工作分析理论与应用教案11468-文档在线预览

工作分析理论与应用人力资源管理专业自考科目主讲:刘海凤第一章工作分析概述第一节工作分析的原则与内容(重点)第二节工作分析的意义(难点)第三节工作分析的产生与发展第一节工作分析的原则与内容一、工作分析的概念指将企业中所有的工作，按其性质（如任务的繁简难易程度，责任大小，所需的资格条件等）进行分析比较，制定出工作说明书等人事管理文

件，并根据一定的标准和程序进行归类，以作为

招聘，考核，培训，晋升，确定报酬的基本依据。工作分析是人力资源管理的基础工作， 是人力资源管理科学化，规范化的前提和基础。任务:是实现某一特定的所从事的具体活动.职责:职责是由一名员工承担的各项任务组成的工作活动.岗位:是在一定的时间内,企业中由特定人员所承当的一项或多项任务职责的集合.工作:是一组主要的职责相近的岗位的集合.职业:职业是指人们在社会中所从事的作为主要生活来源的工作.二、工作分析的原则系统原则要素、结构、功能——发展战略、组织结构设计、职能分解、岗位设置和工作分析能级原则岗位功能等级（高低）——工作性质、任务繁简难易、承担责任大小、劳动强度标准化原则标准化对象——工作分析的内容、方法、程序、因素、指标、人事管理文件最优化原则最优化对象——工作分析的方法、程序、岗位设置、岗位职责的分配→企业资源三、工作分析的内容工作职责分析工作流程分析工作权限分析工作关系分析工作环境条件分析任职资格条件分析四、工作分析的项目工作分析的目的→工作分析的项目一般包括：工作岗位名称、工作岗位数量、工作部门、工作任务、工作职责、知识、技能、经验、教育与培训、所使用的机器设备、与其他工作的关系、体能要求、工作环境、工作人员特性、工作时间等。第二节工作分析的意义一、工作分析是企业人力资源管理的基础使人力资源规划更为准确；使工作职责更为明确；使工作设计更为合理；使人员招聘更为顺畅；使薪酬体系更为公平；使绩效考核更为客观；使员工培训更为有效。与定编定员管理；与任职资格确定；与职业生涯规划；与人力资源规划；与员工招聘；二、工作分析在人力资源管理中的应用与员工培训；与绩效考核；与薪酬管理；与员工调动安置；与劳动安全。第三节工作分析的产生与发展一、工作分析的起源苏格拉底——个体差异性要求人岗匹配狄德罗——编著百科全书，提供经验二、工作分析的早期发展——定性描述泰勒——“科学管理之父”——科学管理原理（标准化：方法、工具、时间、工作量）吉尔布雷斯夫妇——动作分解以提高效率闵斯特伯格——“工业心理学之父”——工作要求与甄选的系统研究斯考特——心理学角度——办事能力等个性特征在军队的应用巴鲁斯——问卷调查——“工薪等级”法案摩里斯·威斯利——工作能力的指标体系（能力、能量消耗速度）其他—就业指导词典、岗位编码表、职业大辞典美国劳工部——工作分析模式（why、what、how、skill）三、工作分析的近期发展（结构化、定量化）赛迪·范——“职能职业分类计划”麦考密克——“工作分析问卷”任务清单法工作要素法注意：最常见的工作分析技术系统方法（共14项）——要熟悉四、工作分析在中国的发展职业选择、职业心理测验借鉴苏联经验——工时定额标准、8级工资制、计件工资制——纺织业实行一岗一薪的岗位工资制文革后——岗位责任制、职务分析和测评第二章工作分析方法第一节传统工作分析方法第二节工作导向型工作分析方法第三节人员导向型工作分析方法第一节传统工作分析方法传统工作分析方法主要有面谈法、问卷法、关键事件法、观察法、工作日志法、主管人员分析法、资料分析法、能力要求法等。（一）面谈法1、含义：指通过与岗位任职者进行面对面的交谈而收集工作信息的一种方法。2、注意问题：面谈法的成功关键在于面谈者之间的坦诚与信任；为了提高面谈的效率必须与主管领导密切配合，找出最了解工作内容和最能客观描述自己职责的员工；面谈的场地环境要适合面谈；必须尽快和被询问者建立融洽的感情沟通和交流；面谈前应拟订一份详细的提问提纲；在面谈中应把握好提问的技巧；如果被询问者的工作职责较多，则应要求其将各种职责分别列出，并按重要程度进行顺序排列；面谈结束后，要将收集到的信息资料请任职者及其主管浏览核对一遍，并有针对性地做出适当的修改与补充。（二）问卷法1、含义：让有关人员以书面形式回答有关工作岗位问题的工作分析方法。2、优点：可以在短时间内收集众多岗位信息资料；可以在生产和工作时间之外填写；调查范围广；相对而言，它更适用于收集管理岗位的信息。3、缺点问卷编制的技术要求较高，其设计难度较大、成本费用较高；不同任职者因对问卷中同样问题理解的差异会产生信息资料的偏差；问卷的回收率通常偏低；只适宜于有文字理解能力并有一定书面表达能力的人群。4、形式：一般有三种：开放式、封闭式、混合式5、注意点：要根据工作分析的目的确定需要获得的岗位信息，将要收集的信息转换为问卷中的具体问题；问卷应有针对性，语言应清晰、简洁、易懂，必要时可附加说明；问卷的具体项目可根据需要进行调整，内容可简可繁。易于回答的问题放在前面，而难以回答的开放式问题放在后面；问题的排列要有一定的逻辑次序，如按时间先后、按从外部到内部、按从上级到下级等顺序排列；采用不同形式提问，有助于引起回答者的兴趣。（三）关键事件法1、含义：在大量收集工作信息的基础上，详细记录其中的关键事件，进而分析出岗位特征及要求的方法。2、核心：通过关键事件行为与任务信息来描述具体工作活动。3、应用范围：由于关键事件能有效提供任务行为的范例，因而在培训需求确定与绩效评估方面应用较为广泛。4、实施步骤明确编写关键事件的标准（STAR）选择取得关键事件的方法①

