房地产培训- 商业物业管理基础培训

通过本课程使学员掌握基基于不同战略定位及发展阶段的标杆企业物业管理管控模式物业管理企业成功要素案例品牌领导地位的物业资产管理战略制定物业运营管理在房地产开发价值链的作用篇篇物业管理的定义、起源、发展在地产开发价值链的作用及物业管理在地产企业战略地位地产开发资产管理运营介入的最佳时机早期介入的操作目标运营期的操作目标第三篇：成功案例分第三篇：成功案例分享发展商打造物业运营精品楼盘的模式发展商选择物业公司的3大要素城市综合体物业管理成功实战宝典第第一篇资产管理价值篇PProperty物业管理的定义所商商房地产价值链模型VAC——房地产开发特点项目策划会设计阶段入伙主体结构开工开盘销售项目策划会设计阶段入伙主体结构开工开盘销售竣工工程管理阶段方案评审会采购阶段内部立项项目论证阶段产品交付阶段销售管理阶段项销售管理阶段组织项目论证项市场调研初步项目定位规划要点/规划草案工程条件评估用地规划许可证国有土地使用证项目定位概念规划设计办理房地产办理房地产预售许可证基础提前施工报建)产权初始登记销售事务管理项目营销总案、项目推广方案策划销售前准备(含前期客户积累)方案设计扩初设计施工图设计工程施工配合、销售配合及入伙配合景观/精装专项设计、部品策划设计配合采购策划、总包监理招标地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工物业方案策划、设计配合、物业公司选聘主体结构施工至具备预售条件工程施工配合工程施工至竣工验收销售配合销售及入伙配合产品交付管理入住事务管理前期成本估算测算设计阶段成本控制及测算、形测算合约框架结算后评估动结算后评估实施阶段的成本管理投资估算资金筹划资金营运投资评估指业主通过选聘物业管理企业，由业主和物业管房屋及配套的、管理，维护相关区域内的环境卫生和秩序的活动。－－摘自中华人民共和国国务院令第379号《物业管理条例》••octaviahillhousingandsocial••OctaviaHill-1912)madeadefiningcontributiontothedevelopmentofamoreenlightenedapproachtotheprovisionandmanagementofhousingforworkingpeople.Herchampionshipofplaygrounds,thearmycadetcorpsandaccesstocommonlandsandthecountrysidemorebroadlywerealsoimportant.Inthispieceweassesshercontribution.今年以来全国都普遍经历了一轮火热的房价上涨，但地处北京中央商务区寸土寸金的核心地带，建外SOHO业主们却告诉记者，他们正面临着一个最冷的物业业主：“我们房价半年前还三万块钱，现在掉到2万2，掉了八千块钱。”今天租两万块钱，还得天天给租客去鞠躬道歉，你可别走这是暂时的停电，这只是一种假象，因为停电是通知，而不剂目前国内大多数物业公司，采取的均为自上而下依次发展的战略，即由整体依附的甲方物业过渡到第三方物业，但同时也有部分公司采取的为迂回战术，先从整体依附的甲方物业深耕，达到独立核算能力后，再依靠第三方物业管理，增加所管理物业的包容度，从而提升管理水平，至此，再回到甲方物业，为甲方服务，与甲方充分融合，形成一体。这种公司一般是在庞大的集团公司背景下，以集团整体的品牌效应为先，此以中海物业为代表。