittee培训

Evaluatepositions评估职位Puttheevaluationresultstouse应用职位评估结果

SelectionofBenchmarkPositions标准职位的选择Benchmarksshouldberepresentative标准职位需具有代表性Job-holdershouldberepresentative任职者是有代表性的Thehigherup,themoreunique职位越高，越具独特性

Benchmarking标准职位PositionDataGathering收集职位数据Gatherdata数据收集–Reviewcompanymaterials审核公司材料–ReviewexistingPositionDescriptions审核现有职位描述

–Interviewkeypersonnel与关键人员面谈Confirmpositions确认职位–UseexistingPositionDescriptions,or使用现有的职位描述，或者–Usepositionanalysisquestionnaire,or使用分析问卷，或者–ModifyPositionDescriptions,or修正职位描述，或者

–WritenewPositionDescriptions写出新的职位描述

TheEvaluationCommittee评估委员会Crossfunctionalexperienceisaplus需要有跨部门的经验Credibility诚信Membersshouldbesamelevelandstatus成员之间应该是平等的Communication沟通LookingatPosition;notPosition-holder关注职位，而非任职者Needtoknowmarketposition需要了解市场上类似职位的情况Usingwelltestedevaluationmethodology使用经过验证的评估方法–Fairlyandconsistentlyevaluatesjobs公平并系统的评估职位–Cancomparealltypesofjobs可以比较所有的职位Thosethatknowthejobsdoevaluations了解职位的人才可做评估JDsisthemajorsourceofjobdata职位描述是职位信息的主要来源Training培训Learningbypractice在实践中学习Notraining,noparticipation未经培训，不可评估Gettingmotivation获得激励

Evaluation评估Allevaluationsaretentativeuntilvalidation所有评估在未获确认前都是尝试性的EvaluatingPositionnotPosition-holder评估职位而非任职者Consideringcompetent,acceptableperformance考虑称职的、可接受的表现Evaluatingcurrentorthenearestfuturesituation评估职位的现状或最近的将来状态Committeemembersrepresentthemanagement职位评估委员会代表了管理层Evaluationsaregroup’sde