工作会议② 非工作会议形式（访谈、调查问卷）编辑关键事件（四）观察法1、含义：指工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象的作业活动进行观察，收集、记录有关工作信息，并进行分析和归纳总

结的方法。2、种类：直接观察法阶段观察法工作表演法（五）工作日志法1、含义：又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，实现工作分析目的

的一种方法。2、优点：信息可靠性高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，对复杂性工作的比较有效，所需费用也比较少。3、缺点：将注意力集中于活动过程而不是结果，任职者要对自己的工作情况与要求非常清楚，只适

用于工作周期较短、工作状态稳定的岗位，整理、归纳信息的工作量大，需要对记录分析结果进行

必要的检查以减小误差。4、填写要求：工作日志要随身携带，每天按工作活动发生的顺序及时填写；要严格按照表格要求进行填写，不要有遗漏，以保证信息的完整性；要认真填写有关工作情况，提供真实的信息。（六）主管人员分析法含义：由主管人员在日常工作中记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求的一种方法。（七）资料分析法1、含义：在现有资料的基础上对每个工作岗位的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格等进行初步分析，为进一步调查、分析奠定基础。2、优点：分析成本低、工作效率较高3、缺点：收集到的信息不够全面（八）能力要求分析法1、含义：通过对基础能力描述来反映岗位工作技能要求的方法。2、适用范围：通过能力要求法来确定不同工作岗位的任职资格，有助于将更胜任的人选聘用到工作岗位上来。改错工作岗位分析的方法很多，且各有利弊，在实际运用中，应该根据岗位的不同特点，有针对性地选择一种或几种方法。例如，对生产流水线上的操作岗位进行岗位分析，宜采用面谈法；对管理人员进行岗位分析，宜采用观察法；对超市收银员进行岗位分析，宜采用问卷调查法；对技术部经理进行岗位分析，宜采用工作实践法；对监控性或职守性岗位进行岗位分析，宜采用工作日志法；对短期内可以掌握的工作进行岗位分析，宜采用典型事件法。请指出上述描述中存在的五处错误，并予以改正。前序1：工作分析系统工作导向型工作分析系统侧重于分析提供产品和服务所需要的任务和行为，把工作分析的目的直接对准工作目标、任务和其他有关工作实质性特征的事项——以工作本身作为工作分析的出发点和落脚点。人员导向型工作分析系统强调成功完成工作任务和行为所需的个体工作者的知识、经验、技能、能力、天赋和性格特征等，以任职者为工作分析的出发点——通过了解任职者的潜质、能力和执行工作中表现出来的特征来了解工作。前序2：工作分析系统工作导向型工作分析技术职能工作分析法任务清单分析系统管理人员职务描述问卷海氏计划工作信息模型系统职业分析清单法人员导向型工作分析技术工作要素法临界特质分析系统工作分析问卷体能分析法工作要素清单法第二节工作导向型工作分析技术（一）职能分析法1、含义：由美国劳工部所属的美国培训与就业服务机构开发的，用于描述工作中的人、数据资料及物品的特性，并在此基础上编写工作描述、工作说明书和工作规范的一种方法。2、定位：它既是界定任职者活动的概念性系统，也是衡量任职者活动水平的一种方法。3、框架：完成什么与该做什么——任务描述；工作者的职能——3种职能；完整意义上的工作者——3种技能；工作系统——3部分。

4、应用核心：工作者应发挥的职能（二）任务清单分析系统1、构成：用于收集工作信息一套系统方法、技术；处理工作信息的计算机应用程序软件。

2、定性：一种高度结构化的调查问卷背景信息——传记性问题&清单性问题任务清单——任务、标准（4）、对象（2）3、优点：信度高；效度高；成本低；难度小；操作性强4、缺点：·任务划分不明确；·使用范围小（周期短、内容稳定）；·工作量大；受近期影响大，忽略其他要务。5、应用：规划、招聘、绩效、薪酬、培训、工作设计满意度调查、培训课程设置、任职资格确定评估某些岗位的学习难度（三）管理人员职务描述问卷1、适用范围：专门针对管理人员而设计的工作分析系统。

2、优点：针对管理岗位；指明培训方向，提供评估管理工作的依据；管理工作的分类和确定管理职业发展路径；薪酬设计、选拔程序以及确定绩效考核指标。

3、缺点：复杂&不全面；成本较高，投入较大。4、内容·一般信息→被分析岗位&相关岗位&管理的下属；·决策→背景（复杂）&活动（重要行为）；·计划与组织→战略计划的制定与执行；·行政管理→公文管理；·控制→项目、财务、产品及其他；·监督→下属·咨询与创新→技术性专家；·联系→内&外，确定对象和目的；·协作→矩形组织或团队；·表现力→营销、谈判、广告宣传；·监控商业指标→高级经理人；·综合评定→前10项的时间比重和重要程度；·知识技能与能力→包含培训·组织结构图→上下级和同级→薪酬确定；·评价→质量、难易、时间、内容比例、重要活动的涉及度5、应用·确定培训需求；·建立工作族；·完善报酬体系；·设计甄选程序；·确定绩效评价模式。（四）海氏计划1、定位：分析管理性工作的方法2、适用：管理工作的开展、人员安置和招募、工作评价、绩效管理与组织分析等3、访谈对象：工作分析专家&任职者4、收集信息：目标；衡量标准；岗位的性质

