DDI-2023全球领导力展望 中国报告-2023.07

Global

Leadership

Forecast

2023年《全球领导力展望》2023中国报告年全球领导力展望｜中国报告2023强大领导梯队是企业制胜未来的关键过去几年来，商业环境的波云诡谲，疫情所带来的不确定性，冲击着每一个组织和每一位领导者。然而，越是不确定的时代，我们越是要找到确定性。无论外部环境如何变化，拥有强大的人才梯队，都是企业应对重重挑战的关键所在。20多年来，DDI智睿

咨询（以下简

称DDI）始终致力于通过「全球领导力展望」助力企业睿

观当下，「预测」未来。在本次「2023全球领导力展望」调研中，我们试图继续去找寻和追踪在危机新常态下的领导力现状及未来趋势。通过数据，我们看到了企业板凳实力的薄弱，也看到领导者们对企业、对自身的工作有了更高的期待。在经历了这几年从新冠疫情到「离职潮」，再到经济放缓的挑战后，领导者们已被持续不断的变化折腾得疲惫不堪，企业的板凳实力也依然岌岌可危。领导者们正在寻求一份可以和生活相辅相成的职业道路，他们期望上级主管和组织能够为他们提供职业发展路径中必不可少的支持。他们也在努力争取发展的机会，期盼得到客观且有价值的反馈。而企业关注领导者的成长，不仅对吸引和留任顶尖人才有益，并且对强大板凳实力，打造一支能够迅速转向、应对不断变化的挑战的领导者队伍，也至关重要。「2023全球领导力展望｜中国报告」围绕企业所处的商业环境、领导力的现状及未来，通过对中国2,547位领导者和302位HR专业人士调研数据的深入挖掘，结合并对标全球13,695位领导者和1,827位HR专业人士的调研数据，分析得出14项数据洞察（具体请参阅目录），共分为以下五大板块：1

领导者的核心挑战：在越发不确定的商业环境中，业务与人才都是CEO关注的核心议题。而应对业务挑战最终还是要靠人，然而数据却显示，中国领导者信心不足。2

吸引及留任人才：要吸引和留任顶尖人才，员工的敬业度和幸福感不容忽视。在混合办公模式兴起的今天，它真的为领导者带来了更强的工作动力和更佳的工作体验了吗？3

打造未来人才：企业板凳实力多年来依然堪忧，如何从企业内部发现和培养未来人才？怎样通过打造未来人才厚

实板凳深度？如何助力领导者快速成功起步？4

职场环境塑造：在领导者渴望成长，追求高质量体验的今天，组织内部的文化对他们影响深远。那些成功打造领导力文化、教练文化，并注重

DEI文化的企业，已经看到了塑造良好的职场环境为企业迈向成功所带来的长期价值。5

HR的角色转变：近十年来，HR在企业内部的角色发生了何种变化？为因应更加诡谲的商业环境，助力企业的业务成功，HR自身能力又该如何迭代升级？报告中所呈现的14项研究洞察，始于描述当前商业议题的背景，配合视觉化关键数据，不仅分析说明了这些数据对于企业的意义及影响，还结合DDI半世纪来与时俱进累积的领先企业的实践，提供了可立即采取行动的建议。希望这份报告能帮助您找到这些关键问题的解答，也期待您能从中发现更多。©Development

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Allrightsreserved.12023年全球领导力展望｜中国报告关于「全球领导力展望」调研2023DDI「全球领导力展望」调研始于1999年，是领导力领域持续时间最久的系列调研之一，旨在助力企业、HR专业人士以及领导者，了解和探索当前及未来领导力领域的最佳实践。本次调研是「全球领导力展望」调研的第10届，整合了来自全球1,556家企业的13,695名领导者和1,827名HR专业人士的数据，覆盖

50多个国家和24个主要行业。完整的受调研领导者人员统计细目如下图所示。领导者统计（全球）©Development

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Allrightsreserved.2年全球领导力展望｜中国报告2023关于「全球领导力展望｜中国报告」2023「2023全球领导力展望｜中国报告」不仅总结提炼了人才管理领域的最佳实践，反映了对中国领导力现状与实践的洞察，更将中国的领导力趋势与全球对标。基于来自中国的2,547位领导者和302位HR专业人士的调研数据，报告针对中国当前的商业环境与领导力现状进行了解析，并提供了可供实践的建议。在报告中，研究数据包括中国与全球的领导者样本。全球领导者或HR的调研数据会通过标志【】来表示，而中国调研数据则用【】表示。希望本届调研报告，依然能够为您和您的企业带来独特的中国领导力洞见，助力企业增强在领导力及人才方面的竞争优势。领导者统计（中国）©Development

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Allrightsreserved.32023年全球领导力展望｜中国报告关于作者叶庭君（）陆碧

霞（）Mindy

YehAmanda

Lu叶庭君女士现任DDI亚洲区高级副总裁，陆碧霞女士现任DDI大中华区业务副总负责DDI东南亚及大中华区的战略实施裁

，负责管理和发展DDI大中华区的营运和运营管理。她满怀热情与愿景积极投身于领导力发展发展及人才管理，并提供客户在人才管理战略及执行实及人才管理咨询20多年，在人才管理方面拥有丰富经务上的咨询。陆碧霞女士在人力资源管理、人才遴选和验，多年来提供客户的咨询服务包括：组织人才策略的人才培训方面拥有20年以上的丰富工作经验，并曾服务规划、高管评鉴与发展、高潜人才库建制、人才评鉴及于多个行业，包括制造业、信息服务业、银行业及保险业人才发展。为分享更先进的领导力知识与经验，近年来等。在加入DDI之前，她任职于一家金融控股公司七年，叶庭君女士多次发表关于领导力发展与选才等议题的文担任首席人力官，负责建立及掌管全集团人才管理战章，活跃于人力资源商业峰会及论坛演讲台，也是一位略、人力资源平台、奖酬管理、绩效管理、招聘选才、战极受欢迎的演讲人。略人才发展等，表现卓越，赢得多个荣誉及奖项。姚德瑜（）林奕威（）Jenny

