班组长培训课件-班组长的管理地位和作用

班组长的管理地位和作用目录兵头将尾，地位重要，作用特殊1班组长管理地位和作用2班组长管理职责和内容

3班组长管理技能

4如何做一名合格的班组长

5

兵头将尾，地位重要，作用特殊1两军对垒，将军运筹帷幄，谁在硝烟弥漫的战场上冲锋陷阵？在企业，面对激烈的市场竞争，企业的高管们在制定经营战略，而战略（生产、销售、利润、发展）的最终实现依靠是谁？士兵员工

在企业有这么一群“兵头将尾”，说他们是“兵”，因为他们是员工中的一员；说他们是“将”，因为他们同属带“兵”人。别看“官儿”不大，但是肩扛重任，着实应了那句话：一马当先，带动万马奔腾！

班组长既要扮演“兵”的角色，又要履行“官”的职责，地位重要，作用特殊。

1.1

“兵头将尾”班组：是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。

班组长：是班组中的生产行政负责人。

1.2班组、班组长、班组建设班组建设：

班组作为企业的细胞，是企业组织生产活动的基本单位和一切工作的落脚点，各种生产要素在班组聚集，经过班组的有效劳动过程得到价值转换。组织生产、保障安全、维护设备、提高质量、控制成本，创新技术等，都要在最基层的班组工作中落实。

班组是企业管理的基石，企业管理的基本内容多数都在班组管理中有所体现。

1.2班组、班组长、班组建设科室班组类型

“小”特点基本生产班组辅助生产班组服务班组

“全”

“实”

“细”

1.3班组的类型及特点我是谁？高层管理者中层管理者

基层管理者操作者

组织的层次督导西方世界500强企业基本功的竞争差距基础管理基层管理者基本职业化素质中国企业中国企业与世界优秀企业的基层管理水平差距

1.4

中西方企业的绩效调查对比结果显示

未来的战争，是班长的战争，我们将用五至十年的改革逐步实现班长的战争，在IT系统支持下灵活作战。将来代表处的作战指挥权力前移，从屯兵模式走向精兵模式，同时作战过程要可视透明，监管同步。---任正非

1.5未来的战争，是班长的战争

《班长的战争：华为一线管理者实战指南》是对任正非和华为所倡导的“班长战争”的实践解读。军人出身的任正非善于从军事领域吸取管理经验，他从信息化的现代战争中悟出华为未来的作战方式“班长的战争”。就是要求“班长”在前线发挥主导作用，让清楚市场形势的人决策，提高组织的反应速度，快速抓住机会，取得成果。1.班组是：

（A）一群操作人员（B）一个操作团队

（C）一个工作集体（D）工作休息的场所2.班组长是：

（A）工作召集人（B）行政负责人

（C）生产负责人（D）开会组织人3.“未来的战争，是班长的战争”是针对战争的管理理念？不适合企业？4.“班组是企业管理的基石”是哪个企业提出的管理理念？

案例互动一

班组长在企业管理中的地位和作用2

2.1班组长是“承上启下”的桥梁

决策层管理层执行层第一线作业者班组长的位置：承上启下班组是企业的最基层的执行、管理组织

2.2班组长的位置

班组长

上司相关部门

员工

其他班组长倾听反馈反馈指示

沟通

沟通班组长中层经理高层经理一般企业看决策层优秀企业看中层卓越企业看基层

2.3班组基础不牢，企业地动山摇

衡量企业管理水平高低的一项重要标准是班组管理。

班组管理班组长企业管理水平

2.4

企业管理水平高低的一项重要标准是班组管理

班组的强弱从很大程序上就确定的一个企业（尤其是生产企业）的命运，而班组的优劣在很大程度上取决于班组长的管理与领导。正所谓：“强将手下无弱兵。”一只羊带领一群老虎，老虎会变成什么？一只老虎带领一群羊，羊又会变成什么？羊老虎

2.5

班组长决定班组的战斗力

1.衡量企业管理水平高低的一项重要标准是：（A）企业战略管理（B）管理科室设置

（C）管理体系有效性（D）班组管理2.班组的优劣在很大程度上取决于（多选）：

（A）班组长的管理方法（B）班组长的管理与领导

（C）班组成员优劣（D）班组的协调和团结3.

