【浅谈制造企业人力资源招聘-以某公司为例15000字（论文）】

浅谈制造企业人力资源招聘—以某公司为例目录TOC\o"1-3"\h\u6075摘要 119247第一章绪论 4182351.1研究背景 4303471.2研究目的 426121.3研究意义 516931.3.1理论意义 5221811.3.2现实意义 552341.4国内外文献综述 562191.4.1国外文献综述 5164301.4.2国内文献综述 7114401.4.3研究述评 932604第二章相关概念界定阐述 10124612.1人力资源的内涵 1027952.2招聘管理概念 1013069第三章清华同方人力资源招聘现状 12209343.1招聘人员 12156643.2招聘流程 1215716第四章清华同方人力资源招聘中的问题 14271034.1缺少人力资源规划 14163404.2缺少明确的工作分析 15173344.3招聘人员结构不合理且专业性不强 1579374.4招聘渠道单一 1612226第五章对策及建议 17202945.1做好人力资源规划 1736675.2优化岗位设计 18326595.3提升招聘人员专业素质 19192125.4招聘渠道的优化 2019367第六章结论 217858参考文献 22第一章绪论1.1研究背景在现代企业发展过程中，组织竞争力的重要性不断凸显，甚至国家间的实力竞争也可以体现在组织竞争力上。作为一个组织的主体，其竞争力的形成是对人力资源的管理。因此，我们也可以看到人力资源管理对组织竞争力的影响（PrkYu，2007）。人力资源招聘管理作为人力资源管理的重要组成部分之一，在现代激烈的企业竞争中显得尤为重要，因为它是组织吸纳适合企业的人才的关键（张大佑，2003）。公司在吸引到足够的人才的同时，也能保证公司运转良好。这涉及交易中不同类型的头寸。对人才的需求也不同，这已经成为人力资源管理的一种知识。只有保证人力资源招聘管理的顺利实施，才能保证企业的长期稳定经营。（廖全文，2004）。作为大型综合性企业，清华同方近年来不断完善和完善招聘管理。但近两年，随着O2O战略的实施，组织架构的频繁调整影响了人力资源体系的稳定性。同时，快速扩张需要公司员工的快速补充，增加了长期发展中招聘管理的风险，极大地影响了招聘的效率和质量。本文分析了清华同方招聘制度的现状，发现存在招聘制度不科学、招聘流程随意、缺乏有效的招聘方式、职责不清、管理混乱等问题。上述问题的存在会导致招聘不畅、人才大量流失、员工满意度和忠诚度下降。通过本次调研，我们可以找到可行有效的人力资源，分析问题及其原因，结合公司的有效发展，从根本上提高清华同方的招聘效率，最大限度地提高成本效益。基于此，本文提出了以可持续发展为最终目标的系统优化方案。1.2研究目的本文旨在分析清华同方目前的人力资源招聘情况，并通过问卷调查和访谈等方式找出其存在的问题。发现问题，整合现有资源，总结不足，基于人才质量模型，设计清华同方人力资源招聘管理优化方案，提出建议确保落实，不仅要解决现有问题，还要不断改进清华同方招聘管理制度，使其能够积极推动公司发展，有效为公司选拔更多优秀人才，成为公司后备力量。1.3研究意义1.3.1理论意义企业组织主要通过招聘来完善自身的运行机制，其规模、结构和质量都会影响企业的运行。它也被称为“介绍管理”或人力资源输入管理。根据公司的发展方针、市场战略方针、创新改进战略、人力资源总体规划和工作要求，提出合适的人，分配到组织中合适的岗位，产生最佳的工作效率（Masis，2004）。不仅为组织增添了更多新鲜血液，也让候选人证明了自己的价值。招聘是一个双向的选拔过程，一是职位是否对候选人有吸引力，二是如果职位不适合候选人，候选人是否有能力对该职位负责。人与职位不匹配，这不利于企业的发展和候选人的个人发展（王宪宇，2003）。本文分析了公司的短期和长期招聘流程，发现了公司招聘流程中的不足，并提出了优化方案。检查使用评估工具对提高招聘效率的影响，标准化流程对提高招聘效率的重要性，以及新的人才结构下招聘工作是否得到优化。