企业文化理论与实务

包军上海明德学习型组织研究所青岛创杰管理咨询有限公司企业文化理论与实务2023/9/22

引言企业生存和发展的核心命题-----永续经营、持续发展永续经营、持续发展的核心含义第一、活下去——做久（企业生命力）第二、活得健壮——做强、做大（企业的价值增长能力）可持续发展的两个根本基点第一、客户——市场第二、企业的核心价值观——企业文化2023/9/23

中国企业成长和发展的十大问题1）为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业。企业缺乏持续存在的理念依据企业对未来没有完成系统思考（战略、核心竞争力）通过文化建设：企业完成系统思考，实现战略落地2）为什么企业内部难以达成共识并存在沟通障碍企业家与中基层没有文化传递系统“鸟语”与“人语”之间没有共同语言通过文化建设：建立共同语言系统，减少沟通障碍2023/9/243）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。组织变革与流程再造的本质是文化变革组织变革与流程再造缺乏文化支持

——通过文化建设：驱动组织变革，并减少变革成本2023/9/254）为什么企业文化理念与行为严重背离，为什么中国企业的制度成本高。文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚脱心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高，企业行为与员工行为没有自律机制（从他律到自律-劳动契约与心理契约）

——通过文化建设：将文化理念融入企业行为之中，形成心理契约，推动企业文化落地。2023/9/265）为什么企业高层分割为不同的政治利益群体，难以形成组织的核心力量。高层价值观不统一，目标追求各异，同床异梦缺乏共享文化及共同的事业平台，高层的“打工心态”

——通过文化建设：从利益共同体到事业共同体，上升到命运共同体，形成以事实和数据为基础的管理、以价值观为基础的领导。2023/9/276）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。在物质待遇的基础上，关键是感情留人、事业留人，待遇不是惟一的。企业内部人际关系复杂，文化心态失常。在企业里单一的利益驱动、片面的业绩导向。

——通过文化建设：优化企业人才生态环境，形成多元激励系统（物质与非物质诱因），提高员工满意度、忠诚度。2023/9/287）为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求。企业文化源于企业家精神与追求企业家的投机心态与企业家心态企业家的境界与抱负封顶企业家自身的转型是一个痛苦过程——通过文化建设：企业家完成自身角色转换与行为转型，提升企业家的境界追求，实现企业家团队的不断超越。2023/9/298）为什么对企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。中国企业的计划经济烙印影响深远（假、大、空，重议论不重行动）“官本位”的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响（重权力、职位、不重责任）

——通过文化建设：强化优秀传统文化对企业的积极影响，弱化计划经济体制对人的观念和行为方式的影响。2023/9/2109）为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新。成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束文化继承与创新的矛盾——通过文化建设：对企业积淀的优秀文化进行提炼、继承和创新，形成自我反思，走出成功陷阱。2023/9/21110）为什么企业普遍感到员工执行力不足，管理落实不到细节。上下不同欲，企业上下沟通不畅执行力需要执行型文化、需要职业化的员工细节管理需要需要良好的习惯，注意细节是一种功夫，是一种习惯

——通过文化建设：创建执行型文化，培养员工重视细节、将小事做细、做到位的良好习惯。2023/9/212

一、企业文化之缘起企业文化不是突然产生的。福特创始人亨利•福特、IBM创始人汤姆•沃特森的管理理念是企业文化应用的雏形。企业文化理论的标志性著作：《日本企业管理艺术》、《Z理论——美国企业怎样迎接日本的挑战》、《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》、《追求卓越》等。小案例：世界500强之一日本京都制陶公司在经过员工集体辞职风波后，稻盛和夫反思：“让技术闻名于世是低层次的价值观，公司经营的目的是为全体员工谋求幸福，为人类社会贡献力量。”从此成为企业核心价值观。2023/9/213胡庆余堂核心价值观：修合无人见，存心有天知。经营理念：戒欺。同仁堂核心价值观：同修仁德，济世养生。经营理念：炮炙虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。企业哲学：但愿天下人无病，不怕架上药蒙尘。

中国企业文化的先驱者2023/9/214

二、企业管理的发展历程1、传统管理阶段工业化生产形成以后到“泰勒”科学管理诞生以前这段时期。这段时期没有成型的管理理论和专研学者。2、科学管理阶段“泰勒”科学管理诞生以后至20世纪30年代初这一时期。代表性人物：美国的泰勒，法国的发约尔，德国的韦伯。2023/9/215

企业文化是管理发展的第四阶段3、现代管理阶段从20世纪30年代至80年代这段时期。其中“行为科学管理时期”是指20世纪30年代至60年代。这一时期主要代表人物为：人际关系学派的梅奥，社会系统学派的巴纳德。“管理丛林时期”指20世纪60年代至80年代。主要代表人物有：决策学派的西蒙、马奇，系统理论学派的约翰逊、卡斯特，经验主义学派的德鲁克、戴尔，权变理论学派的洛希、劳伦斯，管理科学学派的伯法等。4、新管理阶段从20世纪80年代至今。主要代表人物：戴明、圣吉等。2023/9/216