YaoMike

Lin姚德瑜女士现任DDI全球董事顾问，拥林奕威先生现任DDI大中华区人才发展有超过30年的人力资源管理经验，包咨询总经理，负责线上线下培训产品研括20多年乙方经验和10多年甲方经验。作为DDI全球发、学习体验设计与优化、战略合作伙伴协作、顾问发仅有的五位董事顾问中唯一一位大中华区顾问，姚德瑜女士擅长人才发展体系的建立，包含以终为始的人才标准建立、测评、人才盘点，到后续的团体发展与展与培育等领域。林奕威先生在业务管理、学习发展及企业人力资本开发上拥有多年丰富的实务经验与卓越成就，不仅针对国内当前商业环境与挑战进行深度个人发展，以及协助企业战略落地的转型方案。她是调研并提出前沿的报告，更透过对市场与客户需求的DDI高端、复杂项目的核心人物，也是企业高管常年的深入理解，规划及研发适合的发展解决方案；并借由合作伙伴。他丰富的人才发展与管理实务经验及创新思维，为客户提供更加多元化的服务与解决方案。韩冰莹（）郑皓觉（）Icey

HanVincent

Zheng韩冰莹女士现任DDI大中华区数字化产郑皓觉先生现任DDI首席顾问，从事人力品内容研发总监，负责数字化产品及测资本管理咨询、领导力发展咨询和人力资评内容的设计和研发。韩冰莹女士从事人力资源相关工源管理工作20多年，是一位经验丰富的咨询顾问、高管作十数年，既有企业内部人力资源管理的实践经验，也教练和培训师。他擅长人才标准与能力模型建设、测评有多年人力资源管理咨询经验及相关方法论、产品的研与反馈、高管教练、高潜选拔、行动学习、培训规划与执究和设计经验，兼具对HR业务实践的理解和对通用方行等，基于对客户业务和需求深入了解，协助客户中高法及流程的抽象洞察。她善于运用数据分析工具，结合管客制领导力成功标准，通过线上线下测评进行对标，并以此架构领导力发展平台，规划并实施学习旅程、行企业实践，综合运用各种专业工具，通过分析、研讨等形式，帮助不同行业、不同性质的企业识别并解决人才动学习、个人发展计划、高管教练等，确保领导者行为转及组织发展方面的问题。变，以为客户达成业务目标奠

定强力基础。©Development

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Allrightsreserved.4年全球领导力展望｜中国报告2023目

录｜Contents领导者的核心挑战中国CEO的最大挑战：左手业务，右手人才06吸引及留任人才提升敬业度：高度投入的领导者，成就高敬业度员工101417缓解职业倦怠：为领导者创造更多「情绪价值」混合办公：理想很「丰满」，现实很「骨感」打造未来人才领导力质量：应有的战略高度被低估力未来人才：厚

实板凳深度，聚焦高潜人才202326293235蓄领导力发展：发展重

点与资源的错置领导者成功起步：快速转型的关键举措提升人才发展的效能：六大最佳实践让投资产生实际效益领导者的学习体验：他们需要多少，又得到了多少？职场环境塑造领导力形成组织文化：助力企业迈向长期成功384145教练文化：知行合一方能实现加成效应建构多元包容的文化：让DEI引领企业创造长期价值HR的角色转变HR的未来角色：成为「预期者」，自身能力提升是关键49©Development

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Allrightsreserved.52023年全球领导力展望｜中国报告中国的最大挑战CEO左手业务，右手人才当被问及未来三年最为关注的挑战时，全球529位企业C层级高管做出了自己的选择的调研结果类似，「吸引和留住顶尖人才」以及「发展下一代领导者」仍然位列前两位，有超过半数的受访C层级高管均选择了这两项，足见企业内部的领导者和人才依然是他们关注的重

点。虽然与往年一样，对于全球经济衰退的担忧仍然在各位C层级高管心中占据了重要的位置，但另一个事实却更加吸引他们的目光，全球有45%的受访C层级高管选择了这项挑战，那就是：该如何维持员工的高敬业度？们面临的挑战CEO超越主要竞争对手68%34%63%59%吸引和留住顶尖人才全球经济衰退/经济增长放缓驾驭不确定性47%47%37%32%驱动产品创新42%36%37%维持员工的高敬业度数字化转型45%37%40%21%发展「下一代」领导者员工再培训或技能提升50%16%25%全球数据中国数据©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

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Allrightsreserved.6年全球领导力展望｜中国报告20232022年度关键词（总结自多个媒体和研究机构）除此之外，正如左图「2022年度关键词」所示，时代

的风

起云

涌也

牵动

着中国C层

级高管的关持久危机困难注。「全球经济衰退/经济增长放缓」和「驾驭不确定性」并列第三，均有47%的中国C层级高管选择了这两大选项。时代风起之时，在合适赛道上的企业都能随之起舞；然而，当时代的风停止时代转折希望稳气候危机危变或是乱舞时，就需要企业依靠自身的实力去搏击通胀之苦长空奥密克戎失望业务，又关注人才的核心原因所在。哥布林模式涨战应对业务挑战，中国领导者是否准备好了？能源当下不稳定的常态，不仅让C层级高管悬心，也必然会给所有领导者带来更多压力。本次调研中，©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

Allrightsreserved.企业中最关键的人才群体，他们的动向不免令人忧心我们也询问了领导者应

对各项业务挑战的准备度。虽然中国领导者应对各项业务挑战的信心程度略高于全球领导者，但整体也都低于40%（如下页图所示）。者，可能会去竞争对手那里寻求更好的工作体验和职业机会，又或者他们可能会因为职业倦怠而暂时离开当前的工作岗位。在

所有

挑战中，中国领导

者

最

没有信心应

对的除了人才挑战之外，「数字化转型」和「驱动产品业务挑战是「善用新兴技术取得成功」，而对于创新」也颇受全球C层级高管的关注。在当前的经济形势下，如何借助数字化技术来优化运营，其他几项与数字化时代密切相关的业务挑战，如「在高度数字化的商业环境中运营」和「管理远提升客户体验，并通过持续的产品创新来找到新程办公及分散程度更高的员工队伍」等，中国领的增长点，对企业而言也至关重要。导者的信心程度也均排名靠后。什么让中国CEO夜不能寐？与中国C层级高管最关注的各项挑战相对应的：在与全球C层级高管相比，中国C层级高管所关心「业务」方面，认为自身已经做好准备「对企业所挑战的集中度更高面对的竞争大环境有所应对」的中国领导者占比「超越主要竞争对手」以及「吸引和留住顶尖人为31%，而认为自身已经做好准备「在高度模糊才」，均有超过60%的中国C层级高管选择这两个选项。在当今复杂多变的国际形势和经济下行的压力之下，中国的C层级高管既关心该如何超越竞争对手，保持竞争优势，又关注如何吸引和和不确定的商业环境中运营」的中国领导者占比则仅为23%。在「人才」方面，认为自己已经准备好「吸引和留住顶尖人才」的中国领导者占比为27%，而认为已经准备好「为组织网罗合适能干留住顶尖人才，以支撑企业战略的达成，可谓是的人才」和「在驱动利润增长的过程中避免员工「左手业务，右手人才」，尽皆挂心