1.3.2现实意义首先，本文调查公司的现状，彻底分析公司人力资源招聘管理中出现问题的原因，并结合一些实际情况来专门构建一个真正适合公司的招聘体系。其次，作为大型综合性企业，其业务模式和发展趋势代表了整个行业。本文中的研究将对清华同方以及其他公司的招聘范围产生一些影响，具有某些重要的参考意义。1.4国内外文献综述1.4.1国外文献综述18世纪后期，在工业革命的洗礼下，西方国家倡导的人事管理理论被广泛应用于日常生产管理，并在多年后逐渐演变为公司管理的一部分。它的早期采用非常简单，主要是以职位发布的形式。20世纪初，心理学​​、社会学等学科发展迅速，企业利用这一理论来选拔和聘用人力资源。人才评价理论始于19世纪中叶。经过人们的不断实践，发现该理论对企业就业具有积极作用。因此，该理论在现代公司治理实践中得到了广泛的推广和应用。经过一百多年的人类发展和不断改进发展，这一理论已成为现代人力资源管理理论的雏形。（1）促销概念意义研究米尔科维奇等人。（2002）研究招聘的影响，认为招聘是从市场人才中选择有用和合适的人才。ArthurW.Shermn(2001)的一项研究发现，所谓招聘与从适合现有空缺职位的候选人中挑选候选人有关。在他们的研究中，DvidHunger(2004)主要关注招聘风险。相信公司的招聘过程面临多重成本风险。主要活动：公司在招聘过程中投入了一定的成本，但如果没有招聘到合适的人，这些成本不会给公司带来预期的收益。Wyne(2005)主要研究了招聘渠道。在招聘过程中，公司对各种招聘渠道和渠道进行了可行性分析。我们认为我们需要选择和采用一致的渠道。JudiB.Mondi(2011)将招聘定义为公司吸引尽可能多的人并鼓励他们积极参与和工作的过程。（2）人员效能研究George做过招聘有效性研究，认为招聘效率主要体现在科学可行的招聘计划和计划上，有效的招聘就是招聘效率（赵树明，2007）。Klemn（2003）通过研究指出，影响企业招聘有效性的主要因素是招聘方式、工资和慈善标准、招聘广告和签订雇佣合同。Willim（2004）认为，公司招聘的影响主要体现在四个方面。一是最大限度地降低招聘过程的投资成本，二是最大限度地降低招聘过程的投资成本，三是平衡人才和职位，四是招聘。Mosey建议，招聘过程的有效性，例如员工支出，可以通过公司在招聘后获得的结果来衡量（杨树全，2010）。一旦被录用，这些员工的绩效可以分为两类：短期绩效和长期绩效。rthurR.Pell(1994)研究了内部招聘方法，认为它可以有效地以招聘广告、人事记录和员工技能数据的形式用于内部广告。Bylor,Crolyn,Yorkston(2011)研究发现，提高组织内稀缺人才的薪酬水平，激发他们的工作积极性，增加组织内员工的信任和认可，减少组织的风险和损失。公司失去了员工。HumyunZfr（2013）建议，有必要了解应聘者的背景，挖掘应聘者的工作经历、学习经历和性格特征，以便公司更好地了解应聘者，从而充分判断其是否适合该职位。研究drin-Constntinchim(2014)发现签约就业可以有效遏制招聘人员和候选人的行为。有效降低雇用公司的成本至关重要。GuiyoTng等人。(2017)指出，良好的人才计划对招聘公司的有效性至关重要。雇用合适人才的可能性取决于计划的详细程度和合理性。同时，必须建立科学有效的计划，在对人和公司的研究分析的基础上，评估人力资源计划的有效性。（3）宣传渠道研究G.Russo、P.Rieteld等人。(2000)构建了一个实证模型来量化招聘人员和候选人之间的关系，发现就业环境的经济学可以影响招聘人员的行为。V.Melicini、D.Rdicchi等人。(2010)研究招聘渠道，以非正式渠道为研究对象，重点关注该渠道招聘员工的工作匹配情况，并将结果与​​朋友和正式招聘渠道进行比较。相比之下，招聘人员推荐的工作职责与相关人员之间应该存在不匹配。1.4.2国内文献综述人力资源理论起源于西方国家，中国在这方面的理论发展起步较晚，主要针对中国组织的有效发展，引用其理论来解决存在的问题。