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文档简介

银行客服中心绩效管理理念及实践中国民生银行崔宇程2011年9月22日指标已经很高，高层看法依旧；“孤岛”现象，边缘部门？未来的发展方向在哪里？员工待遇问题；团队建设、员工士气、企业文化为什么重提绩效管理？绩效管理的三个问题绩效管理的目的？客服中心需要战略吗？客服中心战略从何而来？实现战略目标不需要吗？来自组织战略战略指标分解地图，可以实现绩效管理的“信息化”和战略执行的“可视化”，将战略目标和经营模式转变传导到银行各个经营管理机构。

由组织战略到绩效管理梳理现有战略，绘制总行级战略地图；绘制各职能部门、分支机构战略地图，指导编写战略行动计划；重新评估银行的绩效管理体系，提出优化与改进建议，通过相适应的绩效管理体系确保整体战略的贯彻与实施。战略地图示意图缺乏企业整体战略地图的导入，平衡计分卡概念尚未推广，部分银行在绩效考核指标的设定上不够系统和严谨，往往是经验法居多，甚至经常将绩效考核简单等同于“业绩考核”，在平衡计分卡中非常重要的客户服务绩效指标，如客户满意度、投诉处理效率与质量等常见指标，不能在全行考核体系中得以体现，客服中心在银行内部的价值大大低估。制定绩效管理与整体战略规划相对割裂，制定绩效管理计划时缺乏比较系统的步骤，甚至缺乏必要的规划时间，有的绩效考核体系多年沿用，已经不能适应飞速发展的银行经营需要；由于缺少企业战略层面的定位与支持，客服中心绩效考核指标相对封闭，自成体系，不能与全行战略指标对应，形成“服务孤岛”，不能与全行业务有效互动，也就不能发挥客服中心的战略价值。客服绩效考核与全行战略脱节：造成自定指标，自我考核，自我激励；或者日常工作不能很好地与全行战略结合，导致信心不足，裹足不前，发展前途渺茫。目前各行绩效管理存在的问题绩效指标代表了流程的水平流程是设定银行绩效指标的前提条件流程体系建设需要长期积累，持续改善的态

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