。产生职业倦怠」的中国领导者占比均仅为26%。©Development

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Allrightsreserved.72023年全球领导力展望｜中国报告领导者应对各项业务挑战的信心理解并积极应对客户多变的需求创造开放包容的职场环境39%38%25%31%32%不断创新迭代产品与服务19%31%对企业所面对快速发生的变化能做出预判并迅速回应对的竞争大环境有所应对21%21%31%31%避免因人才流失（如离职或退休）而造成的知识断层18%30%开发新产品/服务以提升市场份额18%27%26%26%26%吸引和留住顶尖人才为组织网罗合适能干的人才在驱动利润增长的过程中避免员工产生职业倦怠19%22%15%在高度数字化的商业环境中运营20%25%23%23%管理远程办公及分散程度更高的员工队伍在高度模糊和不确定的商业环境中运营16%15%善用新兴技术取得成功（如AI、区块链等）11%全球数据中国数据©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

Allrightsreserved.哪些技能给中国领导者信心以应对挑战？•

如右页右图所示，与其他领导者相比，有信心来自上下

和内外

的压

力，所

带

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领导

者的挤压

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度，也使得

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得更

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。因

此，中国

领「对企业所面对的竞争大环境有所应对」的领导者，在「高度协作」和「结果导向」上的表现明显更加优异。并且，他们在「建立伙伴关系、制定决导

者的状

态就需要被

关注，同时他们也需要更策、留任人才」方面也存在一定的差异。多

的支

持。那么，在

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能

上向中国

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供

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够帮助

他们获

得更多的信心以

应对挑战呢？•

如右页左图所示，与其他领导者相比，对「吸引和留住顶尖人才」有信心的领导者，在「辅导和发展他人」方面的表现明显更加优异。此外，他针对中国C层级高管最关注的两项挑战「超越主们在「留任人才、识别并发

展未

来人才、高度协要竞争对手」以及「吸引和留住顶尖人才」，我们作、创造开放包容的职场环境」方面也存在一定分析了对相关挑战有信心的中国领导者与其他领导者相比，在各项技能上的差异。最终发现：的差异。©Development

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Allrightsreserved.8年全球领导力展望｜中国报告2023有信心「吸引和留住顶尖人才」的领导者有信心「对企业所面对的竞争大环境有所应对」与其他领导者差异最大的能力的领导者与其他领导者差异最大的能力TOP

5TOP

5能力差异值排名能力差异值排名辅导和发展他人高度协作28%27%27%26%25%1234530%27%26%26%25%12345留任人才结果导向识别并发展未来人才高度协作建立伙伴关系制定决策创造开放包容的职场环境留任人才©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

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Allrightsreserved.行动聚焦：将对领导者的培养落到实处综上所述，为了支持中国领导者应对当前的关键业务挑•

建立企业内部关于领导力的共同语言战，在领导力的培养中，上文提到的这些能力都值得我关键领导力的培养，往往并不能仅仅局限于某一个层级们重

点考虑。当然，为了确保对领导者的培养和支持能或某一个岗位，而是需要覆盖

到企业的上下各个关键岗够落到实处，仅仅识别出挑战和能力还不够，以下要点位，才能真正地发挥作用。因此，企业内部对这些关键也值得我们参考：领导力的共识和理解，才是各位领导者熟练掌握并展现相应行为的基础。•

争取利益相关者的支持，为领导力的发展「铺平道路」这需要我们清晰说明领导力对于企业战略落地的可能•

将对关键领导力的评估，贯穿到人才管理的各个环节影响，并制定相应的计划。同时，也需要我们与高管和许多企业在招聘或选拔领导者时，更加关注经验、背景业务领导者结盟，共同设计、完成和评估所有与领导力和专业能力，而非领导力，这就可能会给企业的长远发相关行动的有效性，并鼓励他们自己成为教练、导师或支持者。展埋下隐患。要真正帮助领导者提升关键领导技能以应对挑战，就需要联动企业人才管理的各个环节，将追踪、评估和反馈融入到人才管理的日常中。©Development

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Allrightsreserved.92023年全球领导力展望｜中国报告提升敬业度高度投入的领导者，成就高敬业度员工敬业度代表了员工对于工作的热情和投入程度。许多研究都向我们展示了近似的结论，那就是敬业度对于组织的成功至关重要。本次调研的数据，也印证了这一结业入选最佳职场、最佳工作场所或最佳财务表现公司的可能性也会有所提升（如右页图所示）。与此同时，正如「2021全球领导力展望｜中国报告」中所提及的，员工敬业度是人才留任率的最佳预测指标。本次调研数据也显示：敬业度影响人才留任意愿25%14%12%7%期望通过跳槽获得晋升的计划明年离职的领导者占比领导者占比敬业度高的领导者其他领导者©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

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Allrightsreserved.10年全球领导力展望｜中国报告2023员工敬业度高的组织vs.其他组织如下图所示，虽然中国领导者在意义、活力、投入方面的自评都高于全球领导者，但是在努力方面1.4X

入选最佳职场/的自评反而要低于全球领导者。由于自评具有主工作场所的可能性观性，并且可能会受到文化背景因素的影响，因此入选财务表现最佳企业绝对数值的对比并不一定具有很高的参考意义。1.5X（如财富500强）的可能性但观察全球领导者和中国领导者在这四方面高低趋势的差异，依然能够给我们带来一些启发：•

对于全球领导者而言，工作所带来的活力最为©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

Allrightsreserved.•

敬业度高的领导者「有意于明年内离开所在企业」的占比为7%，而其他领导者的离任意愿则不足，因此也最值得关注。是这一比例的2倍。•

对于中国领导者而言，是否愿意寻求额外的方•

敬业度高的领导者「期望跳槽去另一家公司，以求向更高层级迈进」的占比为12%，而其他领式为公司做出要求之

外的贡献

则值得关注但我们也需要注意到，不同文化背景对于「额外导者的跳槽意愿则是这一比例的2倍多。贡献」的理解是否存在分歧。但与之相应地，仅有35%的中国领导者在「留任单纯从数字来看，中国领导者的敬业度水平高于人才」的领导技能方面感到有信心。因此，持续全球领导者，但是自评敬业度高的中国领导者也地激

励和保留人才仍然是摆在领导者面前的巨仅在半数左右，这也并不是一个非常值得乐观的大挑战。数字。当我们对比不同群体的敬业度水平时，也发现了一些有价值的趋势：中国领导者的敬业度水平如何？那么，中国领导者的敬业度水平究竟如何？又呈现•