整体依附的甲方物业目标一切以甲方利益最大化为出发点独立核算的甲方物业独立核算的甲方物业第三方物业一切以我方利益最大化为出发点营管控型第三方物业：专业化发展阶段管控型营管控型第三方物业：专业化发展阶段管控型物业管理总公司，按照规范的法人治理体系独立运作，在一定程度上不再接受房地产公司的管理；•物业公司与房地产公司按行业惯例开展业务合作；部、客户呼叫中心等，将专业进行细分，负责各专业口人员培训、指导监督和检查•物业事业部或物业管理总公全独立，与地产系统脱离，自主经营，自负盈亏，且成为集团的一大利润中心；心可独自或联合对外拓展承接物业服务业务；步提高不同战略定位及不同发展阶段的公司采用不同的物业系统管理模式经理代行物业公司总经理职责；设立行政人事和财务管理部门，只负责对城市物业公司的专业指导与支持，专业资源整合与推行；体系和业务督导工作；业服务城市数量物业服务项目数量物业服务项目面积17成长阶段成熟化发展阶段专业化发展阶段间星河RICH?间星河RICH?厦心产业地产星河雅宝高科创新园18深圳市星河物业管理有限公司成立于星河集团一九九九年，注册资金1500万元，隶属金融业管理资质。中物协会员单位和深物协理事单位，《中国物业管理》和《物业事单位。主要管理的物业类型包括写字楼、商业物业、普通住宅区、高端住宅区等，物业管理面积近150万平方米，且物业基本集中于深圳及周边城市。星河COCOPARK星河COCOPARK物业事业本部分为以下三个小组管理组管理组划发展组物业事业本部分为以下三个小组管理组管理组划发展组成成熟化发展阶段的物业公司(例：万科物业)集团万科物业：采用物业事业本部对物业公司的运营管理和物业服务情况进行指导和监督，不接受房地产公司的管理，自主分离。物业管理总监万创公司总经理营销管理部总监运营管理部程综合管理部HR客户关系万创公司项目管理物业管理部物业管理工程品质品质管理部供方管理战略管理战略投资部宏观研究项目评审拓展小组经营计划项目计划新城市拓展装修房港澳拓展现金流管理工业化标准化标准化市场营销部 市场研究物业管理总监万创公司总经理营销管理部总监运营管理部程综合管理部HR客户关系万创公司项目管理物业管理部物业管理工程品质品质管理部供方管理战略管理战略投资部宏观研究项目评审拓展小组经营计划项目计划新城市拓展装修房港澳拓展现金流管理工业化标准化标准化市场营销部 市场研究 销售管理 万客会高端项目景观设计技术管理总助/总监管理机构布置于区域管理本部，区域管理本部作为万科集团公司的派出机构，对区域成员公司进行专业化管控，包括物业管理公司 成熟化发展阶段的物业公司(例：华润置地物业)控模式房地务房地务理务 地产弱强弱财务资金社区文化行政人质量品质工程安全环楼宇部部财务资金社区文化行政人质量品质工程安全环楼宇部部事部部管理事业境科技 (含审计、(含采购(含早期部部工公司核算)社区文化)组)公司发展阶段的物业公司 (例：中海物业)总会计师西部片区东部片区副总副总副总业管理项目•2006年3月，深圳市中海物业管理有限公司更名为中海物业管理有限公司，各地物业公司股权关系归属“中海物业管理公司”，行政及经济关系归属当地地产•深圳中海物业是与地产平级的集团二级子公司，其它物业公司均为集团三级子公司•深圳中海物业在战略调整中,退出30个项目,在深管理的项目及面积均减少约50%,目前服务项目以中海开发的住宅为主，同时保留了部分盈利的外接项目，如世贸广场专业化发展阶段的物业公司(例：陆家嘴物业)企业介绍：公司成立于1992年，已具备相对丰富的物业管理经验；9其物业管理水平“一星级”的物业管理企业，属业内标杆企业；曾荣获国内物业管理百强企业第一名，管理实力雄厚；916平16平台大；从“甲方物业”成功转型到“第三方物业”；第第二篇价值体现流程篇终端业主终端业主基于基础数据与大数据的应用项目市场动态市场动态•开发企业发展战略全价值Plan全程介入注重地产市场