蓦然回首1、现代企业的诞生（1）《摩登时代》卓别林的经典动作（2）西方工业化大革命催生了现代企业（3）十九世纪企业的特征：资本家与劳工单一经济组织以生产为导向人是活的机器（4）经验管理是管理的“原始积累”2023/9/2172、经验管理“终结者”——泰勒

（1）泰勒之《科学管理原理》开启新时代（2）科学管理的核心：规范作业、执行、特例管理（3）科学管理的目标：提高生产效率（4）科学管理的精髓：资本与劳力密切合作（5）科学管理的运用：

案例：福特缔造汽车王国

1、流水线的诞生与发展

2、5美元挤爆底特律——“利润分享，减时增酬”

3、福特的创业理念：让普通人开上汽车2023/9/2183、“没有目标去哪里？”——目标管理（1）麦格雷戈提出“X—Y理论”乃“孟荀之争”（2）“企业的使命和任务必须转化为目标”——杜拉克（3）目标管理以“Y理论”为基础：目标、责任、测评（4）目标管理四要素：1、明确目标；2、参与决策

3、规定期限；4、反馈绩效（5）目标管理P—D—S循环：计划—执行—评估

案例：杰克韦尔奇“数一数二”、盛田昭夫“目标制胜”2023/9/2194、“水能载舟亦能覆舟”——人本管理（1）霍桑试验开启“经济人”到“社会人”的转变（2）马斯洛发现“人性的弱点”——需求理论（3）人本管理四要素：1、企业人；2、管理环境；

3、文化环境；4、价值观。（4）人本管理五原则：1、尊重员工信任员工

2、员工参与企业管理

3、保持良好的沟通

4、不断提高员工的素质

5、分享利益2023/9/2205、“生命不息，质量不止”——质量管理（1）生于美国成于日本的质量管理大师——戴明：

“质量无需惊人之举，但它是企业生命之源”（2）企业兴亡、人人有责——每个人都是质检员（3）戴明环P—D—C—A：计划、执行、检查、改进（4）全面质量管理三原则：1、顾客至上；

2、全员参与和培训；

3、对整个过程进行不断改进。

案例：三星总裁李健熙使三星从三流到一流的转变2023/9/2216、“你的名字值多少钱？”——品牌管理（1）“名利”——先有名后有利，得品牌者得天下（2）品牌是战略，广告是战术，VI是战士（3）知名度、美誉度、信任度、忠诚度、满意度（4）无形资产超过总资产一半才算是优秀的企业（5）品牌的背后是顾客，品牌的核心是承诺，品牌的基础是质量，品牌的价值是形象，品牌的灵魂是文化，品牌的秘诀是定位。案例：没有工厂的耐克、双星的无奈、张瑞敏名牌论2023/9/2226、成长的困惑与痛苦——专业化管理（1）资本与知本究竟谁说了算？你能离开多久？（2）“能人企业”前途黯淡，“企业家精神”谁来接班？（3）1、自己的工作到底是什么？2、别人的工作又是什么？

3、和同事之间是什么关系？4、压力和负担越来越重

5、企业患上“集体近视症”。6、真正的职业经理人在哪？

7、企业的战略不清晰。8、员工感觉不规范、缺少保障（4）专业化管理解决成长之痛的六个方面：

1、战略明晰；2、优化组织结构；3、管理创新；

4、教育培训；5、有效领导；6、企业文化。2023/9/2237、“创新就是创造一种资源”——创新管理

（1）没有传统何来创新？——创新就是旧要素新组合（2）企业家必须有创新和冒险的精神（3）发明不等于创新，世界上专利的利用率仅为2%

（4）企业创新两大类型：技术推动和需求拉动（5）创新伴随着风险，没有风险没有收益（6）创新只是手段，满足消费者的需求才是目的（7）创新能力已经成为企业的核心竞争力之一2023/9/224

活在当下8、“跨时代的法则”——企业文化管理（1）企业文化根在中国、花在日本、果在美国（2）现在乃至未来数十年企业的竞争主要是文化竞争（3）宗教组织为何能长存几千年而不衰？9、“学得比狼快”——创建学习型组织（1）学习型组织的根还在中国，发芽结果也将在中国（2）如何学？学什么？学后如何习？习中如何学？（3）最好的学习型企业是直销企业，如安丽、如新等2023/9/225

三、企业文化的基本概念1、企业文化不是什么误区之一：企业文化是一种新的管理控制手段——是在旧的管理不灵验的情况下出现的，只不过是皮鞭换成了笑脸。澄清：任何把人假设成机器的理论都是错误的！误区之二：企业家必须使大家信服，而不是害怕。信服了大家就去做，因此企业家文化就是企业文化！澄清：企业家文化是重要因素但不是唯一的。2023/9/226