与领导者相比，个人贡献者的敬业度水平自评出了怎样的特征呢？我们从调研中主要选取了四方相对较低，差值达15%以上。面的表现，来对领导者的敬业度水平进行观察：•

在领导岗位的任职时长与敬业度自评存在一定•

意义：我认为我的工作很有意义且目标明确。•

活力：工作使我充满活力。领导者的敬业度表现•

投入：我对自己在组织中的领导角色十分投入。选择「完全符合」的领导者占比•

努力：在工作中，我寻求额

外的方式为公司做出要求之外的贡献。我认为我的工作很有意义且目标56%54%44%明确工作使我充满活力37%50%我对自己在组织中的领导角色十仅有35%的中国领导者在「留任人才」的领导技能分投入53%35%方面感到有信心。在工作中，我寻求额外的方式为公41%43%司做出要求之外的贡献©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

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Allrightsreserved.112023年全球领导力展望｜中国报告的正向关系领导岗位中汲取更多的成就感，并且他们还往往之间的差距并不大，但10年以上的敬业度水平自占据组织中的大多数，因此个人贡献者的敬业度评则明显较10年以下更高。建设，就毋庸置疑值得我们关注了。这可能给了我们两点值得注意的启示：•

长期的人才保留，对组织而言是有价值的

。虽然业务节奏越变

越快，人员流动速度的提

升对•

个人贡献者的敬业度建设值得关注。虽然领导于组织而言，也正在变得越来越司空见惯。但长者对于组织非常重要，他们的高敬业度表现是好期忠诚的员工，更有可能表现得更加敬业，并且现象，但是领导者毕竟是少数，仅有领导者的高他们本身对于组织的业务背景和工作模式也更敬业度表现，并不足以支撑起企业的持续发展。而个人贡献者并不像领导者那样能

够有机会从加熟

悉，因此人才的保留依然值得

我们花

精力去做。行动聚焦：打造敬业度，应该重

点关注什么？关

），「同理心、创造开放包容的职场环境」（正向的工作•

组织和上级主管提供关键支持，带来高驱动力环境相关），「识别并发展未来人才、辅导和发展人才、留企业想要打造高敬业度，可以着手的方向非常之多，每任人才」（个人价值感相关）。通过图表，我们可以发现：个组织的情况和所处的阶段不同，所需要采取的具体措施也有所不同。此处从对中国整体数据的分析出发，为组织提供的支持影响领导者的敬业度大家提供一些可能的参考方向。选择「非常同意

」或「同意

」的领导者占比如果组织和上级主管能够向人才提供他们所需的关键支我相信我的上级主管我了解自己作为领导者会做正确的事

95%

94%

在企业内的职业发展路径持，那么就有可能收获更高的敬业度水平，同时也能够为我能从上级主管这里获我的上级主管真心关心我%得我需要的反馈

90

90团队和组织带来更高的驱动力。观察右方图表可以发现：%我的上级主管能有效地辅导我成为更好的领导者87%我拥有做好工作所需的信息和工具

90%我很容易就能在工作和个人1.要保障敬业度水平，一些基础的支持是必须的，比我在企业内的晋升速度生活的需求之间获得平衡可以接受

85%74%如：向人才提供做好工作所需的信息和工具。我有一份书面且近期更新的个人发展计划与敬业度相关性TOP

372%2.我们可以发现，中国领导

者对于自己的「成长和发展」非常关注，不仅希望有机会获得关注和挑战既有的做事方式，并且也希望获得上级主管的辅导，并了解自己的职业发展路径。©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

Allrightsreserved.上级主管的支持影响领导者的敬业度选择上级主管「总是」或「经常」展现以下行为的领导者占比为团队成员提供成长认可团队成员的成功和发展机会

69%

68%•

高投入的领导者，才能成就高敬业度员工分享自己的想法和决策给予团队成员高度信%理由

68

68

任

，同时注意私密%不论是为人才提供基础的工作支持，还是向人才提供「成给予正面积极的反馈和愿意公开分享自己工作鼓励

67

66

之外的经验%%长与发展」的机会，领导者自身的投入都必不可少。那么，有同理心地倾听且回应为团队成员提供获得关中国领导者在各个相关领导技能方面的准备度又如何呢？（理解他人的情绪）注的机会65%

63%鼓励他人挑战既有的做事方式提供改进所需的关键62%

60%反馈在下页图所列的能力中，与打造敬业度相关的能力有「授权委责、领导虚拟团队或混合办公团队」（有意义的工作相询问和关心我的身心健康与敬业度相关性TOP

349%©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

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Allrightsreserved.12年全球领导力展望｜中国报告2023打造高敬业度，中国领导者表现值得省思有意义的工作相关正向的工作环境相关个人价值感相关在该能力上当前表现非常有

认为未来三年发展该能力非能力效的领导者占比

常重要的领导者占比同理心结果导向创造开放包容的职场环境高度协作授权委责制定决策辅导和发展他人建立伙伴关系识别并发展未来人才影响他人留任人才战略思维数字敏锐度引领变革领导虚拟团队或混合办公团队©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

Allrightsreserved.1.

有意义的工作1.「识别并发展未来人才、授权委责、辅导和发展他人、人才需要觉得工作是有意义且具有价值的。领导者需要留任人才」是中国领导者认为相对重要的能力，而「同能够做到如下几点来让人才体认到工作的意义：理心、创造开放包容的职场环境、领导虚拟团队或混合·

共同设定清晰的目标。办公团队」却是中国领导者认为相对不太重要的能力。·

明确团队的使命及价值。「同理心」是许多人际与团队领导力背后的一种基础能·

大胆授权，让人才能够自主，拥有决策权。力，而中国领导者却并不认为「同理心」这项能力需要关注，

这实在值得我们反思。2.

正向的工作环境人才需要觉得在所处的工作环境当中是能够彼此信任，2.

在上述这些与打造敬业度相关的能力上，都只有不到五成或大约五成的领导者认为自己能够很有效地展现这受到尊重，以及相互关怀支持的。要打造这样的环境，领导者需要做到如下几个要点：些能力，尤其是「留任人才」和「领导虚拟团队或混合办·

关心员工的福祉。公团队」这两项能力更是领导者认为自己极不擅长的。·能够同理他人并坦诚透明地分享自己的想法、感受及理由。·

明确对合作的期待，并以身作则地与他人协作。DDI十几年间在中国所积累的评鉴数据也显示，中国领导者最擅长的是与「业务」相关的能力，例如「结果导3.