和范围（核心）；责任目标。内容：适合度、辅助机构、一般性质、特性、控制&自由度（五）工作信息模型系统1、设计目的：收集有关工作的信息2、实施者：任职者或管理人员或二者共同3、优点：标准化；缺点：对于白领工作有限4、收集信息：职责、工具、知识、责任、条件。（六）职位分析清单技术1、特性：将以工作为中心的要素和以人为中心的要素结合在一起，其中包含工作目标2、适用：在评价培训需求方面有效3、分等标准：重要性、发生的事件、应用性。第三节人员导向型工作分析方法（一）工作要素法1、开发机构：美国人事管理事务处目的：确定行为主体：主题专家组（专家级任职者&任职者上级）对象：某一类具有相似特征的工作定位：开放式人员导向型工作分析系统。2、涉及要素：知识、技能、能力、工作习惯、个性特点3、操作程序：·提出工作要素——提出者？选择标准？要素？·评估工作要素——要素评估表；评价考虑因素（4方面）·解释&描述评估结果——最终工作要素及其下级子要素（二）临界特质分析系统1、定位：以个人特质为导向2、技术构成：临界特质分析（核心）工作要求与任务分析技术能力分析注意：前两项分析的一致率为85％3、临界特质分析①第一步：选择并明确被分析的工作②方法：职业矩阵（二维指标？）③主体：直接主管、其他主题专家组成员、任职者④评价对象：个人特质⑤评价内容：等级、相关性、实用性4、工作要求与任务分析①分析对象：工作本身②主体：任职者③程序：收集信息→设计工作描述问卷→问卷填写→问卷分析→工作描述的初步结果→比较（85％一致性）5、技术能力分析适用：对技术知识和技能有重要要求的工作区分：知识——通过学习获取技能——通过实践获取程序：收集资料→问卷设计→问卷填写→问卷分析→确定最低要求→确定培训需求要素→形成技术能力说明书（三）工作分析问卷1、定位：以人为中心的，人员倾向型的2、收集6大类信息：信息来源、心理过程、工作输出、

与他人联系、工作背景、其他工作特征3、归入6个评价尺度：应用广度、工作的重要性、时间、发生的可能性、实用性、其他4、确定5方面的工作性质：①沟通、决策、社会责任；②活动的绩效；③体力活动和相关的环境条件；④驾驶车辆和操作设备；⑤处理信息5、适用：工作分析；人员甄选；工作评价。（四）体能分析法1、定位：分析工作对任职者身体素质的要求2、能力要素：精力、躯干力量、静力、爆发力、伸展弹性、动态弹性、整体平衡、忍耐力（8种）——7分制尺度3、适用：与工作设计结合，进行有效的人员配备。（五）工作要素清单法1、设计：在职者2、要素评价：分3个等级3、优点：简便易行、成本低、答案标准化第三章工作分析的实施第一节工作分析前的准备工作第二节工作信息的收集第三节工作信息的分析第四节工作分析结果的形成第一节工作分析前的准备工作一、阐明工作分析的必要性1、需要进行工作分析的情况·组织环境变化→组织结构调整；（1）·高管变动→工作重新界定；（2）·业务变化→工作流程变化；（3）·招聘、绩效考核、培训、岗位评价（4、5、6、7）2、工作分析的宣传解释工作内容·高管→必要性&支持；·中管→必要性&意义；·普员→目的和要求&配合。3、未宣传和动员的结果·管理层不支持→失败；·成员不配合→影响进度；·成员不理解→影响准确度和可信度。二、明确工作分析的目的·特定工作的如实描述；（1）·工作说明书的编订；（2）·工作设计与再设计；（3）·工作任务、权责及工作关系；（6）·招聘；培训；薪酬；绩效（4、5、7、8）三、选择适当的工作分析方法·工作结构性：高？ 低？·产业类型：传统？ 知识性？·工作结果和过程特征：···结果大量并一致，过程标准化？···结果个性化，过程多样化？·企业价值观：经济人？ 自我实现人？·研究的对象：特定专业技术人员？四、成立工作分析小组·工作分析专业人员（内&外）——优缺点·主管人员——优缺点·任职者——优缺点是否外聘专家需考虑：··工作分析是否是经常性的；··工作分析的成本；··人才培养与工作效率；··工作分析的信度；··工作分析质量对企业的影响。五、明确有关人员的角色（P94表4-9）（一）高管人员的角色：·阐述必要性和意义；·发布政令、传递信息、指导过程；·人员支持；·建立时间框架；·解决难题和冲突；·持续的有形和无形支持；·审核、验收、认可并应用。（二）中层管理人员的角色·协作人力资源专家；·必要时参加工作分析；·与员工沟通；·审核并认可初期结果。（三）工作分析人员的角色·选择信息收集的方法；·收集信息并分析结果；·提出解决方案；·编制工作分析文件；·工作小组内部的沟通、协调；·参与工会谈判。（四）员工的角色参与数据收集；参与工作说明书草案的制定；协助、监控工作分析的过程。（五）工会的角色支持资料的收集；参与工作分析和工作说明书的编制；参与审核与认可；代表员工利益谈判。（六）工作分析顾问的角色·管理者的顾问——提出建议、制定计划、审核检查工作流程；·工作分析人员的顾问——具体建议；·监控工作分析过程，确保进度；·参与阶段性工作。第二节工作信息的收集一、工作信息收集的范围和内容目的→范围与内容·信息类型：工作活动；机器设备；工作条件；对任职者的要求。·国外工作分析的内容：6W1H·一般包含的信息：17项二、工作信息的收集者（一）工作分析专家（内&外）·聘请外部专家的优点：节省费用；客观&可信；经验丰富。·聘请外部专家的缺点：工作地点分布广时，差旅&时间花费高；业务的不了解，影响进程；内部任职者的不配合，信息收集受限。（二）工作任职者1、对工作任职者的挑选某岗位的工作任职者数量少？ 多？挑选条件：自愿；能力？；时间？2、优点：信息完整；大量任职者与同一岗位；对大量岗位信息的收集最有效率；3、缺点：报告意愿；需要培训；功利目的（三）工作任职者的上级主管监控；检查&证明三、工作信息的来源·书面资料——资料分析法（企业组织图、岗位配置图、工作流程图、原有的工作说明书）·任职者报告——面谈法、工作日志法·同事的报告——（结构化）问卷法·直接的观察——观察法·顾客和用户四、工作信息的收集方法·选择有效方法需考虑的因素：☞工作分析的目的；☞分析岗位的不同特点；☞实际条件的限制。·最常用的：（P16-28）面谈法、问卷法、观察法、工作日志法第三节工作信息的分析1、目标的明确性；