误区之三：企业文化实质上就是思想控制，或者也有一种说法叫做“洗脑”。澄清：得人心者得天下，控制思想是邪教不是文化。误区之四：企业文化就是搞点文体活动，或者集体旅游，实际上效果很难说，很多时候是走形式，劳民伤财。澄清：这些都是企业文化传播与催化的载体。2023/9/227

误区之五：企业文化包括企业所有方面，就像一个筐，什么问题都可以往里装。澄清：泛企业文化论就意味着企业文化什么都是，又什么都不是。误区之六：企业文化就是CI，找家广告公司设计一番企业就有了文化了。澄清：企业文化包括CI，但CI不能包括企业文化。2023/9/228

误区之七：企业文化看不见摸不着，是虚的，不值得为了虚的东西投资，也没有用处。澄清：空气是虚的，有人不需要空气吗？没有空气就没有生命的存在。精神是虚的，有人不需要精神吗？误区之八：企业文化不用有意为之，自然就有，也很容易。澄清：一个孩子不用教育也能成人，但能成为才吗？2023/9/2292、企业文化是什么企业如同一个生命体，生命体包括肉体与精神！企业的财物、制度就是肉体，企业文化就是精神。没有肉体，精神就是幽灵；没有精神，生命就是行尸走肉。企业不是一架冰冷的机器，而是一个有生命的组织，只有物质财富与精神文化互相推动，企业才有生命活力。企业文化是企业的遗传基因。不同的企业具有不同的基因，不同的文化基因决定企业不同的规模与效益；决定企业不同的生命状态；最终决定企业不同的生命周期。2023/9/230企业文化，是转变人的自私、对立和抗衡的价值观，走向互助、和谐与发展。企业文化，是一种社会资本，是经济资本的发动机，是价值运动的推进器。企业文化，最重要的功能是要凝聚力量，企业文化不可能解决所有问题，但能带着问题前进。企业文化改变人与人之间管理与被管理的关系，建立人与人之间相互服务、相互支持的事业伙伴的关系。企业文化尊重并引导人的追求，而不是压抑人的发展欲望。帮助人们实现自己的目标，同时实现组织的目标。2023/9/231企业文化强调一切工作以“做人”为中心：先学做人，后学做事，做事中体现做人。企业文化的目的是造就高素质的、健康而正常的人。企业文化的成功标志之一，就是自我管理能力的不断提升和对组织管理依赖性的不断下降。企业文化将把工作造就成一种人生的快乐，而不是为了养家糊口的无奈与痛苦。企业文化不仅仅是企业文化，更应该是一种“人生文化”，是一种“社会文明”。这是企业文化的最高境界。2023/9/232没有企业文化员工就是一盘散沙——各想各的没有企业文化团队就是乌合之众——没有战斗力没有企业文化企业管理就是救火队——疲于奔命没有企业文化就难以造就伟大的企业和卓越的企业家。

2023/9/2333、企业文化的定义1、企业文化包括：企业环境（关键因素）、价值观（组织的基本思想和理念）、英雄人物（价值观的人格化）、礼节和仪式（日常惯例和常规）、文化网络。2、企业文化包括七大类（1）风俗、习惯、舆论；（2）思维方式；（3）行为准则；（4）价值观念；（5）精神境界；（6）作风；（7）待人艺术。3、企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值观念。4、企业文化从广义上说是指企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和，从狭义上说是指以企业价值观为核心的企业意识形态。2023/9/234本人的观点：

1、定义：企业文化就是企业的整体性格，其具体表现为企业人在处理一切企业事务中所持有的思想观念、所运用的心智模式以及所表现出来的行为特征。

2、形成：企业文化在特定的社会、文化、民族、政治环境影响下，经过企业领导者的倡导和员工的创造，不断认同与实践，逐步形成整体的价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格以及传统和习惯。2023/9/2353、核心：企业文化必须坚持以人为中心，把人作为企业管理的主体者，强调文化认同和群体意识的作用，主张通过建立明确的价值体系，实现企业目标和个人目标的融合，谋求企业、员工、股东与社会的和谐与可持续发展。2023/9/236

四、企业文化的主要作用1、在美国大约62％的企业寿命不超过5年，只有2％的企业达到50年；跨国公司平均寿命为12年；世界500强企业平均寿命为40年；而日本企业平均寿命为30年。2、中国企业平均寿命为8年，民营企业平均寿命为3年。3、长寿企业尽管具有不同的经验，但能够找到基因优势共同点；失败企业其失败原因虽各有不同，但能找到基因缺陷的规律。比如：Rand公司的调查：在倒闭的每1000家企业中，其中850家决策失误，600家因多元化所致，这就说明企业文化中的经营理念有问题。2023/9/237美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。2023/9/238顾客不再忠诚的原因死亡1%搬走3%建立了其他关系5%竞争者争取顾客9%