个人价

值感向、计划与组织」等。这些能力当然重要，但

是与「人

」人才需要觉得自己有独特的价值，要做到这点，领导者相关的能力也不容忽视，尤其是人才世代的更迭更是给需要协助人才：与「人」相关的课题带来了更多的变化，因此领导者能·

得到能力的提升及发展。力的迭代也值得引起我们的关注。·

有清晰的职业发展，知道自己未来可以有什么样的上升空间。正如「2021年全球领导力展望｜中国报告」中所提到的，以·

自己的表现及能力都能获得认可。下这三大要素仍然可以帮助我们有效提升人才的敬业度：©Development

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Allrightsreserved.132023年全球领导力展望｜中国报告缓解职业倦怠为领导者创造更多「情绪价值」领导者的职业倦怠*风险正在增加。我们的调研数据表明，全球有72%的领导者在每天的工作结束后，常常会感到精疲力尽，这一比例与2021年的65%相比有明显增长。而当我们将视线聚焦回中国领导者时，可以发现，虽然中国领导者的这一比例低于全球领导者，但也有近50%的中国领导者表示自己在每天工作结束后，感到精疲力尽。不同世代的期待不同通过对不同年龄段的领导者进行分析（如下图所示），可以发现，年轻世代的领导者中感到疲惫的占比更高，尤其是30岁以下的领导者中有53%常常在每天的工作结束后感到疲惫。但我们不能简

单地将这组数据解读为：随着年龄的增长，领导者对于工作的疲惫感有所下降些不同年龄段的领导者其实成长于不同的时代背景，因此也对工作和文化也有着不同的理解和期待。不同年龄段的不同期待（）（（）（））©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

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Allrightsreserved.14年全球领导力展望｜中国报告2023倦怠带来留任风险工作结束后常常感到精疲力尽的中国领导者中，有19%表示期望跳槽以求发展，有12%表示他们有意在明年内离职，这两个数字明显高于其他领导者。应对倦怠，领导者信心不足除了自身正在面临职业倦怠的问题之外，对于如何应对自己所带领团队的职业倦怠，领导者们的期望通过跳槽获得晋升的计划明年离职的信心也并不充足。当被问及「在处理哪些管理问领导者占比领导者占比题最为自信」时，不论是全球领导者还是中国领导者，选择「帮助团队成员避免职业倦怠」的占比都排在末位©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

Allrightsreserved.中国领导者表示，自己在处理团队成员的职业倦领英「2022全球人才趋势报告」向我们展示了不同怠问题时充满信心（如下图所示）。世代对于身心健康文化的不同期待。相比之下，年轻世代的员工更加期待「身心健康」的工作环境和应对倦怠，领导者信心不足文化，因此也就可能对于「疲惫感」会更加敏感。在这种情况下，如果继续鼓吹「工作狂」文化和毫中国数据全球数据不节制的工作投入度，那么恐怕不仅难以激发出预期的绩效，反而可能因为疲惫感的加剧导致职业倦怠的产生，进而带来更高的员工留任风险。倦怠带来留任风险职业倦怠可能会给个人带来身体、情绪和心理方面的种种影响；而对于组织而言，则可能会带来严峻的人才留任风险。如上图所示，在那些表示自己在每天©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

Allrightsreserved.行动聚焦：如何应对职业倦怠？针对不断增加的倦怠风险，我们结合数据提供以下几个建议作为参考：·

对比感到疲惫的员工和其他员工对于上级主管的感知，则可以发现差别最大的三项描述中，排名第一的也是「询问和关心我的身心健康」。•

做好员工关怀如上文所提到的那样，新世代员工对于身心健康的文化有更多的期待。而我们的数据也反映了组织和上级主管对于员工身心健康的关怀，有助于缓解其疲惫感（如下页图所示）。对于员工的关心和关怀，可以通过多种方式来展现。不少公司都在探索适合自己的方式，比如：监控数据以识别倦怠风向，采用灵活的办公时间，实施员工援助计划（EAP），压缩和重

新安排会议等。不论采用哪种方·

对比感到疲惫的员工和其他员工对于组织的感知，式

，重要的是贴合组织的实际情况，让员工感受到来自可以发现差别最大的三项描述中，排名第一的是「我们组织和上级主管的重

视，并且拥有健康、可持续的工作的组织致力于员工的身心健康」。与生活。©Development

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Allrightsreserved.152023年全球领导力展望｜中国报告感到疲惫的领导者与其他领导者不断变化的环境和快速的商业节奏，使得不少组织都所在组织及上级主管表现的差值非常追求「效率」。在这种背景下，标准化、去个性化的诉求往往受到重

视，而当这种诉求被用在「人」的身11%上时，就有可能带来一种风险，那就是性的忽视，以及对人的「不包容」。7%6%•

以同理心为起点虽然组织层面可以采取的措施很多，但实际工作中，对4%4%4%员工最能产生影响的，往往还是其上级主管。不论组织层面营造了怎样的氛围，如果上级主管不能同理员工的状态，就很难发现员工疲惫或受到情绪困扰的情况；更遑论向员工提供支持，以应对倦怠了。分析调研数据我们也可以发现，感到疲惫的员工和其他员工对于上级©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

Allrightsreserved.•

营造包容的氛围主管的感知中，差别最大的三项描述中，排名第二正是引发倦怠的原因有很多，除了工作时间和工作任务量「有同理心地倾听且回应（理解他人的情绪）」。的影响之外，工作环境的氛围也很重要。如果组织能够做出努力，减少工作环境中的负向行为，同时营造出结合中国领导者对于自己同理心的评价来看，虽然与一种多元包容的氛围，那么就将有利于提升员工的归2021年的调

研

类

似，中国领导

者

依

然对自己的同理属感，并降低员工的疲惫感。心评

价不

错能非常有成效，但该评价仍然没有恢复到疫情前的状分析调研数据可以发现（如上图所示），疲惫的员工和其他员工对于组织的感知中，差别最大的三项描述中，态66%。排名第二和第三的均与「包容」的氛围有关，即：因此，对于领导者同理心技能的培养和锻炼，依然值·对不同观点的包容性是我们企业文化和价值观的重得

我

们

关

注

。只

有

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导

者

培

训

成

有同理

心

的

领

导要组成部分。者，才能帮助员工及早地有效识别倦怠和应对倦怠。·我的组织从多元化的人才库中招聘和晋升。当组织按照过于单一的标准来选择和要求员工时，就必然给那些有所「不同」的员工造成压力，同时也难以发挥出不同类型人才的多元优势。而包容的文化和氛*

职业倦怠是指个体在持续且长久的高工作压力情况下，因为自身的能力、资围，则能够帮助组织避免这种风险。组织还可以通过鼓励协作和平等对待等方式来包容多元人才，并最终转化为业务发展的成果。源、精力无法匹配工作本身的过度要求，而导致挫败感、身心疲溃，进入情绪衰竭的状态。©Development