2、工作量的合理性；3、任务的饱和度；

4、任务的难易程度；5、流程的合理性；

6、对任职者的要求；7、责权利合理性；

8、工作关系合理性；9、业绩衡量标准；10、对任职者的危害和可能带来的危险程度。第四节工作分析结果的形成一、审查和确认工作信息负责人：工作任职者&任职者的上级主管二、形成工作说明书1、草拟工作描述和工作规范；

2、对比；3、对比结果决定是否再调查；

4、修订；5、若需要则多次调查并修订；

6、形成；7、合并形成工作说明书；

8、应用并反馈；9、总结评估并存档。第四章工作分析的结果（范例参考）第一节工作描述—岗位—主要—基础第二节工作规范—员工—辅助第三节工作说明书=工作描述+工作规范二、工作规范的内容1、一般性的人员任职条件身体素质、心理素质、知识经验、职业品德2、管理岗位工作规范职责要求； 知识要求（6）；能力要求（7）；3、员工岗位工作规范应知——专业理论知识；应会——技术能力；工作实例——典型工作项目经历要求四、编制工作说明书的一般准则1、确定内容——以目的为依据（繁简得当）2、选择格式——叙述&表格3、界定岗位——工作范围和性质4、使用专业词汇5、使用规范文字6、使用正确的表述方式7、使用统一的格式8、多层次、多角度审核把关第二节企业的定编定员一、定编定员的含义战略指导→组织结构设计&职能分解→设置岗位→确定企业编制（编制）→确定执行人员（人数）地位：改进岗位设置的方法；科学的用人标准。

具体：数量上解决好岗位设置；质量上规定使用人员的标准；素质结构上实现HR的合理配置。二、定编定员的原则§工作效率原则——定编定员的目的；§科学性原则——高理论水平+丰富的经验；§合理性原则——工时、负荷、环境条件；§岗位、人员比例关系的协调原则；①企业直接与非直接生产岗位的比例②基本与辅助工人岗位的比例③各工种之间的比例④管理人员与全体人员的比例⑤服务人员与全体人员的比例⑥男女员工的比例三、定编定员的方法依据：计划期内规定工作量&各类人员工作效率常用方法：§工作效率——工作量+劳动定额——手工操作§设备——数量+利用率+班次等——机械操作§岗位—设备岗位-大型联动设备、自动流水线—工作岗位-检修工、质检工、电工等§比例——辅助生产岗位&服务性部门§组织机构、职责范围和业务分工——管理人员、工程技术人员四、管理人员的定编定员§个人因素管理者价值取向——权利需求or社会需求；管理者能力、素质——强or弱、高or低；下属能力、素质——强or弱、高or低；是否受过良好的培训§工作因素标准化程度/相似程度；复杂程度；下属工作的关联程度§环境因素——技术；空间；组织结构第三节岗位设置表的编制工作说明书=主要职责+部分责任+支持责任岗位设置表=主要职责形式：企业岗位设置总表、部门岗位设置表一、企业岗位设置总表部门+岗位编号+岗位名称+岗位人数二、部门岗位设置表（①+②）①部门名称+岗位总数+总人数②岗位名称+岗位人数+职责分工第四节岗位标准的编制一、编制岗位标准的目的规范——岗位设置和要求依据——员工上岗工作&企业选用人才二、岗位标准的编写程序？调查访谈？→？制定编写规范→？组织编写→？审？批→实施→修订三、岗位标准的编写要求1、基本要求——名称、目的、关系、责任（4-7）2、岗位范围——人力、物力、财力、权力、地点、其他3、任职者素质要求——基本、教育、经验、技能、素质4、薪资等级5、其他相关信息——地点、环境、关系四、岗位标准的编写范例第六章工作设计第一节工作设计概述第二节工作设计理论第三节工作设计的方法第四节知识型员工的工作设计第一节工作设计概述一、工作设计的概念目的：有效达到组织目标&满足个人需要内容：工作内容、工作职能、工作关系影响：组织绩效&员工的个人满意度兼顾：组织效率、组织弹性、工作有效性员工激励与职业发展分类：对新设置的岗位进行设计；对存在但缺乏激励效应的工作再设计。因素：不同学科影响因素的侧重点（了解）二、工作设计的基本原则1、效率原则（思考：工作简单化与专业化？）2、工作生活质量原则（七项要素）