产品令人不满意14%公司职员表现出莫不关心的态度68%

文化问题2023/9/239企业文化与经营业绩重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682％166％员工增长282％36％公司股票价格901％74％公司净收入756％1％2023/9/240

沃尔玛为什么能成为世界第一1945年，山姆•沃尔顿在美国小镇本顿维尔开始创业，2002年至2004年连续三年成为世界500强第一名，全球拥有连锁店5000多家，员工总数超过120万人。2004年营业收入高达2630亿美元。把传统行业发展到如此高度，沃尔玛是奇迹中的奇迹，是世界企业的典范。沃尔玛创始人山姆•沃尔顿一生最重要的成就，就是它所倡导并一手建立的企业文化，沃尔玛成功的企业文化是其所有战略得以成功实施的土壤，没有强大的企业文化，沃尔玛的现代商业奇迹就不可能发生。2023/9/241三项基本原则（1）尊重每一个员工（2）顾客永远是对的（3）每天都追求卓越（1）尊重每一个员工：尊重每位员工提出的意见。经理们被看作“公仆领导”，开放管理充分发掘员工的潜能。（2）顾客永远是对的：顾客就是老板。必须使顾客的购物成为亲切、愉快的经历，无条件退货保证顾客满意。（3）每天追求卓越：每天营业钱员工聚集在一起高呼沃尔玛的口号，查看前一天的销售情况，讨论当天目标。

沃尔玛企业文化之魂2023/9/242企业精神：勤恳、节俭、活跃、创新（1）沃尔玛欢呼：“来一个W！来一个M！我们就是沃尔吗！来一个A！来一个A！顾客第一沃尔玛！来一个L！来一个R！天天平价沃尔玛！我们跺跺脚！来一个T！沃尔玛，沃尔玛！呼——呼——呼！“（2）创造愉悦的氛围：“为了工作更有趣”，沃尔玛的员工总是设法让工作和生活变得有趣和充满惊喜。（3）别开生面的“周六例会”：每周六早晨七点半，公司高级主管、分店经理和各级同仁集合在一起，由总裁带领喊口号，然后大家集思广益、畅所欲言、讨论构想。2023/9/243顾客服务的原则（1）对待顾客永远不变的两条服务标准；（2）超出顾客的期望，顾客才是真正的老板；（3）盛情服务，必须竭尽全力去表达沃尔玛的谢意；（4）三米微笑原则，向顾客微笑看着顾客眼睛打招呼；（5）迎宾员，这是沃尔玛的独创，被很多企业效仿；（6）日落原则，今日事今日毕，满足或答复客户需求。为顾客节省每一个铜板的经营宗旨这是山姆将人类最朴素的哲学在商业上的成功运用。为顾客节约每一个铜板，其实商业的根本就是如此简单。2023/9/244《追求卓越》企业文化的共同特征彼得斯和沃特曼的研究领域涉及高新技术领域、消费品领域、传统工业领域、服务行业、能源化工行业等多个领域，研究对象包括惠普、IBM、英特尔、宝洁、3M、柯达等60多家世界知名企业，研究结果总结出了成功企业的八大属性：崇尚行动贴近顾客自主创新以人促产价值驱动不离本行精兵简政宽严并济不断尝试，关键是要去做，倡导科学实验精神倾听顾客，不断从顾客身上学习，为顾客提供最优质的服务和产品激发员工的创造力，鼓励和呵护创新行为，倡导合理的犯错误的次数尊重和关心每一位员工，强化其自信和渴望成就的心理，从而极大释放生产力让员工认同企业价值观，为高于利润的价值目标而努力，保持企业永久的活力不要轻易进入不熟悉的领域，盲目多元化，依托本身的优势获取市场成功保持机构灵活有效，简单明了善于把握集分权的尺度，充分发挥员工主观能动性的同时，保持企业的统一崇尚行动顾客至上创新以人为本社会责任务实专注效率速度平衡中庸2023/9/245《基业长青》企业文化的共同特征造钟而非报时利润之上的追求公司领导人应当致力于建立组织，而非使公司依赖于领导个人魅力而存在公司能够不断前进的根本原因在于超越利润的价值目的，而只要坚守这些理念，利润将会随之而来固守核心价值的内涵，但随时准备改变和演进其表象激动人心的目标往往光芒四射，它能够激发所有人的能量并使之凝结在一起只有真心认同企业理念，且行为规范与企业要求严格一致的精英分子才可能留在企业内，如教派般界限分明不断尝试，创造机遇，保留有效部分，迅速放弃无效的东西，以更好适应环境用企业内部成长起来的经理人保持核心理念的一贯性永不满足，不断改善，自我要求极为严格，明天要比今天更好，杜绝任何自满保存核心，刺激进步胆大包天的目标教派般的文化择强汰弱的进化自家的经理人永远不够好起点的终点理念宣言只是一个起步，必须持续不断将理念转化为公司的一切作为柯林斯和波拉斯选取部分行业内的一流企业作为高瞻远瞩的公司研究，这些公司历经百年而依然长盛不衰，其中包括美国运通、波音、花旗、通用、惠普、IBM、3M、索尼、沃尔玛等近20家世界知名企业，研究成果认为企业基业长青的奥妙在于：依赖组织贡献社会持续创新追求卓越富有激情择强汰弱内部提拔永不满足执行2023/9/246拥有《竞争力》企业文化的共同特征领导以身作则以客户为中心培育学习型组织，追求创新尊重员工和合作伙伴谋求可持续发展基于事实的管理速度就是竞争力《竞争力》一书对美国国家质量奖、欧洲质量奖的成功企业框架进行研究，深入研究优秀公司的管理思想和运作模式，总结出了杰出公司的商业原则：良好的企业公民领导富有远见卓识，能够以使命愿景激励员工；身体力行公司的价值观，并使之渗透传达到每个角落企业价值决定于客户感知价值，必须了解今天客户的需求并预测未来客户需求和市场潜力创新是企业内部一种必不可少的商业属性，，培育学习型组织就是为了给创新营造良好的环境管理以人为本，员工与企业共同成长，维持价值链生态，与合作者共创价值关注长短期利益平衡，关注利益相关者的权益，保持均衡发展强调对事实的分析，建立组织绩效评估系统，及时纠偏具备适应快速变化的能力，及时响应市场需求企业应当成为遵守商业道德的典范，承担相应的社会责任以身作则客户至上学习创新人本共享持续发展基于事实速度社会责任2023/9/247