、工程阶段、销售节奏、接管验收Plan全程介入注重地产市场、工程阶段、销售节奏、接管验收、入伙服务、资产管理、增值服务的策划品牌的维护制胜的方案•前期管理服务方案的策划•后期品牌的维护、价值的深挖功能的功能的完善策策划基于房地产＋的物业产品开发服务基于房地产＋的物业产品开发服务管理•开发企业发展战略全价值经营经营产品产品协同产品协同产品同步同步细细化体验产品体验产品配合配合形象形象执行服务跟进执行服务跟进Execute执行价值链基于动态修正的精细化预算全员营销工程顾问与配合全员营销方案预算•开发企业发展战略全价值方案预算终端业主终端业主产业整合应用项目市场动态市场动态•开发企业发展战略全价值科学化服务人性化服务延伸业主需求解决业主需求物业管理服务标准化科学化服务人性化服务延伸业主需求解决业主需求物业管理服务标准化服务关注业主需求超越业主需求信息化服务物业增值签订前期物业管理g顾问合同设备维护保养外判 物业服务建议清洁绿化保养外判管理筹备物业用房装饰装修招聘与培训接管验收物业公司的衔接及配合室内查验交接查验迁入安排房签订前期物业管理g顾问合同设备维护保养外判 物业服务建议清洁绿化保养外判管理筹备物业用房装饰装修招聘与培训接管验收物业公司的衔接及配合室内查验交接查验迁入安排房业务范围前期设计业务范围人人员配置及预算设设备设施的选型园林绿园林绿化开办用品用具采购相关证照手续办理房屋查验交付使用开荒工程设施设备查验已使用房相关证照手续办理房屋查验交付使用开荒工程设施设备查验已使用房空房检查未使用房常规性公共服务针对性专项服务委托性特约服务钥匙接管标识设置资料归档物业管理创示范与进物业管理创示范与进阶物物业管理公司在项目可行性研究中期介入：则是在项目施工阶段晚期介入：在工程基本结束‘准备竣工验管时的介入。介入的最佳时机早期介入阶段工程提供服务机电系统设备设施图纸审核建议。楼宇设施设备选型建议。工程设备用房合理布局建议。暖通给排水建议。物业智能自动化系统设置建议。能源收缴与计量控制建议。公共区域装饰装修标准建议。工程设施设备施工与安装建议。物业广告标示系统建议。物业管理办公用房建议。物业单元接管与验收建议。工程设施设备维护与保养建议。针对项目的特点，对项目提供消防及保安监控设备方面的建针对项目的特点，结合楼宇自控系统提供工程空调及新风设针对项目的特点，对项目供电系统提供建议。针对项目特点，对项目设置宿舍及餐厅提供建议。针对项目的特点，对项目的门禁及电梯系统。工程设备标识方面的建议。对项目的垃圾房及卸货区提供建议。对工程设备集成控制方面的建议。结合会所布局工程设备设施及能源计量方面的建议。标识据贵司标识的设计提出标识据贵司标识的设计提出议的设置提供建议早期介入阶段(提前解决后期运作的难点)功能设计和配置介入功能设计和配置介入客户服务项目、服务标准及收费标准检讨物业之基本设计及设施，确保达至满足目来可能的多种功能的物业需求标准分界划分管理方案及管理支出成本的测算整体内、外部动线规划方案制涉及后期运行管理的约定项目整体导向系统的引导及商业广告牌匾上、地下车位的配比划分及导向动线公共区域划分管理方案特殊行业商户的解决方案交接验收、入住程序方案管理费测算岗方案务管理中监控室管理系统设施建议及管理规范采购流程建议议管理费用收缴流程、消防管理运处财务预算审核、建议应急预案训管理费测算岗方案务管理中监控室管理系统设施建议及管理规范采购流程建议议管理费用收缴流程、消防管理运处财务预算审核、建议应急预案训系统的设计功能全防范培训早期介入阶段(提前制定运作系统规范流程)项目管理员工编制标准各级管理员工之岗位职责及权限制订人事制度、员工守则及协助编制员工之劳动合同个管理队伍之制服设计的编制及培训之建议建议遗漏工