在企业，由谁承担员工与企业“上传下达”的桥梁？

案例互动二

班组长管理职责和内容3（1）

企业决策、企业文化为什么不能落地？（2）

为什么说一般企业看高层，卓越企业看基层？（3）

为什么说班组长是企业的第一管理者？（4）

企业的安全、质量、成本真正由谁来管理？

3.1加强班组建设，刻不容缓

（1）充分认识自己职位的规范职责；（2）准确的把握自己的权力，谨防越权；（3）把握好下属对你的期望值；（4）把握好上司对你的期望值。

3.2

班组长的角色定位

（1）承上启下，上传下达；

（2）规章制度的落实和执行者；

（3）生产的直接指挥者和组织者；

（4）做好一线员工的管理。3.3

班组长的主要职责

班组长管理体系结构管理好别人管理好业务管理好自己

3.4

班组长管理基本内容

《中国黄金集团公司八项基础管理达标操作实务--班组建设》，6项具体工作：

生产计划管理安全管理质量管理设备管理成本管理现场管理

283.5中国黄金集团对班组管理6项内容1.公司现场管理再现“推一步、进一步、不推不动、不查倒退”现象，反映出公司管理部门工作方法需改进，与目前班组管理关系不大？2.《中国黄金集团公司八项基础管理达标操作实务--班组建设》6项管理内容不包括：

生产计划管理目标管理安全管理质量管理设备管理成本管理绩效管理现场管理

案例互动三

班组长管理技能4

（1）“我们的班组长基本上是做出来的，技能娴熟，吃苦耐劳，一个人做事绝对没问题，可是要他带领一群人做事就有点力不从心了……”（2）新上任的班组长,缺乏管理经验,不知从哪里入手,比较茫然;（3）具有一定工作经验，但只是继承了上一任的一些做法,缺乏全面的或先进的管理手法.(只知道要这样做,不知为什么要这样做；手中有剑，心中无剑。4.1

班组长管理水平现状什么是管理？管理:让别人做你想做的事－是一个过程－是一门科学－也可说是一种艺术.

（1）生产技术型

生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此人际关系处理不好（与下属/上司/其它部门），必须对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。

4.2

班组长的管理水平类型

（2）盲目执行型（张扬型）盲目执行型的班组长带有比较浓厚的官僚特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。4.2

班组长的管理水平类型

（3）得过且过型这些班组长本身不是很乐意或不胜任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心与过取心。所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。

4.2

班组长的管理水平类型（续）

（4）劳动模范型在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却缺乏领导管理能力，个人工作没得说，但带领一组人工作就力不从心了。因此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。4.2

班组长的管理水平类型（续）

（5）哥们义气型哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。

4.2

班组长的管理水平类型（续）

（6）成熟型此类型的班组长一般具备过硬的业务技术与较系统的管理知识，有成熟的心理素质，阳光的思维与能作为员工表率的为人处事的优秀的个人魅力。有责任心、进取心。这类班组长能很好的带领班组团队，如经过更好的培训与锻炼可胜任更高级别的工作。4.2

班组长的管理水平类型（续）

李强是厂里的工人技术骨干,为人老实厚道,多次在公司电工比武中名列前茅,后来车间领导任命李强为电工班班长。李强好钻研,电工方面的技术方面问题很少能难倒他,担任班长后,李强更加任劳任怨,不管是电气设备检修还是运行线路的维护,每天从早忙到晚,手脚不得闲。

39新来的电工班长案例

李强还有个特点就是不太爱说话,平时和领导,同事们的话就很少,车间调度会他很少发言,班前会也只是简短几句布置一下任务,私下里和领导、班组成员几乎没有什么来往.班组成员身体不舒服,家里有什么事,情绪有什么波动,他很少也没有时间注意到。李强认为班长最重要的是以身作则,带头完成各项工作任务,再说,每天班上有那么多活要做,把精力用在鸡毛蒜皮的人际关上,不应该。问题讨论:李强是个称职的班长吗?他的问题在哪?李强如何提高能力能力？

40新来的电工班长案例

参考答案:李强不称职

:角色错位,管理职责不清,

没有调动员工的积极性。原因分析:李强不是个称职的班长,倒是个地道的劳模。虽然班组长作为生产最前线的指挥员,有危险,有困难应该冲在最前面.但作为一名基层管理者,班组长绝不能忽视自己的管理职责,应该组织调动班组成员共同完成工作,而不是应该只是埋头做业务。否则,即命使你e有三头六臂,累得吐血,也不见得能完成班组工作任务。

41新来的电工班长案例

经过一层层激烈的角逐,张军终于如愿以偿,成为钳工班班长.为人严谨的张军认为班组管理的关键应该是制度管理.只要健全班组各项管理制度,严格考核,公平公正,人们自然会心服口服,班组管理也会井井有条.

42班长想不明白，到底哪儿错了案例

上任伊始,他就细化了班组各项管理规定,并将考核结果与当月奖金挂钩,一旦发现违纪现象,他就绷起脸来,严加训斥.