挑战性和吸引力；自主性与自由度；多样化与丰富化；合理工作负荷与节奏；安全舒适的环境；个人需要与个性特点的满足；上级与下属、平级人员之间的良好工作关系。3、系统化设计原则（5因素）组织体系、工艺技术、管理方式、工作者及环境三、工作设计的内容1、工作任务-复杂性、多样性、自主性、完整性2、工作职能-工作的基本要求与方法3、工作关系-人际关系问题4、工作成果-工作绩效&工作者的反应5、人员特性-自身特性&工作要求的特性6、工作环境-环境特点&最佳环境条件&环境安排四、工作设计的要求1、确保组织任务的顺利完成（基本）2、有助于发挥人的能力，提高组织效率（优化3、明确岗位职责（前提）4、应考虑现实的可能性——资源（约束）五、工作设计的一般步骤

1、需求分析——调查诊断原有的工作状况2、可行性分析——工作特征改善？投资？心理与技能准备？3、评估工作特征——小组：专家、管理者、员工4、制定工作设计方案&试点检验——内容：改进策略、新职责、规程、方式等5、评价与推广——评价内容：态度&反应、绩效、成本效益六、工作设计中应注意的问题形式：工作体系的更新实质：组织变革（组织四因素）①任务；②技术；③结构；④人员。应注意的问题：1、依据具体情况，合理选择工作设计模式；2、分阶段实施，逐步推进；3、上下齐心，共同合作；4、加强员工培训，提高工作素质；第二节工作设计原理一、古典工作设计理论始于：20世纪初的科学管理运动特点：强调工作任务的简单化、标准化和专业化，以实现工作活动的高效率。1、工业工程方法①泰勒——科学管理原理②亚当·斯密——职能专业化2、工业心理学方法——雨果·闵斯特伯格目的：追求最高效率和最适宜的环境条件内容：最适合的人、最适合的工作、最理想的效果二、现代工作设计理论内容：重视人固有的本能和心理需求；提出工作设计在提高生产效率的同时，不应超越人固有本能所承受的范围，并要满足人的心理需求，要做到技术系统与社会系统的综合优化。1、双因素理论——与马斯洛的需求理论对应※赫兹伯格—工作丰富化获得理论指导的第一人激励因素——与工作本身或工作内容相关；→为员工带来积极态度、满意和激励作用如成就、赏识、挑战性、增加的责任及成长、发展机会保健因素——与工作环境或工作关系相关；→形成某种既不是满意也不是不满意的中性状态如公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等评价：个人与部门或企业整体割裂；忽略技术系统因素。2、社会技术系统理论——特里斯特，埃默里社会子系统：有关人的组合——组织气氛技术子系统：知识、技术、设计和机器设备等

相互作用：任务不确定性；工作流程不确定性；任务的相互依赖性。

连接二者的首要因素：工作职责两大目标：组建工作群体&培养组织气氛提倡内容：设计厂房、工艺和安装设备时→结合（3条）

重新设计工作内容→结合选择工作组织→两个“有利于”工作效率&心理需求3、工作特征理论（JCM）——哈克曼，奥德海姆核心工作特征：V；I；S；A；F。关键心理状态：体验到工作的意义；体验到对工作成果的责任；

了解到工作活动的实际结果。调节变量（个性差异表现）：知识技能—自信心；（3个）

成长需要的强度——自我实现的需要；对相关因素的满意感——薪酬、安全、同事··实践应用：新岗位设计；岗位再设计；企业再造程序：工作诊断（结构线索法，5因素定性分析）→规划与管理（※5种策略）工作特性模型激励潜能分数MPS=（V＋I＋S）／3×A×F4、跨学科理论——坎平恩注意：不同学科方法的优缺点5、HP工作设计理论（high-performance）结合：科学管理理念+人际关系方法特点：工作社会学&最优技术安排→相互影响载体：工作小组（员工、目标）特点：对最终产品负责工作小组管理者：责任：建立工作小组；确保小组与组织目标一致角色：教练&激励者适用：扁平化和网络化的组织结构6、柔性工作设计原理@特征：组成——管理岗位+员工岗位；管理岗位划分：以部门为对象——行政管理岗位）：正（副）部门经理&正（副）总经理以项目、业务为对象：项目经理、高级项目经理、专家、高级专家薪酬分配：同层次、同待遇原则；岗位流动：横向流动与晋升@优越性：提高组织的市场竞争力；利于管理岗位人员的发展；利于提高员工岗位人员积极性；利于吸引、留住优秀人才第三节工作设计的方法（优缺点）一、工作专业化——斯密&泰勒二、工作轮换——横向多样化

三、工作扩大化——横向多样化四、工作丰富化——纵向多样化五、工作团队——综合性团队、自我管理团队六、压缩工作周——4—40方案七、弹性工作制——共同工作时间+弹性工作时间八、工作分享制九、应急工作制十、远程工作第四节知识型员工的工作设计一、知识型员工的特点1、知识型员工的个性特点①自主意识强；②注重自我价值的实现；③藐视行政权力；④流动性大。