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Allrightsreserved.16年全球领导力展望｜中国报告2023混合办公理想很「丰满」，现实很「骨感」近年来，技术的进步和各种在线工具的发展为我们提供了关于办公模式的更多想象，以往固定的工作时间和地点，都有了被打破的可能。越来越多的人才开始寻求适合自己的办公模式，也有越来越多的企业正在实践更加「灵活」的办公模式。那么，目前「新」办公模式的普及性如何？而「新」的办公模式，又是否如我们所预期的那样，为人才带来了更好的体验和更强的工作动力呢？线下办公，仍是主流调研结果显示，有超过一半的全球领导者正处于混合办公或完全远程办公中，而这一比例在中国领导者中却还不到15%，大部分中国领导者仍然以办公室办公为主。仅有不到10%的中国领导者处于混合办公模式中，而处于完全的远程办公模式中的中国领导者占比则更低，尚不足5%。可见，「新」办公模式在中国的普及性还远不及全球水平。中国企业偏好线下办公中国数据全球数据©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

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Allrightsreserved.172023年全球领导力展望｜中国报告「远程办公」和「线下办公」这两种方式之间，混相对于公司发布的一般动态，提及灵活性的动态引发的参与度差异合办公似乎提供了一种更具有「平衡感」的灵活办公方式，为企业和员工提供了一种看起来更加灵77%

▲Z世代活的选择。然而，混合办公真的能够两全其美吗？（25岁以下）30%

▲千禧一代（25~41岁）出人意料的是，我们的调研数据显示（如下图所-5%

▲-31%

▲X世代示），与另外两种办公模式相比，混合办公的模式所（42~57岁)带来的体验其实是最「艰难」的。当我们要求领导者对自己的工作体验和敬业行为进行评价时，处于混合婴儿潮一代（58~76岁）办公模式下的领导者对自己的投入度、活力、额外贡献和工作生活平衡的评价都是最低的。而将三种办公来源：领英「2022全球人才趋势报告」疫情期间，不少企业或自主或被动地采用了远程模式放在一起对比时，领导者的评价更是全部呈现出办公的方式来应对变化。但伴随疫情的结束，我了「线下办公＞完全远程办公＞混合办公」的模式。们已经可以明显观察到，中国企业对于线下办公的偏好又再次凸显了出来；对于远程办公和灵活虽然数据结论与我们的预想多有不同，但是仔细办公，企业的态度与全球相比，明显更为谨慎。分析也不难理解：与企业的谨慎

态度不同，人才对于办公模式「灵•

我们预想混合办公可能融合其他两种办公模式的优活性」的偏好正在与日俱增。不过，不同世代的点，但相反的是，混合办公实际上可能融合了其他两态度却有所不同种办公模式的缺点灵活性，但他们的前辈却没有（如上图所示）。这就可能导致领导者和员工对于远程办公和灵活又没有办法充分利用办公室的便利环境等。同时，混合办公模式还可能给领导者带来新的挑战，那就办公的看法出现割裂：是•

领导

者可能

会更谨慎

地看待

这

些

新的办公模•

工作和生活界限的模糊，可能使领导者更难处理工式，比如：担心影响团队成员间的真实关联，或作和生活的平衡关系。并且，领导者还需要处理与分是担心影响工作效率和员工个人的发展。不同办公模式对工作体验和敬业行为的影响•

员工则可能对这些新的办公模式充满期待，比如：期盼着更加灵活的时间分配，并在新的办公模式下获得同等的绩效成果和发展机会。在这种情况下，不仅需要各位领导者对这种割裂有所警醒，同时也需要企业关注到这种割裂的现状，并选择合适的策略以选择和调整办公模式。混合办公，两全其美？许多报告和研究都告诉我们，灵活办公的模式能够为员工带来更好的体验和更积极的工作行为。在©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

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Allrightsreserved.18年全球领导力展望｜中国报告2023散在各处的团队成员保持联系并领导团队的挑战相较于线下办公，如何与团队成员商议时间进行面对仅有

2

5%

的中国

领导

者有面的沟通，也可能会给领导者带来更多的协调负担。信心「领导虚拟团队或混合办公

团

队

」；同时，也只有25%2

5%

的中国

领导

者准

备

好中国领导者准备好了吗？「管

理

远

程

办

公

及

分

散

程度更高的员工队伍」。应对远程办公或混合办公的大势，中国领导者的准备情况如何呢？©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

Allrightsreserved.当我们请中国领导者评价自己在各项领导技能上的表现时，仅有25%的中国领导者在「领导虚拟团队或混合办公团队」方面感到有信心，这一比例在所有领这种信心不足的情况，可能与中国企业目前仍然以线下办公模式为主，导致领导者没有机会实践相关的领导技能有关；也可能与领导者们本身对于新办导技能中排名最末。当我们询问中国领导者是否为「管理远程办公及分公模式的谨慎

态度有关。但无论如何，要应对远程散程度更高的员工队伍」做好准备时，也仅有25%的中国领导者表示自身已经做好了准备。办公或混合办公模式的大势，我们都仍有很长的路要走。行动聚焦：大势所趋，如何更好应对？虽然混合办公并不如我们预想的那样，在当今的工作环·

保持与员工间的相互信任境中带来了更好的员工体验和敬业行为；但是我们也应·

鼓励他人挑战原有方式该注意到，远程办公或混合办公模式已成大势所趋：一·

运用同理心倾听和回应（理解他人的情绪）方面，年轻一代对于工作灵活性的期待已经成为趋势；·

为团队成员提供「被看见」的机会另一方面，企业的跨区域或跨国扩张，也使得远程办公成为跨时间或地域协作的有效方式。对于领导远程办公或混合办公团队的领导者来说，如果能够意识到以上这些行为所可能带来的影响，就会更有动力来调整自己的行为，以应对新的办公模式。此外，技术进步和各种在线协作工具（如视频会议、实时共享文档等）的发展，也为远程办公或混合办公模式提供了良好的支撑，给了我们更多的想象空间。因此，混合办公模式下，激发员工敬业度不论是为了打造更具有吸引力的雇主品牌并长久地留住人才，还

是为了不断地提升企业的工作效率，都需要我们去思考该如何顺应这一趋势，以做出有效的应对。•

通过关键领导行为促进员工投入要想很好地应对远程办公/混合办公，就需要激发员工对工作的投入度。我们分析了相关的领导行为，并发现其中四种行为对于激发员工的投入行为颇有成效：©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