结果,在一个星期之内,班里16名工人被张军训斥了10位,并对得3位实施了经济处罚.这样一来,大家对张军的意见很大,有人见到他就象见鼓鼓的.班里以前和张军关系不错的哥们对他也敬而远之了,张军成为孤家寡人.问题分析:张军想不明白,我到底哪儿错了?

43班长想不明白，到底哪儿错了案例

参考答案:

张军缺乏有效的管理方法,管理方式比较粗暴.

原因分析:

张军严格管理本意没错,但工作方法过于简单和生硬；带有明显”官”的作风,人是有思想,有感情的,不能用对待机器的方法来对待人。

班组长一定要注意管理的方式,方法,让员工感觉你是在帮他,为他好,从而自觉服从管理。

44班长想不明白，到底哪儿错了案例

4.2

班组长的管理水平类型（续）扮演角色分析现在的公司班组长有哪些共同特点角色之一：生产技术型角色之二：盲目执行型角色之三：得过且过型角色之四：劳动模范型角色之五：哥们义气型角色之六：成熟型

4.3

班组长的素质要求身体：健康，具有符合年龄的体力性格：明朗、稳健、守约、宽容、幽默人品：谦虚、率直、感情丰富、正派、多兴趣人际：善解人意、洞察别人情感、公平交往礼仪：绅士、礼仪规范、外表良好心地：诚实、追求进步、愿为他人服务心理素质：开朗、大方、乐观、坚强、积极向上、不钻牛角尖人生观：有自己的人生观、职业观、价值观、世界观

4.4

班组长所具备的基本素质

4.5

班组长四项基本管理能力四项能力执行能力沟通交流能力问题解决能力自我学习能力

如果无法将想法变为现实的话，再宏伟的计划也是无济于事；

如果不能得到切实的执行，不管多好的制度也是白纸一张；

执行是能力的体现，执行就是管理；作为一名班长，如果不知道如何去执行，你的所有工作都将无法取得预期的结果。4.6

班组长的执行能力

怎样执行？

---了解你的班组和你的员工

---坚持以事实为基础

---确立明确的目标和实现目标的先后顺序

---适时跟进4.6

班组长的执行能力（续）

《把信送给加西亚》

1899年的一本书《把信送给加西亚》被翻译成各种文字，全球超过8亿人阅读，成为有史以来世界上最畅销的读物之一。许多国家的政府、军队和企业都将此书指定为士兵和职员必读的敬业守则。案例

《把信送给加西亚》

主要讲述了在19世纪美西战争中，一个"把信送给加西亚"的传奇故事，美方有一封具有战略意义的书信，急需送到古巴盟军将领加西亚的手中，可是加西亚正在丛林作战，没人知道他在什么地方。挺身而出的一名年轻中尉--安德鲁·罗文，没有任何推诿，不讲任何条件，历尽艰险，徒步三周后，走过危机四伏的国家，以其绝对的忠诚、责任感和创造奇迹的主动性完成了这件"不可能的任务"。把信交给了加西亚。

案例

解决问题的关键是能分析问题，下面介绍一个简单有效的问题分析方法--

5W1H方法。

4.7

班组长的解决问题能力

5W1H是对工作进行科学地分析，对某一工作在调查研究的基础上，就其工作内容(What)、责任者(Who)、工作岗位(Where)、工作时间(When)、怎样操作(How)以及为何这样做(Why)，进行书面描述，并按此描述进行操作，达到完成职务任务的目标。

5W1H方法

“5W”最早是由1932年美国政治学家拉斯维尔提出的一套传播模式；经过人们的不断运用和总结，逐步形成了一套成熟的“5W+1H”模式。

5W1H管理法的起源W-----WHY,我们为什么要做这件事情？W-----WHAT,我们做的事情是什么？W-----WHO,这件事情由谁负责，有那些人来完成？W-----WHEN,这件事什么时间开始？什么时间完成？W-----WHERE,这件事情在什么地点开展？H-----HOW,我们怎样来完成事情，我们采用什么方法完成？

5W1H管理法的主要内容

5W1H应用非常广泛，可适用于任何行业不同地点的任何工作及生活中。企业经营技术发明问题解决（班组管理问题解决）改进工作等

5W1H管理法的应用范围

5W1H在分析质量原因应用举例

5W1H在分析设备故障原因应用举例

把5W1H应用到班组工作安排

沟通：

就是将观念或思想由一个人传达给別人的行动。

其目的是使接受沟通的人明白其意思。

班组的工作需要班组长与员工、员工与员工之间的通力合作，合作的基础便是彼此间的沟通，意见的统一，进而在达成共识的前提下行动。4.8

班组长的沟通能力

工作学习化、学习工作化。反思是最重要的学习、是学习的基础。要埋头前行，还要回头看路。

善于反思的人、通常他的概括与决策能力也很强。

4.9

班组长的自我学习能力班组通过沟通达到合作“人心齐，泰山移”。班组的核心是共同奉献。班组的精髓是共同承诺。没有共同承担责任的承诺，班组如同散沙。达到的效率和效果：1＋1﹥2。班组未必是优秀人才的集合，但成功的班组一定是人才优点的集合。