2、知识型员工的工作特点①工作具有创造性；②工作过程难以监控；③工作成果很难衡量。二、知识型员工工作设计的一般思路

1、理论指导：激励理论其依据：知识型员工的个性特点&工作特点2、遵循理念：“以能为本”其依据：工作内容&工作中自我价值的实现程度3、知识型员工的工作设计要点：①授权；决策权②重视工作任务特征；目标、绩效反馈、自主性③围绕工作团队进行工作设计。第七章工作评价第一节工作评价概述第二节工作评价指标体系的建立第三节工作评价标准的编制第四节工作评价方法第五节工作评价的实施第六节评分法应用实例工作评价·前序含义：评定工作与工作之间的相对价值。系统工程：3个部分+5个子系统系统设计——因素、标准、技术与方法；现场实施——现场实施；数据处理——计算机数据处理系统。第一节工作评价概述一、工作评价的特点1、中心是“事”不是人；2、对企业岗位相对价值进行衡量的过程；3、对性质相同的岗位进行评判；4、需要运用多种学科的理论与方法。二、工作评价的作用与功能1、作用①以量值表现岗位的特征；②比较岗位价值的大小；③为企业岗位归级、分类奠定基础。2、功能①以事定岗——工作任务量-岗位数量；②以岗定人——资格条件-任职者；③以岗定责——岗位要求-任职者职责；④以责定权——岗位职责-权限；⑤以责定酬——承担责任-薪酬。三、工作评价应掌握的信息信息来源：1、直接信息来源——现场调查优点：信息真实可靠、详细全面；缺点：投入大量的人力、物力和时间。2、间接信息来源——人事文件优点：时间短、成本低；缺点：信息简单、笼统，影响评价质量。信息内容：（15项）四、工作评价的步骤1、岗位（横向）分类；2、收集岗位信息；3、成立工作评价小组；4、选择评价方法；5、确定评价因素；

6、确定评价标准；7、试点；

8、全面实施；9、提交工作评价报告；10、总结。第二节工作评价指标体系的建立一、选择评价因素的原则

1、全面性反映：工作状况和工作量；工作差别；贡献2、可评价性两方面：评价因素；评价标准3、实用性直接应用于实践二、评价指标体系的建立（体系=因素+指标）（一）传统企业生产工人岗位1、因素

2、指标（共22项）①工作责任（质量、产量、看管、安全、消耗、管理）②工作技能（技术知识、操作复杂度等5项）③劳动强度（体力、工时利用率、工作班制等5项）④工作环境（粉尘、高温、噪声、毒物、其他等5项）⑤社会心理因素（人员流向1项）（二）非传统企业的管理岗位知识型企业的岗位（共13项）受教育程度；工作经验；工作复杂程度；工作条件；管理能力；业务能力；业务发展能力；工作的挑战性；工作的创造性；工作责任；对企业运营的责任；资金安全责任；保密责任。（三）瑞士国际资源管理集团（CRG）了解：7要素+15指标第三节工作评价标准的编制一、原则1、国家标准或部颁标准（3项）《体力劳动强度分级》《生产性粉尘作业危害程度分级》《高温作业分级》2、统一工作评价标准如：《高处作业分级》二、方法（结合范例）1、功能评定法适用范围：2、国家标准或部颁标准适用范围：3、按毒物超标倍数和工作时间率分级适用范围：4、按通用标准适用范围：第4节工作评价方法及应用一、排列法(高→低)——最简单、最易操作1、种类：定限排列法——最高、最低为限交替排列法——最高、最低；次高、次低；···委员会排列法——人员组成&程序成对比较法——表7-38、表7-39组织排列法——不适用于规模较大的现代化组织间距排列法——刻度线；用于指定工资率。2、排列法的操作步骤☞成立评价工作小组（主体）→获取岗位信息（客体）→进行岗位分类（工作族）→统一评价标准→对岗位进行排列→确定最终的排列结果（平均值）。3、排列法的优缺点优点：简单易行，成本低；整体评价避免矛盾和争论。缺点——定性方法，不够精确：主观影响大——评判标准的科学有效？主体要求高——丰富的知识与经验；岗位间的具体差异无法确定；无因素比较，相对简单、粗糙。适用：结构稳定、规模较小的企业。0、特征：能快速地将大量岗位进行评价应用：公共部门及企业（技术类工作）实质：工作说明书VS等级说明书——对照工作说明书——界定要素等级说明书——界定要素水平1、等级说明书的编写——两种方法间距排列法—图解高低间距→排序；