五、东西方企业文化的异同1、东西方文化孰优孰劣？太阳系里面只有一个月亮，因此都一样圆，就像东西方文化各有优劣，相互交替融合成螺旋状发展，“三十年河东、三十年河西”，我们既不能妄自菲薄，也不要妄自尊大。2、东西方文化的根本差别东方重融合，西方重分解；东方重体悟，西方重实验；东方重和谐，西方重征服；东方重集体，西方重个人；东方重精神，西方重物质；东方重孝道，西方重人道；东方重历史，西方重未来。。。西方文化应该以欧洲为中心，美国不能代表西方文化的真正精髓。2023/9/2483、日本企业文化的特点分析：（1）民族精神：大和（天照大神）、学习（模仿创造）、忠诚（武士道）、家族（团结互助）；亲和（小岛情结）。（2）企业文化核心：《论语》+算盘强调为社会服务的理念：报国、报恩家族意识：终身雇佣、轮岗、工作会、共好经营即育人理念：特殊研修、员工集体宿舍团队主义作风：集体决策、协作与敬业人本化管理：关心生活、鼓励建议科学发展观：保护资源、国内竞合2023/9/249

案例：日本松下日本松下公司一、企业使命：贯彻产业人应尽职责；谋求社会生活的改善与提高；为世界文化的发展作贡献。二、经营理念：自来水哲学，即产业人的使命就是通过生产、再生产,使很有价值的消费品变象自来水那样丰富、廉价，而无穷无尽地提供给社会，消除贫困，人间变成乐园。2023/9/250企业精神：产业报国、光明正大、和睦团结、奋斗向上、礼貌谦让、顺应同化、感谢报恩员工信条：唯有本公司每一位成员和亲协力、至诚团结，才能促成进步与发展文化故事：1、松下是制造什么的？2、卖货如同嫁女儿。3、250年大计划；4、一块牛排的故事；5、创朝夕会。2023/9/251四、美国企业文化的特点（1）民族精神：

个人至上；英雄崇拜；理性主义；冒险征服、开拓创新；自由平等；物质第一。（2）企业文化：

个人本位：个人奋斗、个人决策、个人负责崇尚竞争：IBM经理级员工，惠普员工是博士实用主义：一切以实效为标准、宽容失败诚信为本：强调信用的价值、关注形象制度管理：重视规章与契约、量化管理顾客是上帝的经营理念：市场决定一切创新主义的发展观：没有过去只有明天2023/9/252

案例：美国IBM蓝色巨人——美国IBM公司企业精神：IBM就是最佳服务经营理念：科学、进取、卓越基本信念：尊重个人，顾客至上，追求卓越大家长式企业文化：身为员工，必须全力以赴，为公司贡献。公司对员工的努力与忠心，提供优厚薪水和福利回报员工、照顾员工。2023/9/253五、欧洲企业文化的特点（1）民族精神：