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Allrightsreserved.192023年全球领导力展望｜中国报告领导力质量应有的战略高度被低估在疫情放开，经济情势不明朗的当下，所有企业都在思考着要如何突破。在降本增效的同时，企业更需要找到增长的路径。然而，是否拥有足够的领导力板凳深度及质量，代表着一家企业是否拥有强健的体质，来落地重要的战略路径。对领导者能力的信心低迷值得关注首先，我们来看一下全球及中国企业的HR对于企业关键领导岗位的板凳实力是否具备充足的信心。我们追踪了近十年的数据，发现不论是中国HR伙伴还是全球的HR伙伴，对于企业关键岗位继任梯队实力的信心都降到十年来的最低点。这也意味着现在的商业环境相较于以往一年比一年艰困，领导者所面临的挑战也越来越大，对领导者所需的能力要求也越来越高。HR认为所在企业拥有强大板凳实力的占比全球数据中国数据©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

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Allrightsreserved.20年全球领导力展望｜中国报告2023对企业整体领导力水平作出高评价的领导者占比对不同层级领导者水平作出高评价的领导者占比全球数据中国数据全球数据中国数据©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

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Allrightsreserved.那么，中国企业的领导者们，对于自身的领导力质量评价如何呢？如左上图所示，追踪过去十年的数据，我们发现，对于所在企业领导力水平做出高评价的领我们看到，企业还是将最多的钱投入在能力水平已经很不错的高层领导者身上，这是一个需求及资源的错置，也提醒我们的HR伙伴们，需要对基导者，至多不超过五成，到今年更是下滑至38%。层及中层领导者的能力提升进行重

点投资。当我们进一步分析各层级领导力的质量是否有差异此外，本次调研也揭露了一个非常值得省思的问时，我们发现，不论是全球还是中国的领导者，对于题：中国的CEO们，对于「发展下一代领导者」各层级领导者的领导力质量评价，都随着领导层级的重

视程度远不及全球领导者，仅有21%的中国的降低而下滑。如右上图所示，大家对于高层领导者的领导力水平最有信心，有51%的领导者对于企业高层的领导力质量评为「好」及以上，而仅有38%的领导者评价中层领导者的领导力质量为「好」及CEO认为培养下一代的领导者是关键要务，而

全球则有高达50%的CEO认为这是重中之重

。如前所述，越来越困难的商业环境，对于领导者质量的要求越来越高，而战略要能落地和高效执行，企业以上，29%的领导者评价基层领导者的领导力水平要突破困难，绝非只靠高层领导者或CEO本人就为「好」及以上。这意味着企业领导者本身，对于基能达成，而是需要整个企业拥有强健的领导力体层及中层领导者的领导能力，皆不具信心。质。然而，这件关键要务却没有排上许多中国CEO的日程，这是一个值得令人担忧的危险信号。被错置的资源和被忽视的中基层企业发展不同层级领导者的人均费用然而，一个企业要能够落地战略，难道只靠高层领导者就够了吗？高层领导者纵使能够制定明确的战略，但战略要能落地并高效执行，基层和中层领导者的能力万万不可断链。尤其当疫情过后，潮水退去

，要打胜仗，靠的是企业强健的体质，而强健的体质，很重要的一部分来自于各层级领导者的质量。所以，企业是时候必须全面提升领导者的能力素质了！并且，还

要投资在我们以往忽视的基层及中层领导者身上！通过调研数据（如右图所示），©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

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Allrightsreserved.212023年全球领导力展望｜中国报告行动聚焦：从战略高度打造组织的「强健体质」各层级领导者的能力素质提升，绝非一蹴而就，就如3.

选才制度不可断链：各层级能力中，对未来重要但同打造强健的体质，需要长时间的锻

炼

。因此，身为比

较不能

通

过

培

训养成的，如「企业家精神、逻辑思HR，我们建议可以采取如下行动：维、成长型思维」等，需要在选人时就一步到位。•

提升CEO及高层领导者对提升未来人才质量的关注度•

有计划的高潜（梯队）培养我们可以善用各式数据及专家分享，唤醒高层领导者1.

各个领导层级都应该往下找高潜人才。们对于提升各层级领导者能力素质的关注度。2.

评估高潜人才与更高一层（即将继任层级）所需能力的差距。•

人才培养体系化1.

建立上下贯穿的各层级能力素质模型：依据企业战略，建立上下贯穿，能够清楚界定各层级领导者所需展3.

聚焦地针对能力及经验的差距，团体发展及个人发现的行动，并且能相互呼应的能力素质模型，如：引领展并重

地加速养成高潜人才。变革（高层）及拥抱变革（基层）。唯有现在起步，才能够开始通过打造优质的领导人才，强健企业的体质。2.

搭建体系化的培训体系：将各层级能力中，对未来相对重要且也可以通过培训养成的能力，安排在常规培训体系中，通

过持续性的培养，建立各层级共通的语言及能力。©Development

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Allrightsreserved.22年全球领导力展望｜中国报告2023蓄力未来人才厚

实板凳深度，聚焦高潜人才企业是否具备足够的领导力板凳深度及质量，代表着这家企业是否拥有强健的体质来落地重要的战略路径。参与这份调研的2,547位中国领导者表示，「打造组织人才」是所有工作要务中的重

中之重

。然而，只有41%的中国领导者对于自身「识别并发展未来人才」的能力有信心。此外，正如报告前文所述，参与调研的中国HR伙伴中，仅有8%（全球12%）认为他们所在的企业在未来三年拥有强大的继任梯队来满足关键领导岗位所需。及早辨识及培养高潜人才是关键企业究竟要如何培养未来人才，打造板凳深度呢？其中一个方法就是：及早辨识及培养各层级的高潜人才。本次调研的数据告诉我们，中国现有的领导者中，有近一半（46%）都曾是公司的高潜人才。这也意味着，从内部养成领导者的成功机率是高的，因为从外部空降领导者的成功机率平均为33%。领导者认为对组织最为重要业务事项TOP

6©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

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Allrightsreserved.232023年全球领导力展望｜中国报告此外，从调研数据中也可以发现，高潜人才不论从下图的全球数据来看，虽然全球企业的板凳深在

应

对未

来

业务挑战，还

是对自身能力的信心度在过去十年逐年下滑，但其中12%拥有足够板程度上，都高于非高潜人才。尤其对于自身能力凳深度的企业，在方方面面的表现，包括留任人的信心，均高于高潜人才至少12%以上。通常，人们对于自身积累的信心多半来自于工作上不断才、领导力质量和财务表现方面，都高过其他板凳深度相对不够好的企业。得到他人的认可，或是不断克服挑战达成业务上的目标，所以这也间接印证，这些高潜人才的确所以，不论是从领导

者的角度，还

是从HR的角在工作的实际能力及战功上，都高过于非高潜人才。也正因如此，一家企业如果能够及早辨识高潜，加以培养并留任，进而提升企业的板凳深度度，怎么及早辨识高潜，厚

实板凳深度，都成为了一个必须要更加重

视的议题。及质量，对于企业将能带来莫大的助益。板凳实力强大的企业各方面表现均优于其他企业46%的中国领导者均表示，一员。46%自己曾是企业高潜人才中的©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

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Allrightsreserved.行动聚焦：高潜人才的辨识、培养及留任至关重要•

如何辨识及培养高潜人才？·

应对模糊及不确定的能力1.