委员会法—最高、最低、中间→核对。二、分类法2、分类法的操作步骤☞工作分析——工作说明书；→岗位分类——横向划分为大类、中类、小类；→建立等级结构和等级标准；①确定等级数量——4条决定因素②确定基本因素——美国9要素③确定等级标准——阐明工作特征→岗位等级评定——对照并划分3、分类法的优缺点优点：简单，耗费时间、人力、成本较少；较准确、客观；等级结构能如实反映组织结构；实践应用中有灵活性、适应性。缺点：等级说明的主观评价易产生歧义；等级标准准确度差；岗位间的价值差距难以说明。范例：表7-402、评分法的优缺点优点：科学、客观、准确→相对公平；使用方便。缺点：专业性强，工作量大→设计困难；费时费力。3、评分法应用实例（第6节P206-212）①百分比评分法（P206-212）②点数评分法（P212-216）0、因素比较法——排列法+评分法做法：确定因素→分解工资额→确定岗位高低1、因素比较法的操作步骤☞选择标准岗位；→确定共同影响因素（IQ、S、R、B、E）；→标准岗位排序；→确定标准岗位工资额；→对其他岗位进行排列。四、因素比较法五、海氏工作评价系统0、海氏工作评价系统=评分法+因素比较法1、三大要素2、工作评价过程☞介绍评估表（要素及标准）→了解工作内容（工作说明书&实地调查）→确定级别差异的调整方法（“+”或“-”）→知识技能3要素评价→解决问题能力2要素评价→应负责任3要素评价→计算得分（三大要素之和）。第五节工作评价的实施一、工作评价的实施要求1、科学方法——评价指标；2、系统论思想——全面考虑测定工作；3、协同合作——各部门、各专业人员；4、认真负责的科学精神——评价人员对数据等；5、动态——要素变则变；6、公开——领导、管理者、任职者。二、工作评价的组织和准备1、工作评价的宣传和动员——思想准备对象：企业领导干部、参评人员被评单位干部、管理人员和员工内容：工作评价的概念、意义和作用；工作评价的目的和基本方法2、工作评价队伍的组织——人员准备①评价队伍的人员组成（3方面）②评价人员的要求（5项）③评价人员的数量(30-50)、配置(依据工作量确定)和职责3、评价人员的培训——技术准备内容：概念、目的、意义、作用；指标、标准、技术、方法；数据的计算和计算机处理；人员的工作内容和职责。4、评价的物质准备仪器设备、计算机、表格（用量最大的是？）5、试测或试点试测时间：1~3天地点：工作现场对象：体力劳动强度&工作环境中得有害因素时间：工作处于正常状态时1、现场技术测定的前提条件（4条正常状态）2、调查受测单位的基本情况（3类人员）3、制定工作计划（3种）4、技术测定的现场实施（注意5点）三、技术测定的实施1、数据处理计算的要求（5项要求）2、工作评价数据的计算方法评价岗位的多少——选取方法3、计算机处理程序的特点（2）和要求（5）4、数据处理程序的结构和功能设计思想；程序结构；数据流程；编码四、工作评价数据的处理§6.1

百分比评分法1、因素分值的计算因素等级得分、因素权重→因素分值

2、要素百分比分值的计算要素分值、要素最高分值→因素百分比分值

3、评价总分的计算要素权数、要素百分比分值→评价总分

4、岗位分等制定岗位等级划分标准（等级数量、等级分数幅度）划分岗位等级§6.2

点数评分法1、选定评价因素原则：择要、相关性、界限清楚、可比性因素：文化与业务知识、工作复杂程度经济责任、指导责任2、制定评价因素的分级标准3、确定各评价因素等级的点数各因素权数、各因素等级点数4、进行评价收集岗位信息（问卷调查法、面谈法）评价计分——专家评估法第八章岗位分类第一节岗位分类概述第二节岗位横向分类第三节岗位纵向分级岗位分类与工作分析、工作评价的关系：1、工作分析——前提&基础；2、广义：工作评价——组成部分；①工作评价——性质相同岗位的相对价值评定；②岗位分类——所有岗位的多层次归类。3、逻辑关系：岗位横向分类——工作评价的基础；工作评价的结果——岗位纵向分类的依据。前序第一节岗位分类概述一、岗位分类的含义别称：岗位归级；前提&基础：工作分析；依据：岗位的工作性质&特征、繁简难易程度&工作责任大小&任职资格对象：全部岗位；行为：多层次划分主题：所执行或需执行的工作；程序：工作分析与评价；成果：工作归类职业分类标准的基础：企业单位、国家机关岗位二、企业岗位分类与公务员职位分类的区别发展：企业岗位分类（泰勒，美国工商企业）；→公务员职位分类（政府，公务员管理）。区别：研究对象不同（公务员职位-企业岗位）；实施性质不同（强制性-参考性）；实施范围不同（国家政府-企事业单位）；实施难度不同（大-小）。三、岗位分类的作用1、人力资源管理科学化的重要基础；2、人力资源管理规范化的基本前提；3、组织设计科学化、系统化的主要手段；4、组织良好运行的重要保障。四、岗位分类的原则总原则：以“事”为中心，从实际出发，岗位的划类、归级、列等要力求适用、准确、可靠和精简。分原则：客观性原则——划分依据；结构合理原则——划分层级；差别适度原则——要素标准；动态调整原则——预测调整。五、岗位分类的步骤岗位的横向分类；岗位的纵向分类；编制岗位的等级规范；建立企业岗位分类图表。六、岗位分类的方法1、岗位调查法（1）访问法；（2）观察法；（3）填表法2、工作评价法（操作步骤）评分法（因素-标准-点数-等级）因素比较法（基准岗位-基本因素-考察定分-比较定级）分类法（工作小组-分系统-分层次-定权责-评价-分类归级）第二节岗位横向分类一、岗位横向分类的含义依据：岗位的性质和特征不同1、大类—工作性质大致相同的职位—职门2、中类—职门内，工作性质相同的职位—职组3、小类—职组内，工作性质相同的职位—职系参考的职业分类标准：《国际标准职业分类》《加拿大职业分类词典》《中华人民共和国职业分类大典》二、①企按业岗岗位实位际横承向担者分的类性质的质的方法和特点分类；大类—中类—小类（职门-职组-职系）（2）按岗位在企业中得地位和作用划分注意：岗位层次：2~3个层次；大类个数≤4；中类个数≤10第三节岗位纵向分类一、岗位纵向分类的内容岗位纵向分类依据：工作繁简难易程度、责任大小、任职资格划分岗级岗级（职级）——同一职系内统一岗等岗等（职等）——不同职系内二、岗位纵向分类的步骤选取合适的评价要素<4通用；8因素；6标准>；确定评级要素的等级划分；确定各评价要素的权重<方法：经验法、统计法；基准岗位>；确定评价要素不同等级的点数<方法：算术法、几何法>；进行评价计分；根据评价结果划分岗级；统一岗等<方法：经验判断法、基本点数换算法、交叉岗位换算法>三、岗位纵向分类注意问题科学性与灵活性相结合；进行专家评审，保证工作质量；（确定权重&计分程序）合理确定评价要素的等级，提高评价的精确程度。第九章工作分析与员工招聘第一节人力资源规划与人员配置第二节工作分析与员工招聘第三节员工招聘的能岗匹配原理第一节HRP与人员配置一、HRP含义——活动过程根据：环境、战略、目标内容：预测——供给与需求，供求状况；提供——编制人员预算。目的：获得适当人选——招聘与配置；开发利用HR的潜力——培训与开发。二、HRP与企业人员配置1、HR供给预测内容：现有的供应状况+未来的供应状况要求：建立HRIS——掌握拥有量&利用潜力HRIS内容：人员背景资料＼工作历史资料员工技能储备＼工作专长＼职业目标追求培训与发展的需要＼优势与劣势评价发展潜力评价＼个人历史评价资料（９项）2、HR需求预测依据：战略目标与发展计划、经营目标、工作岗位、工作任务需求量取决于：组织的生产、服务需求、相关的投入、产出要素的变化影响因素：组织内部因素——数量＆素质＼结构＼适应性组织外部因素——ＰＥＳＴＬHR自身因素——流动预测方法：现状预测法＼统计学方法（定量）经验预测法＼自下而上法（定性）3、HR供求的确定从14方面考虑4、人员预算的编制实际：企业的招聘工作计划内容：人员数量——需要招聘的人数有多少；人员类型——长期固定/临时；岗位——应聘的岗位及其工作说明；时间——不同时间段员工需求数及类型；薪酬预算——应聘者的薪酬水平第二节工作分析与员工招聘一、工作分析在员工招聘中的作用