追求物质与精神的自由（平衡人的善恶与功利）；倡导人文主义（自由、平等、博爱）；强调理性与科学的均衡；追求民主精神。（2)企业文化：推行理性管理：严谨、守信、自律重视研究开发和创新：技术推动型世界市场战略：稳步推进员工参与管理：强调沟通、重视合作质量意识：追求产品质量以提高生活质量2023/9/254

案例：芬兰诺基亚诺基亚的个性诺基亚之道：以事实为管理、以价值观为领导。1、以事实为管理：（1）清楚的目标；（2）共同的管理原则与工具；（3）共享的标准化流程。2、以价值观为领导：（1）客户满意；（2）尊重个体；（3）成就感；（4）不断学习。核心理念：科技以人为本2023/9/255价值观：顾客满意——创造价值、解决问题尊重员工——满足意愿、实现成就不断学习——不怕失败、永不自满文化故事：最不官僚的大公司诺基亚强调与员工进行“分享式管理”，与员工分享企业的一切，让每一名员工都知道企业的方向在哪里，如何共同努力去实现它。经理就是教练，是教你做事，而不是叫你做事。允许犯错误，但不要犯同样的错误，因为如果犯同样的错误意味着你没有学习。2023/9/256六、中国企业文化的特点（1）民族精神

集体主义、人和思想、和谐思想、以义取利、爱国情结、吃苦耐劳、勤奋自强、坚韧求索的精神。（2）企业文化的缺点

情感至上：面子VS理性——人治大于法治；裙带网络：亲疏VS规范——内斗损耗巨大；后知后觉：保守VS变革——缺乏冒险精神；重仕轻商：政治VS经济——经理成为官僚；目光短浅：暴富VS发展——不给子孙留地；好高骛远：多元VS多样——盲目追求扩张；能人本位：独裁VS民主——信息传递失衡。2023/9/257案例：联想失去联想，世界将会怎样？一、联想企业愿景1、高科技的联想；2、服务的联想；3、国际化的联想。二、联想企业使命1、为客户；2、为员工；3、为股东；4、为社会。三、联想核心价值观1、服务客户；2、精准求实；3、诚信共享；4、创业创新。——有关联想的文化故事与联想的家文化探讨。2023/9/258六、企业文化管理的实践2023/9/259

案例：企业文化管理的典范——海尔海尔的斜坡理论

企业在发展过程中如同半坡上的一个球，受到来自外部如市场、内部如员工的双重压力，如果没有一个止动力它就会惯性下滑，这个止动力就是基础管理。依据这一理论，海尔集团创造了“OEC管理模式”。这个模式的本质就是发挥管理制度的作用，即属于科学管理中的“制度管理”。2023/9/260

在此基础上，海尔倡导“敬业报国，追求卓越”的企业精神和“迅速反应，马上行动”的工作作风，坚持“用户永远是对的”服务理念，并把“创中国的世界名牌”作为海尔发展目标，矢志不渝，使海尔逐渐形成了个性鲜明的企业文化，因而使“爬坡的球”有了“牵引力”，这个牵引力就是“企业文化管理”。2023/9/261海尔企业文化管理的精髓（1）海尔目标：创世界名牌，进入世界500强；（2）海尔精神：“敬业报国，追求卓越”；（3）海尔作风：“迅速反应，马上行动”；（4）海尔理念：“人人是人才，赛马不相马”；（5）营销理念：“先卖信誉，后卖产品”；（6）竞争理念：“打价值战，不打价格战”；（7）市场理念：“只有淡季思想，没有淡季市场”；（8）品牌理念：“国门之内无名牌”“国际化的海尔”2023/9/262

（9）售后服务理念：“用户永远是对的”；（10）出口理念：“先难后易”；（11）资本运营理念：“东方亮了再亮西方”；（12）技术改造理念：“先有市场，后建工厂”；（13）技术创新理念：“创造新市场，创造新生活”；（14）职能服务理念：“您的满意就是我们的工作标准”；（15）生存理念：“永远战战兢兢，永远如履薄冰”；（16）形象识别：形象用语；标准字样；形象识别。（17）企业口号：真诚到永远。（18）核心精髓：观念变革，不断创新。2023/9/2632、文化管理与制度管理的差异1、“文化”与“制度”在企业管理中层次不同：

制度是管理的基础；文化是管理的境界。2、“文化”与“制度”对人的行为调节方式不同：

文化强调价值观、信念和道德的力量，属内在调节方式；制度强调监督与控制，属外在调节方式。3、“文化”与“制度”是互动关系：

表现方式：有形与无形的互动；演进方式：突变式与渐进式互动。2023/9/2644、文化优劣或认同度决定着制度的成本：

文化优秀文化认同度较高时，企业制度成本就低；文化较差文化认同度较低时，企业的制度成本则高。5、制度与文化永远是共存发展的：

个人价值取向和对组织目标认同度的差异永远存在。6、我国企业管理需要制度与文化的交替提升。案例：海信广场“感恩、善念、包容、快乐”2023/9/2653、企业文化管理的特点与构成