随着社会、全球化和市场化的演进，资源稀缺，竞争将不断发生。人在这个游戏中的重要性逐渐被凸显出来。鉴于实际情况，学者们开始关注这一课题，并逐渐形成相关理论。（1）招聘概念意义研究蒋爱贤、陈敬琏（2009）探讨了聘用公司的意义，发现聘用公司是一个选拔、任用、选拔人才的过程。据调查，赵树明（2007）指出，所谓招聘，是指在特定时期为特定岗位选拔聘用人员的过程。同时，我们相信公司的招聘会提升品牌形象和社会知名度。安鸿章（2014）认为，聘用公司员工是选拔岗位要求符合发展潜力和岗位要求的候选人的过程。葛宇辉（2011）考察了招聘的意义，发现企业招聘就是按照人力资源管理的总体战略布局要求，向社会发布招聘计划，通过适当的手段和方法减少劳动力需求。我想那是选择见面的那个人。董克勇（2011）发现，创业人才的招聘是按照岗位标准从市场人才中选拔人才的过程。招聘的目的是填补空缺，促进公司的发展。于秀智（2009）对企业招聘进行了调查。我们认为，公司的招聘是基于人才需求信息的披露，我们从候选人中选择一定数量的候选人，以满足公司独特的人才需求。赵宏杰（2015）指出，招聘是根据公司的战略规划，用科学的方法选拔人才，选拔招聘公司需要的人才，审慎安排人才和岗位。阮伟军（2013）指出，招聘的目的是帮助企业成功选拔和招聘所需的人才，使人才与岗位完美匹配。唐晓全（2017）认为招聘是人力资源管理的重要组成部分。这对公司的生存和发展具有重要意义。人力资源为公司的长远发展提供动力。通过雇佣来雇佣是公司的普遍做法。管理者越来越重视人力资源管理，企业之间对人才的竞争也越来越激烈。科学选拔人才，满足企业的紧张需求，将进一步挑战人力资源部门的工作，这是人力资源管理的重中之重。潘平（2017）的研究表明，互联网+的不断发展形成了招聘新格局。个人识别、招聘、就业、关怀等形成了较为科学、完善的体系。招聘新定义需新视角。（2）人员效能相关研究葛江浩（2014）主要考察了企业的用人效率，发现企业的用人效率与应聘者的技能和素养密切相关，与用人方式、用人渠道密切相关。我相信。刘建平（2011）指出，招聘的有效性取决于企业在招聘过程中选择与岗位相关的人员，以满足企业的岗位需求和发展需要，最大限度地发挥潜力的一套方法和方法。人才，以实现我们的人才管理和可持续发展目标。张玉琨（2015）建议管理者在招聘过程中应保持招聘条件和岗位的对称性，确保他们找到一个既能满足公司利益又能满足求职者利益的平衡点。楼建英（2015）认为，人力资源没有可接受的配置，人岗兼容性的影响直接影响招聘的有效性。Taosha（2013）发现，企业招聘的有效性主要体现在科学规范的招聘和招聘流程上，这与人力资源部门与其他相关职能部门的合作密切相关。王虎邦和甘甜甜（2013）采用平衡计分卡的方法研究了公司的招聘影响，认为公司的招聘影响与公司的整体战略决策有关。实现了有效元素和关键索引系统设置。建立与动态监控能力提升和优化问题的链接，达到有效招聘系统功能优化的目标。周毅（2015）认为，决定企业招聘成效的关键因素是人才管理制度、招聘制度、招聘渠道的拓宽和试用管理的加强。胡文波、刘金峰（2012）的研究表明，企业人才的聘用是企业与人才的双向博弈过程，运用博弈论将使企业和候选人获得最大利益。董焱（2016）总结了有效招聘的原则：应聘原则、效率优先、双向选拔、公平公开、企业文化意识。公司需要改进招聘计划和招聘管道设计。招聘效率。许志斌（2015）认为，招聘人员的素质也会对企业能否招聘到企业需要的人才有更大的影响。这就是为什么公司需要在招聘之前检查和培训招聘人员。葛力（2016）认为，企业要想在市场竞争中占据一席之地，就需要通过有效的促销模式吸引更多的人才。在此基础上，研究内部征用与外部征用相结合，利用网络招聘，可以提高国有企业在招聘过程中的效率。景晓磊（2017）指出，人才正逐渐演变为公司的战略资源。人力资源管理的主要功能是招聘。与传统招聘方式相比，“互联网+招聘”方式大大提高了招聘效率。