程跟进收房二次装修的管理物业及设施验收遗漏工程跟进收房二次装修的管理物业及设施验收调试接管验收程序接管验接管验收前的准备工作组建组建验收组必必要的项目图文资料管理物业交接业的建筑提物业的智能系统提出意见和建议物业建筑施工和设备安装过程系统检讨施工进度警系统的建筑提物业的智能系统提出意见和建议物业建筑施工和设备安装过程系统检讨施工进度警系统向检查施工场统和消防中心等早期介入阶段(完善后期运行的硬件条件)物业的机电设施提出意见和建议构及功能设计统统位置和配备置制、印刷指导交房服指导交房服务流程•保安监控•交通管理•消防系统•门卫和巡逻 项目正式运行服务介入阶段 •机电系统•生活水系统•公共设施•正常维修•二次装修管理•制定保养计划项目正式运行服务项目正式运行服务介入阶段•盗窃和抢劫•水管爆裂•发现可疑人员和物品•拾获财物和遗弃废物•发生人员受伤和意外•外来车辆进出管理意外事件防意外事件防范•员工手册•员工操手•人事档案管理制度•员工再培训计划•制服管理制度•员工考核管理制度•薪金和福利管理制度•招聘、录用和辞退管理制度•物品领用和借用制度•物品管理和报废制度行政人事制行政人事制度管理•财务部工作流程•物业会计制度•核数审计制度•现金及支票管理制度•管理费打单和发单程式•管理费催讨程序•收支损益报告•物业管理预算方法•各种财务表格•物业财务报告制度财务管理财务管理制度点准工程服务部保安点准工程服务部保安消防类保洁绿化类客户服务理类要点分析及服务规范本写作知识与档案管巧与流程及相关案例分析分类、保养规程的一般维修知识与般处理程序及工作要工具管理程序和内容、设备验收标费、工程工作实例分析作要点分析规范及行为准则车辆/道路/交通管理规定、保安工作实例分析点、安全管理、现行消防法规分析范作流程要点管理基本概念物物业的接管验收入伙程入伙程序及二装管理分类第三篇第三篇成功篇借力强己发展商选择物业公司的3大宝典发展商选择物业公司的3大宝典物业公司的文化物业公司的资质物业公司的项目操盘手业管理成功实战宝典地产开发价值链的物业管理地产开发价值链的物业管理服务段价值进行针对性管控风险从前端向后端逐级递减划目目获取物业产品实现过程营1链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制(策划、规划、设计、计划、成本控制目标)2中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间态成本的控制(工程管理、成本管理实施流程)3链后端，关注商业经营操作风险，同时的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注运营、物业服务与顾客关系维护(服务、顾客满意相关流程)把把握商业地产开发的关注点是做好商业物业服务的价值体现通过无数次、多途径的不定性收入形势所获得。包括出租、销业管理为发展商规避各类法律风险、经营风险、安全风险。规划设计新为商户维护经营环境、更关注物业本身的保值与增值。商业业管理565656发展规划及政策、区域商业物业结构、商铺升值潜力。对符合、租售客户细分的模式分析、配合目标客户就功能上有所理解，业管理关注三：商业地产开发周期业管理MallMall等商业地产项目大多采用只租不售的经营方式，在定价策宅项目有巨大的关注。对某些主力店不得不采取租期内几年低租金甚至免租策略。要求资金更要充足。业管理套设施匹配套设施综合全面。。展示、表演、活动、休闲、餐饮、娱乐在注在注重综合气氛的营造下。关注以安全为核心的预防和风险规业管理销推广手法多多以投资回报率、回报率周期为重点。推广节奏快商业地产服务服务的节奏与推广节奏匹配。后续的管理。