夏雨大学毕业后进入一家中型企业，因为能力突出，工作努力，半年后他被公司任命为一个工段长。但是，近来他感觉到一些来自工段内部的问题，主要表现如下：

67情景案例案例

(1)工段中个别班组不及时向他汇报工作进度，需要他去询问；

(2)工段召开生产讨论会时，参会人员对一个方案发生争论，一人因意见相左而中途离开，退出讨论；

(3)一次总结会议上，一位老员工当着很多人的面批评他工作中的一些问题，让他觉得很难堪。

68情景案例案例1.案例中，一位老员工在一次会议上当面批评夏雨，对此

夏雨应该：

（A）对这位老员工进行处罚（B）在工作中排挤他

（C）正视他所提出的问题，积极改正（D）以上都不对2.当会议中出现争论时，作为会议的主持人，夏雨应该：

（A）停止会议，以后再开

（B）引导争论双方把注意力集中到当前正在讨论的议题上

（C）不予理睬，让他们自然停止争执

（D）会后对争议的双方进行处罚

3、从案例中可以推断出，夏雨所在的团队最可能处于团队发展阶段中的（）。

（A）波动阶段（B）成熟阶段

（C）规范化阶段（D）形成阶段4、针对团队目前的状况，夏雨应该（）。

（A）积极和团队成员进行沟通（B）努力在团队中营造信任的气氛

（C）努力改正自己工作中存在的问题（D）以上都是1.班组长四项基本管理能力是：

（A）执行能力、分析问题能力、生产组织能力、自我学习能力

（B）执行能力、问题解决能力、沟通交流能力、自我学习能力

2.“5W1H”是一套传播模式，对班组管理没有实际意义?3.沟通的目的是使接受沟通的人：

（A）

明白其意思（B）同意想法

（C）接受意见（D）接受批评

案例互动四

如何做一名合格的班组长5

5.1“一道篱笆三个桩”

班组长是企业最基层的一级领导者，是班组行政管理的负责人同时班组还应按组织原则选举产生安全员、核算员、工会小组长与班组长（简称四大员）共同形成班组核心，实行班组长负责制和民主管理相结合的班组管理体制。

老赵任司机班班长十多年了。由于工作认真负责，待人热情豪爽，和老老少少各级领导的关系都处得不错。对年轻司机，老赵更是象家长一样关心、照顾。即使他们工作中出现一些纰漏，凭老赵里里外外的关系都能给遮掩过去。小伙子们服他，也怕他。在司机班里，不管是工作分派还是车辆管理，老赵说一不二，他的话有时比领导还好使。司机们私下也嘀咕，这司机班也不能没有章程。跟老赵关系好，什么事都好办；把老赵得罪了，领导也得说好话。

74老赵班长说一不二案例

老赵是典型的哥们义气型班长。他在工作中处理问题的原则往往只来自于谁瞧得起我，谁看重我。工作中仅凭义气和感情，缺乏原则性与稳定性，长期下去会对工作造成不良影响。

75老赵班长说一不二案例

5.2做好班组日常基础工作体系建设

（1）

班前会：如何开好班前会，一日之计在于晨。（2）

班后会：如何开好班后会，一日三省吾身。（3）

交接班：如何做好交接班，与人方便自己方便。（4）主题班会：确定具体讨论的话题，激发全员参与。（5）

信息管理：进度、传达、反馈。（6）

班中控制：实现管理工作制度化、规范化、标准化。（7）

岗位培训：不断提高班组员工的技术、业务水平。

班组长一天工作流程人机料法环管理对象管理内容安全环保管理成本管理质量管理生产管理人事管理设备工具管理经济核算工艺技术管理劳动管理测基础管理规章制度定额管理标准化工作计量工作原始记录现场管理核心任务

5.3明确班组管理对象和内容

2008年汶川地震，一个四川员工给家里打电话但怎么都打不通。这时有个电话进来，居然是客户打来的，问他家里现在是什么情况，有什么需要帮助的，而他的班长却一个电话都没打。员工在回忆这件事的时候都快掉眼泪了。这就是非物质激励，一句话，一个短信，可我们为什么不做？

非物质激励不可能代替物质激励，但是我们过去太过于强调物质激励，把一切聚焦于物质激励。

78班组长要学会非物质激励案例

5.4班组长要带头做到以身作则

上班做到“三不”：