1.4.3研究述评在就业招聘方面，国外专家认为，人力资源作为组织工作的关键内容，应该在招聘工作完成之前就设定预期的招聘目标。招聘活动完成后，应评估其有效性并进行实证分析。该研究侧重于招聘风险和招聘有效性，但取决于行业。国内专家认为，虽然对公司员工的分析研究起步较慢，但他们认为此次招聘对于公司未来的发展和战略目标的实现具有重要意义。内外部招聘都要强调招聘渠道，企业要积极拓宽招聘渠道。在招聘过程中，要注重对岗前工作的分析，科学制定招聘标准，同时考虑招聘考核的需要。同时，随着国内外招聘管理的发展，研究也不仅仅局限于员工招聘与选拔、培训与发展、工作规划与绩效考核等传统内容。首先是将人力资源管理与组织发展目标相结合。第二个重点是在经济全球化背景下引入跨文化资源管理。三是国家政治环境下的企业人力资源管理。主要关注的是非政府组织在企业人力资源管理中的作用。相关研究内容和方向的发展，可以不断完善现有的人力资源理论和总体管理框架，为人力资源招聘提供实践指导。

第二章相关概念界定阐述2.1人力资源的内涵人力资源的概念最早由现代管理之父彼得（1954）提出。陈鄂（2003）认为，人力资源不同于自然资源或物质资源，是有人力资源的社会资源。通用术语。崔毅（2002）认为，人力资源价值低、不可替代、难以模仿。人力资源包括员工的知识、技能和体力。他们指出，这些资源是关于员工的。彭剑峰（2003）指出，人力资源是企业内外各方可以用来生产产品或提供服务的物质、精神、技术和内部利益相关者。将其视为知识的通用术语。根据JckonndSchuler(2006)，人力资源是公司认为能够实现其目标、愿景和发展战略的所有技能和人才的总和。结合上述人力资源概念，本文将人力资源视为能够实现组织发展战略目标的智力和体力的总人数。人力资源需求包括数量和质量的概念。2.2招聘管理概念招聘的概念是国内外专家从不同的角度定义的。美国学者George1stMilkovich认为，招聘是识别和吸引大量候选人以满足招聘要求的过程。rthurW.Shermn等人。(2001)将招聘视为寻找和鼓励潜在候选人邀请现有或预期空缺职位的过程。在此过程中，组织应设法向求职者提供有关求职要求和工作机会的完整信息。GeorgeBohlnder和Scott将招聘视为“寻找潜在候选人并鼓励他们申请现有或潜在工作的过程”（TianxiangChen，2011年）。中国学者也对招聘管理的概念进行了界定。张德认为，招聘是企业吸引候选人、选拔招聘所需员工的过程。廖文权（1999）认为，招聘是企业资质的一个渠道。这是组织生存和发展的需要。根据人才计划和工作分析的要求，通过信息传播和科学考核，获得公司所需的合适人才。并安排在他们需要的地方工作。董芙蓉等(2006)认为，任命是广泛而狭隘的。招聘广泛地涉及吸收、选择和部署内部和外部人才以满足发展需要的过程。收集候选人的整个过程向公司发布了有效的信息。这个概念侧重于定义内部和外部招聘渠道之间的差异。我们认为，招聘本质上是一个收集信息、预测、决策和传递信息的动态过程。员工选拔是指收集有关候选人在组织内的现有工作机会、内容和个人要求的信息，并将候选人的当前状态信息转化为可能的未来绩效的过程。它与招聘员工有关。这是对实际行为做出反应的过程，无论是接受还是拒绝，取决于候选人的工作行为和绩效期望。招聘管理不仅是人力资源管理的重要组成部分，也是人才选拔的第一环节。招聘管理包括计划、组织、协调、纠正和实施。它还在公司战略人力资源配置的成本和有效性方面发挥着至关重要的作用。确定选拔过程的难度、数量和结果、公司人力资源和人才舞台建设的整体质量。不同规模、不同发展阶段的公司对用人的要求也不同。招聘管理需要对组织结构、部门和职责位置进行仔细和专业的研究。同时，招聘管理必须注重公司之间的有效合并。个人需求是公司成长与个人成长的良好匹配，保证了公司人才发展的简化和优化。第三章清华同方人力资源招聘现状3.1招聘人员目前人力资源部共有员工4人。人力资源经理负责协调人力资源部的整体工作，并向总管理中心经理汇报；一个人负责招聘和管理所有职位的员工；1人负责绩效考核计划。