资产的增值及人气业管理关注七：商业地产利益参与者更为复杂开发商、消费者、经营者、投资者。业管理经营环境；.经营环境；.维护经营秩序，确.安全、舒适、方便.周到的特色服务。项目公项目公司(开.管控精准，最大限.保障物业的设施在顾顾客——商业物业管理“使命”.深化城市综合体物业营运能力，奠定厚植发展能量。.协同开拓国内市场，蓄积传承经营知识能力。管理品线品线体以客户为出发点致力于产品品质开发满足中层以上消费群体需求办公以及娱乐设施带动城市经济的发展、改善城市面貌项目图片项目阶段项目特色.北京橡树湾.项目选址毗邻清华大学、北京大学等百年名校，确立.以钟楼为代表的校园精神堡垒。以廊柱、门廊、浅水、喷泉等诸多元素点缀其中，形成众多空间节点，构建出浓郁的典雅学院派建筑氛围。.上海橡树湾.沈阳橡树湾.成都橡树湾.福州橡树湾.厦门橡树湾.武汉橡树湾...在第一代橡树湾基础上溶入“绿色”概念，将项目设计与周边资源进一步融合，粗放的生态资源与精致的融为一体。成为项目代表形象项目依赖周边大学，营造人文氛围.苏州橡树湾..路易十四时代建筑外观为蓝本。十字圆厅”的创新大平层产品，并将以“礼序”作为整体规划的脉项目选址再依赖学府体现人文精神，而是通过项目本项目属性项目属性城市综合体方面：万象城已经成为华润置地“品牌代言人”11项目包含商务办公、居住、酒店、商业、休闲娱乐、综合交通系统等2物业配比2住宅部分销售、商业和办公部分作为持有物业业华润置地采取”总部+城市+项目”两层管理制度，总部对于城市公司使用战略型管控模式，以指标考核作为管控落脚点城市公司大方向城市公司具体项目运作人员组成拿地:拓展优质项目项目设计:产品打造,品质控制项目开发:实施开发70在具体项目操作中采用矩阵式管理模式，对于运营项目实施灵活管理内部矩阵模型示意图华润城市公司内部采用矩阵管控模式；城市公司内各部门对旗下工作进行垂直化专职化管理，而各项目组对旗下工作进行平行化多头式管理； 矩阵式的管理模式使得项目在操作过程中，沟通更顺畅，遇到问题及时解决； 营销部设计部设计部 工程技术部工作制工程中质量、进度与成本/商管部物管部即为其控股的全资物业公司早期介入项目后期管理华润置地物业管控特点.组织机构个责任人业管理公司对外虽然是独立公司，没有硬性考核指标，目前还承担华旧城改造、体育馆等项目的物业管理；物业组织结构为通常的六部一室；财务管控：管理成本约6000万，其中人力资源费用占比最大超过人力资源：自招，培训力度大质量控制：SO产品种类：纯商业体规模：产品种类：纯商业体规模：5万m建筑形态：单建筑主力商家：超市+家电+影院产品种类：纯商业体规模：15万m建筑形态：组合式变，具备成熟商业体系的第三代“万达广场”破茧而出,正准备向升级代第二代代主力商家：超市+建材+家电+影院主力商家：超市+建材+家电+影院产品种类：商业、酒店、办公、住宅规模：40-80万m建筑形态：城市综合主力商家：百货+超市+家电+美食+影院项目发展、工程管理、物业管理项目发展、工程管理、物业管理管控模式从原先模块化管理——职能化管理——流程化管理的三管部模块化管理模式阶段，住宅及商业管理公司部分职能出现重叠，造成资源管理等方面的浪费职能化管理模式阶段，集团直接管理各模块化管理模式阶段，住宅及商业管理公司部分职能出现重叠，造成资源管理等方面的浪费果欠佳目目成“集团+项目公司”的管控结构目团标准化标标准化售理售理计地执行执行入执行执行入各地项目公司各地项目商管公司大连万达物业管控特点组织机构：责任财务管控：工程维护10%；人力资源：质量控制：高端精品商业物业管理统——追求长远、精益求精旗下运营品牌亚亚太区品牌经营权大中华区&美国大西部品牌经营权——《纽约时报》寄望通过对于商业项目的长期运营，在未来获得可观的投资回报，同时确立自身的品牌对每个环节高要求，对合作伙伴有着严格标准，重视环境和运营管理，提升社区品质对于每个社区都会有详细的规划理念，，从港东岛到北京三里屯矢志营造和维系朝气蓬勃的项目的规模加上优越的品质使我们得以享誉业界。