1、明确岗位职责和工作任务；2、明确应聘者需要的素质水平/任职资格；3、提供测试资料、有效面试，选拔应聘者。

二、招聘信息的确定——工作说明书/工作规范1、岗位的目标和意义；2、岗位的上下级关系；3、岗位任职者的资格；4、对任职者的职业道德要求5、对任职者的身体条件要求6、岗位的发展空间及对任职者的挑战三、招聘信息的发布0、注意：简单明了，但避免过于简单；选择有效媒体发布。1、招聘信息的内容组织名称、组织性质类型、经营业务内容及工作地点；岗位名称；工作职责、工作目标、所属部门；联系方法对应聘者的要求。2、审核招聘信息的条款基本内容的真实性，岗位职责是否描述清楚；是否简明扼要、重点突出；对应聘者要求是否明确；潜在的应聘者是否知道下一步该如何申请这一岗位。四、候选人资料的筛选——初步审查审查方式：应聘者背景及电话联系等目的：选择潜在的合格候选人→进入下阶段面试。审查注意：7个问题五、候选人的选拔——最重要、最复杂（一）岗位胜任特征分析

1、关键胜任能力的内容①含义：与工作绩效有直接因果关系的一系列能力、个性、工作风格等因素。②包括：技术能力——具体的可衡量的认知能力——分析和思考问题的能力工作风格——某情境下是如何采取行动的人际技能——与人打交道的技能2、岗位胜任特征分析的步骤①发现胜任特征——文件资料法/关键事件法；②界定胜任特征——定义/行为描述（等级划分）；③评估胜任特征水平——岗位轮廓图。（二）选拔的方法开始——初次面试或测试方法：面试——结构化/非结构化证明材料与履历核实——经验、技能、能力业务知识测试——知识认知能力测试——智力身体能力测试——身体工作样本测试——情景模拟测试/评价中心（公文筐处理、无领导小组讨论、管理游戏）第三节员工招聘的能岗匹配原理一、能岗匹配原理①能岗匹配：人得其职；职得其人。②原理：人的能力与岗位要求的能力匹配。③核心要素：职得其才，才得其职，才职匹配，效果最优二、能岗匹配原理的要点①人的能力有大小；②不同专长的人无法比较其能级；③同一系列不同层次的岗位对能力的结构和能力的大小有不同的要求；④不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求（表9-5）；⑤能级与岗位的要求应相符。三、能岗匹配原理在招聘中的应用（一）企业员工能力评价→体质；智力；心理素质；道德品质；能力和素养；情商（二）企业管理者能力评价美国→企业家素质；才智能力；人群关系能力；成熟的个性。日本→品德；能力。（三）招聘与能岗匹配①工作分析；②制定拟招聘岗位调查表（表9-7）；③能按照能岗匹配原理选拔应聘者（表9-8）。第十章工作分析与员工培训第一节工作分析与员工培训的关系——综述第二节工作分析与培训需求的确定——投资第三节工作分析与培训方案设计——程序第四节培训效果评估——收益1、认同组织文化，明晰组织目标；2、加深岗位理解，提高能力，减少事故；3、提高企业开发与研制新产品的能力；4、减少管理成本，更多精力关注战略性问题；5、促进员工转变观念，做好技能准备；6、激励员工，调动积极性，增强归属感、成就感二、员工培训的重要性三、工作分析与员工培训的关系1、工作分析有利于员工培训需求的确定2、工作分析是设计员工培训方案的基础个性化、针对性、有效性二、培训需求分析的必要性1、收集胜任岗位所需要的技能、知识和业绩表现的信息；2、收集工作内容及背景等信息进行任务分析，了解完成任务所需的关键知识、技能与任职者的差异；3、确认所期望的业绩表现与实际的业绩表现以及所有的相关细节；4、整理培训需求信息形成明确的培训目的和目标；5、根据培训的目的和目标确定培训内容、课程。三、培训需求分析的步骤1、培训需求分析需要了解的问题（14）2、培训需求分析