为所有员工。制定并实施公司工资核算和社会保障管理的控制和实施；1人负责新员工的入职培训和各部门在职员工的年度培训。目前，清华同方负责招聘任务较重。3.2招聘流程清华同方的招聘工作主要由人力资源部负责，其他就业部门给予配合和支持。过程如下：（1）提交要求：用人部门根据实际用工情况确定招聘人数，填写招聘申请表，经部门负责人批准后向人力资源部提交招聘申请，提交一般要求.管理员和董事会（如有必要）。（2）制定招聘：招聘人员与招聘部门沟通，确定岗位的主要工作职责和对员工的要求，如：是否有工作经验、工作年限、学历、年龄、所需技能等。，并确定具体的招聘计划，提交人力资源经理审核，确定招聘期限和薪酬。（3）招聘信息发布：招聘人员根据招聘计划进入招聘流程，根据具体工作情况选择招聘渠道发布招聘信息。目前，清华同方最常用的广告渠道是网络广告；高级管理和技术职位使用猎头；生产车间员工采用现场招聘方式。（4）面试：首先，招聘人员对候选人进行面试，对优秀的候选人进行考核。之后，人力资源经理将对预备合格人员进行专业级别的面试。必要时，招聘部门会配合面试，然后给出评估结果，选择最佳人选并与人力资源部门就薪酬福利等问题达成一致。（5）招聘与监管：与用人部门沟通招聘人员的具体入职时间，协调招聘人员审核入职手续，用人单位负责新员工的岗位培训。新员工入职后，1至3个月的试用期后，人力资源部和就业部将进行各种跟进。综合检查评价合格后，方可办理监管手续。3.3招聘来源笔者从该公司人力资源部门获得的人员招聘资料获悉，自2017年到2019年这3年间共有181人通过招聘进入该公司，这三年进入的人数分别为：78人、56人、47人（见表3-1，以部分项目为研究对象）。表3.1A公司2018-2020年招聘来源及人数年份招聘来源岗位类别招聘岗位数（人）所占比例%2018社会招聘一线员工4962.8高校招聘办公室职员2126.9猎头公司招聘管理类职位810.32019社会招聘一线员工3766.1高校招聘办公室职员1526.8猎头公司招聘管理类职位47.12020社会招聘一线员工2747.4高校招聘办公室职员1831.6猎头公司招聘管理类职位221从上表可以看出，在此期间，公司员工多为基层操作人员，少数为文职人员。这是因为平民对技能的要求更高。人力资源是短期的，一线工人的技能要求不高，即使以前没有工作经验的人也可以通过短期培训满足工作要求，因此可以在时间范围内录用。3.4招聘管理现状调研为了更深入的找出清华同方在招聘管理中存在的实际问题，并对存在问题进行深入的剖析，论文在可控范围内设计了调查问卷。问卷的第一部分是受访者的基本数据，并分析了频率，百分比和有效百分比。根据对数据样本性别结构的分析：女性申请人比例为38.1％，男性申请人比例为61.8％，男性比例远高于女性比例。基于此，可以得出结论，清华同方的男性申请人多于女性申请人。根据数据样本的年龄结构分析：25岁以下的占27.9％，26-35岁的占57.5％，36-45岁的占12.9％，45岁以上的占1.7％。由此可以推断出，只有14.6％的申请人年龄在36岁以上，而85.4％的申请人年龄在35岁及以下。结论是，清华同方的申请人主要年龄在35岁及以下。根据数据样本的学术结构分析，大专及以下的占51％，本科生占23.7％，硕士占25.3％。可以推断，清华同方的申请人中有一半是低端基本雇员，另一半是基本职位雇员或中高级管理人员。根据对数据样本婚姻结构的分析：未婚者占41.9％，已婚者占58.1％。根据对数据样本工作年限的分析：0-5年最高，占59％，5-10年占45.7％，10年以上占22.6％。