然而，项目的规模加上优越的品质使我们得以享誉业界。然而，太古地产的信誉并非单单基于我们的物业成就，而是为人么营造了理想的生活空间、创造卓越而长远的价值。ubbon太古年磨一剑，树百年品牌获得太古船坞旧城开获得太古船坞旧城开发项目港岛区最大购物点太古城中心分阶段开业获得域多利兵房土地00八年间先后落成五座写字楼太古城中心四座落成08港岛东中心落成，太古地产在香港最大的办公楼10太古酒店首间商务酒店香港东隅开业09 (太古城)太古广场太古广场落业星域轩落成07展开投资港币21亿元的优化计划广州太古汇(2002展开投资港币21亿元的优化计划广州太古汇(2002)—2011年开业又一城又一城开又一城开业与中信泰富合作开发又一城项目61.2亿港元收购50%的权益，成为全资物业三里屯VILLAGE(61.2亿港元收购50%的权益，成为全资物业业上海大中里(2007)业节，成功在于严谨——太古商场六要素地点得利，交通网络在人最多的地方就应该打造一流的商场——天时地利人和了解每个入口人流来源据消费习惯进行业态分布本VS营利成本有空间、自然光合文化善用天然光的建筑设计营造出朝气勃勃的购物环境。认识市场有一定承受力，不能盲目引进同一品类的商户严谨物业管理没有前期符合高品质的投入是不可能在后期产生持续的高回报根据市场的瞬息万变结构，细到每个橱窗的调整，灯光的亮度计.建筑融合当地文化.设计方案近百次修改.聘请世界级设计公司.计.建筑融合当地文化.设计方案近百次修改.聘请世界级设计公司.聘请年轻创意设计师.高于城市要求的施工污染控制.采用竹子、二次材料等环保用材.采用LED灯等低耗能产品.使用混合动力车运输.采用iPodtouch沟通设备.T5节能照明系统.能源管理系统.Maximo系统相相关介绍嘉德置地集团是亚洲最大的跨国房地产公司之一，总部设在新加坡并且在新加坡上市。核心业务包括房地产、服务公寓以及房地产金融服务；集中于多个快速增长城市,地理分布横跨亚太区与欧洲国家。新加坡国有投资公司淡马锡控股公司(新加坡财务部控股100%)持有其40%的股权。嘉德置地的房地产业务包括住宅、办公楼、购物商场、服务公寓和综合房产，遍布超过20个国家110多个城市。凭借其雄厚资产、领域知识、金融技能、庞大网络以及多元本土化嘉德置地也在新加坡及亚太区域为客户开发多项房地产金融产品和服务。嘉德置地上市的子公司和附属公司包括澳洲置地、嘉德商用、嘉茂信托、嘉康信托、雅诗阁公寓信托、嘉茂中国信托、嘉德商用马来西亚信托及桂嘉信托。无论在新加坡还是在海外，嘉德置地始终保持着开发和投资间的平衡。从住宅房产、办公楼、服务公寓，到房地产投资信托基金和房地产基金，嘉德置地总是在成熟市场和新兴市场嘉德置地的业务遍及亚太、欧洲和海合会的重要门户城市。凭借遍布全球的业务网络和对当地房地产的了解，嘉德置地确立了在吸引和发展广泛的国际合作伙伴、战略投资者和客户方面的独特优势。嘉德商用优质资产打包于2009年底在新加坡上市性的房产价值链业管控6大区域租赁项目信息人事市场法务投资物业租赁市场CM6大区域租赁项目信息人事市场法务投资物业租赁市场CM1物业租赁市场CM2租赁市场管理架构财财务 GM区域租赁区区域市场 区域ETS区域项目区域信息区域信息区域人事物业物业区域管理架构管理架构织架构OM:物业经理9简简管商场安全除FCC(中控)，为外包保安公司负责。 相关介绍管理架构物业管控对比借鉴物业管控物业管控物业管