一、企业文化是“隐形规则”

1、企业人共同或相近的价值观

2、自我约束、自我超越的机能

3、万变不离其宗的相对稳定性

4、不同于其他企业的独特基因案例：不吃香蕉的猴子形成了规则2023/9/266

二、企业文化管理的构成

1、深层：价值观管理

2、中层：道德行为管理

3、表层：企业形象管理案例：一杯有苍蝇的水说明什么2023/9/2674、企业文化管理的功能1、凝聚功能：磁石效应

2、导向功能：灯塔效应

3、激励功能：充气效应

4、约束功能：从众效应

5、协调功能：润滑效应

6、优化功能：洗牌效应

7、提升功能：学习效应

8、增效功能：信誉效应

9、辐射功能：光环效应2023/9/2685、企业文化管理的趋势1、人本文化：人本就是以人性为本

一家中美合资企业的安全教育：人的生命最珍贵（中国一年10多万人安全事故丧生）；人的独立人格与尊严；人的自我价值；人的全面发展需要。人才的定义：道德、能力、经验、健康。2023/9/2692、变革文化：唯一不变的是变化

平稳孕育危机：微软12个月后倒闭；冒险孕育机会：掌握50%信息时决策最佳；宽容失败：不犯合理错误将被解雇；行动是金。

3、智慧文化：知识必须升华为智慧

知识管理的最终目的是要产生智慧；知识经济将转变为智慧经济；知识与智慧的差别在于前者是继承，而后者是创造与发展。2023/9/2704、沟通文化：“塑造高效和谐的团队”

企业内部：风险共担、利益共享、价值共现。企业外部：与顾客、合作者共赢，与社会共同进步，与自然协调发展。

5、学习文化：“建设学习型组织”

企业是个生命体，学习能力强弱决定企业寿命长短。唯一持久的竞争优势，是具备比你的竞争对手学习更快的能力。2023/9/2716、整合文化：“整合就是力量”

流程再造，借助外力实现虚拟经营；创造差别优势，形成核心能力；培育品牌，赢得级差利益。案例：麦当劳、杜邦、耐克。

7、信誉文化：“遵守游戏规则”

市场经济是信用经济，玩游戏必须遵守游戏规则。信用是企业文化底线，信誉是信用的积累，是企业无形资产的地基。2023/9/272六、建设企业文化打造核心竞争力2023/9/273大海航行靠舵手2023/9/274万物生长靠太阳2023/9/275企业发展靠什么？2023/9/276企业发展要靠——核心竞争力！2023/9/2771、什么是核心竞争力？技术？资本？市场？还是品牌？美国能力专家潘汉尔德和哈默把核心能力比作企业竞争优势之树的根，由能力之根生长出核心产品，再由核心产品到各经营单位生产出各种最终产品。理论界、企业界说法各不相同，笔者认为——学习力+文化力+执行力构成核心竞争力！2023/9/2782、核心竞争力的核心是什么？

核心竞争力的核心是人合，即优秀的人才有效的组合！

——因为：企业的所有问题归根到底都是人的问题！技术、市场、资本等因素都会不断的发生变化，而核心竞争力却具有相对的——拓展性、持久性、不可复制性！即偷不去、带不走、学不来！2023/9/279案例：可口可乐、麦当劳可口可乐——卖糖水卖成世界第一品牌核心：让世界上所有的人都能方便的喝到可口可乐理念：可口可乐代表平等、自由、幸福、快乐放眼全世界、人人买的起、时刻勿忘我、随时随地买麦当劳——卖面包夹肉成世界第二品牌核心：为人们随时提供标准质量的营养快餐理念：顾客永远是对的T—细心、L—爱心、C—关心

Q—质量、S—服务、C—清洁、V—价值2023/9/280一流企业卖什么？三流企业靠——生产、卖——产品二流企业靠——营销、卖——服务一流企业靠——品牌、卖——文化案例：我们在星巴克见！——咖啡的传奇核心价值观：盈利不忘员工、成长不忘文化在星巴克，您品位的不仅仅是咖啡，更重要的是咖啡的浪漫气氛和温暖的感觉，是真正的人与人之间关怀、温馨、密切的关系。2023/9/2813、如何提升核心竞争力？学习力——创建学习型组织——第一推动力文化力——建设企业文化——第一生产力执行力——实施企业流程再造——第一成功力最终是要塑造优秀的人才并形成有效的组合！2023/9/2824、关于文化力江泽民：

“当今世界，文化与经济和政治相互交融，在综合国力竞争中的地位和作用越来越突出。文化的力量，深深熔铸在民族的生命力、创造力和凝聚力之中”。文化力：企业哲学的导航力；企业价值观的核心力；企业精神的驱动力；企业道德的规范力；企业环境的影响力；企业形象的感染力。2023/9/2835、企业文化力的基本内涵什么是企业？1、企——无人则止，企业不是机器；