明确领导潜力辨识标准：许多领导者在提名高潜时，·

平衡结果与公司价值观多半只有两个依据：要么绩效很好，要么很「听

话」。然而，现在绩效好就代表到下一个岗位绩效会好吗？答案2.

多元数据评估潜力：在评估一个人时，需要仰赖真相三是否定的。正如一位好销售，不见得会是一位优秀的销角：自我评估、他人（领导及同侪）的观察以及客观准确的售领导。所以，当我们要辨识一个人是否拥有往上走的工具评估（如下页图所示）。所以，当企业在选拔高潜人才潜力时，完成绩效要求只是基本门槛。我们还必须要考时，我们要根据上述确定的标准，拉齐员工及主管对于这量，一个人是否在过去的工作中展现如下行为，因为这些标准的认知，教会他们如何从日常工作做出观察，选择合些行为是能够判断一个人能够飞多高的前置指标：适的工具。之后，再汇整这些数据，对高潜人才的选拔做出·

成就他人的行为客观的判断。·

良好的互动协作能力·

真诚可靠3.

培养高潜：针对高潜的培养需要团体发展与个人发·

良好的逻辑思维来解决问题展并重

。在个人发展方面，需

要针对高潜人才与即将继©Development

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Allrightsreserved.24年全球领导力展望｜中国报告2023真相三角53%中国有过半的高潜人才表示，最期待的发展方式就是「发展性任务指派」

。©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

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Allrightsreserved.任的层级的能力差距，制定个性化且能落地的个人发计划、市场营销计划、制定销售策略等任务，来不断地展计划。好的个人发展计划有几大要点：锻炼这项能力。·

明确一个强项及一个待发展项：能力的发展等同于习•

留任高潜的关键：他的领导惯的改变及养成，需要时间，所以一次不能发展太多能企业花了如此多的金钱和时间培养高潜人才，当然希力。根据未来所需要的能力及现在能力水平的差距，建望他们能够留任。他们留任越久，企业获益越大。很多议选择一个可以善用的强项及一个要发展的弱项。人都认为高潜人才的留任就是「砸钱」，当然，钱是最基本的保障因子。然而在本次调研中，我们发现还有·

明确应用机会：只有上课培训是不会改变习惯的，所其他更重要的因素，会影响高潜的留任。我们对计划以个人发展计划中，最重要的是需要明确到底有哪些工在一年内离开当前所在企业，以及想留在当前所在企作中的任务、项目或是指派，能够锻炼人才需要善用或业的高潜人才进行了分析，探索到底是哪些方面的差发展的能力。比如：如果要锻炼这个人的策略思维，只异，让他们做出不同选择？最终，我们发现了影响他们是安排相关培训和课程是不够的，还需要指派产品上市留任与否的前五大要素为（如左图所示）：1.

是否能够从上级主管处得到直接且有帮助的反馈影响高潜人才留任的关键因素

TOP

52.

清晰的职业生涯发展路径3.

上级主管真正关心我4.

相信上级主管会做正确的事5.

上级主管能够辅导我成为更好的领导者由此可见，真正影响高潜人才留任的因素，就是他们的领导。他们的领导是否具备好的互动能力，发展下属的能力，做出正确判断的能力，影响了高潜的留任。古语有云，强将手下无弱兵，正是这个道理。而如前文所述，平均只有约四成的中国领导者对自己在留任人才、辨识人才，以及发展人才方面有信心。这也意味着，当HR在进行领导力发展举措时，必须要把辨识、发展、留任人才，当作是领导力发展的重

中之重！©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

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Allrightsreserved.252023年全球领导力展望｜中国报告领导力发展发展重

点与资源的错置企业每一年投入在领导力发展上的金钱高达平均将近13,

000元/人，这些投资是否被投资在发展对的能力上？发展成效又如何？这些问题值得我们深入探讨。当下企业的发展资源聚焦在何处？在本次调研当中，我们请领导者针对各项能力对未来的重要性以及他们在该能力的熟练程度，进行了自评。同时，也请领导者告诉我们，他们是否接受过该方面的培训。在进行了三方的交叉分析后我们可以发现（如下图所示）：低估的需求

VS.

错位的资源©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

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Allrightsreserved.26年全球领导力展望｜中国报告2023•

V形蓝色的线表示该能力被领导者认为不重要但培训资源多

，同时他们认为自己的技能良好，包括「同理心、结果导向」。59

%

的中国

领

导

者

均

认

为59%「打造组织人才」

，是所有业务事项中的重

中之重。•

倒V形红色的线，代表被领导者认为重要度高，但他们觉得自身在这些能力上做得不好，而企业在这些能力上投入的培训资源也相对较少，包括©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

Allrightsreserved.「识别并发展未来人才、留任人才、战略思维」。不匹配。正如前文所述，「吸引和留住顶尖人才」位列中国CEO关注议题的第二位，「打造组织人•

橘色的线，代表企业在「辅导和发展他人」这项

才

」是中国领导者认为最重要的议题，而我们的领能力上，投注了最多的资源，但成效平平。导者们在面对人才相关议题所需的能力上，却相对薄弱，所得到的培训资源也相对较少。•

黑色的直线，代表「领导虚拟团队或混合办公团队

」，是领导者认为不重要的能力，他们在这方

但好消息是，辨识人才、发展人才、留任人才等能面做得也不好，并且企业也没有投资太多培训资

力，可以通过培训养成的程度是高的。所以，HR在源在这方面。规划未来的培训举措时，需要大幅关注在人才辨识、培养及留任等相关的议题上。被错配的资源不容忽视上述的发现有几点值得深思及探讨之处：•

企业投资最多在「辅导和发展他人」能力上，但得到的成效却很有限。在所有能力中，领导者得到最•

中国的领导者明显低估了「同理心」在领导力方

多的培训就是辅导，这也是DDI课程销售排行榜的面