2、企——有人必止，企业是个组织；

3、企业——是一艘船、是一个舞台。企业文化力表现在战略上：做什么，不做什么；理念上：提倡什么，反对什么；价值观：追求什么，放弃什么。2023/9/2846、企业文化建设的主体企业文化的主体是人——四个层面1、人是企业管理的主体而不是客体；2、企业文化建设的目的就是造就优秀的“人”；3、企业文化必须把人的价值放在第一位；4、企业文化的作用激发人的积极性、创造性！2023/9/2857、企业文化的树根理论企业文化的根：哲学、价值观、精神、理念企业文化的枝干：管理制度、行为规范、环境企业文化的叶、花、果：产品、服务、品牌等2023/9/2868、企业文化建设的载体制度——保障企业文化的落实行为——企业文化的人格体现物质——企业文化的基本价值形象——企业文化的品牌传播2023/9/287案例：倒塌的巨人——安然“安然”曾经是美国最大的天然气和能源交易商，资产规模498亿美元，曾连续4年被《财富》杂志评为“美国最具创新精神的公司”，2000年《财富》世界500强排名第16位，被哈佛商学院认为是旧经济向新经济转变的典型范例。就是这样一个庞然大物，却在一夜之间破产了！2023/9/288杰克韦尔奇说：“安然倒闭的根本原因就是企业文化出了严重的问题”。《安然帝国梦》剖析安然的唯利是图文化、压力文化、“成则王、败则寇”文化、腐败文化“只能成功不许失败”的文化——诱人作假“赢者获得一切”导致“一座用纸牌搭成的房子”“只重结果”而人被轻视的“压力锅文化”。2023/9/2899、生于忧患死于安乐华为的冬天：夏天到了，冬天还会远吗？危险的海尔：战战兢兢、如履薄冰微软的危机：微软离破产永远只有180天甲骨文：罗马帝国都会跨掉，凭什么微软不会？2023/9/290七、如何建设企业文化

建设企业文化不可能三个一：不可能一蹴而就，也不可能一劳永逸！更不可能一飞冲天！人事物要合一！企业文化建设误区：重目标，不重实现；重计划，不重落实；重形式，不重内容；重口号，不重行动；重开始，不重结尾；重速度，不重过程；重投入，不重效果。2023/9/291一个核心一个核心：价值观企业核心价值观就是企业最基本、最持久、最具影响力的信念与思想。特点：高于一切、相对稳定、持久有效。海尔的核心价值观：不断创新同仁堂的核心价值观：同修仁德、济世养生问题与思考：贵公司的核心价值观是什么？2023/9/292两个原则两个原则——个人成长、企业发展这是个人利益与企业利益的平衡；这是个人愿景与共同愿景的统一；这是个人事业与企业成就的共赢。2023/9/293三个作之领导修炼——作之君、作之亲、作之师如果没有比尔•盖茨能有微软吗？如果没有杰克•韦尔奇能有通用的再度辉煌吗？如果没有松下幸之助能有松下吗？如果没有盛田和夫能有索尼吗？如果没有……企业家是企业文化的倡导者，是建设学习型组织、建设企业文化的组织者和塑造者，既是设计师又是牧师！同时还是教练！

2023/9/294四个阶段

企业不同时期的建设重点创业期需要建设；成长期需要完善；成熟期需要提升；超越期需要变革。2023/9/295五行相生体制——要符合战略——要吻合制度——要切合领导——要唱和员工——要亲和2023/9/296六大重点目标——目标明确、切实可行领导——率先垂范、身体力行整体——全员配合、系统推进过程——逐步渗透、变在其中效果——抓细抓小、落到实处发展——立足现实、开拓创新2023/9/297七种方法

仅举出七种方法供参考：

1、愿景导向法——愿景不等于远景

2、制度保障法——比如要鼓励建议先制定制度

3、品牌整合法——重新制定品牌战略

4、心智改善法——破除旧的观念、建立新的观念

5、传统继承法——从传统文化、企业历史中发掘

6、主题活动法——比如各种竞赛、辩论会等

7、开拓创新法——鼓励创新思维、奖励创新人物2023/9/298八项注意八项注意：不要坐等时机——青蛙效应不要理念模糊——擒贼先擒王不要忙不顾及——工作学习化、学习工作化不要言行不一——搬起石头砸自己的脚不要一劳永逸——细水长流，不要一阵风不要急功近利——十年树木、百年树企不要脱离现实——千万不要“假、大、空、套”不要模仿照搬——合适的才是最好的2023/9/299九个功能

九个功能为企业决策提供指导功能——思路决定出路促进企业发展的推动功能——自我超越以人为本的管理改善功能——从官本位到人本位促使个人成长的激励功能——马斯洛第五层需要打造团队精神的凝聚功能——团结就是力量