表1知名度调研表序号题目知道不知道合计1是否知道清华同方频数16719186百分比（%）89.810.2100有效百分比（%）89.810.2100表2招聘渠道调研表序号题目招聘网站校园招聘宣传猎头招聘熟人介绍其他合计2通过哪种方式获得招聘信息频分比（%）7817.204.30.5100有效百分比（%）7817.204.30.5100表3招聘满意度调研表序号题目非常满意满意一般不满意非常不满意合计3对电话面试通知是否满意频数351242421186百分比（%）18.86.712.91.00.6100有效百分比（%）18.466.712.91.00.61004对面试安排时间是否满意频数291411510186百分比（%）15.675.88.00.60100有效百分比（%）15.675.88.00.601005对招聘工作人员专业性是否满意频数1542743718186百分比（%）8.122.639.820.09.5100有效百分比（%）8.122.639.820.09.51006对清华同方办公环境是否满意频数83981562186百分比（%）4.42143.530.11.0100有效百分比（%）4.42143.530.11.0100可见清华同方主要招聘渠道为网络招聘。至于候选人获取招聘信息的渠道，有145人选择在线招聘，32人选择校园招聘，8人选择熟人介绍，0人选择猎头招聘，1人选择其他招聘渠道。调查表显示，清华同方的主要招聘渠道是在线招聘，占总数的78％。第二是校园招聘，占总数的17.2％。通过其他招聘渠道获得的招聘信息比例不高。招聘信息的来源较少。对招聘人员的礼仪较为认可。在招聘者的礼节满意度方面，有40个人选择非常满意，有108个人选择满意，有2个人选择公正，有4个人选择不满意，有2个人选择非常不满意。分析结果表明，共有79.6％的申请人符合访问者的礼节，而20.6％的申请人认为有必要改善访问者的礼节。招聘人员的专业程度不高。就招聘人员的专业性而言，候选人对招聘人员面试的专业认识不高。非常满意的有15位候选人，占总数的8.1％；满意的42人，占总数的22.6％；认为应聘者面试的专业水平平均，有74人占39.8％。占总数20％的37人表示不满意：占申请人总数9.5％的其余18人非常不满意。仅有30.7％的人表示非常满意和满意，而申请人不确定面试团队的专业水平。对工作环境评价一般。在对工作场所和环境的满意度方面，8个人的4.4％认为自己非常满意，39个人的21％认为自己很满意，81个人的43.5％认为自己很满意，56个人的30.1％认为自己很满意不满意。2人中有1％的人感到非常不满意。大多数候选人都认为公司的办公地点和环境是中等水平的，但清华同方已于2020年2月正式迁入新的办公大楼。综上，从以上调查可以看出：清华同方在应聘者中比较知名，应聘者获取招聘信息的渠道相对单一。申请人最不满意的部分应该是招聘人员的专业水平。此方面是公司A需要改进的地方。

第四章清华同方人力资源招聘中的问题清华同方是综合性的制造企业。在国内行业处于领先地位，在国际行业也享有一定的声誉，对生产和销售人员的需求比较大，需要大量的新人才，特别是对高科技技术人才短缺的需求也在增加。同时，由于公司业务覆盖国内外，需要向重点区域派遣销售和工程人员，以应对长期出差的现状。此外，清华同方的招聘还存在不少问题，极大地影响了招聘的有效性。4.1缺少人力资源规划招聘服务于企业的长期可持续发展，是企业稳定发展的基石，是一项具有前瞻性、系统性的工作。高素质的人才储备和培养使企业在国内外市场竞争中保持一支高素质的人才队伍，是实现企业目标的根本保证。企业应根据自身发展阶段的特点和外部环境的变化，预测人力资源的供需情况，并据此制定科学合理的规划，确保企业有可用的人才。人力资源规划是企业整体规划的重要组成部分。为企业发展提供最有力的人才保障是一项长期而持续的系统工作。符合企业长远利益和个人发展。效率，在企业发展的过程中，没有合理有效的人力资源规划来提供人才的支持，总有一天会出现问题。同时，招聘是整个人力资源管理系统的重要组成部分。如果前期准备不充分，招聘就无法取得好的效果，其他人力资源管理模块肯定会受到影响。在公司的人力资源管理规划方面，调查员工对公司人力资源规划的评价时，51.1%的员工认为一般，19.8%的员工认为差，仅为不到30%的员工认为较好。对于公司的年度招聘计划，73.3%的员工认为H公司的年度员工招聘计划一般，4.6%的员工认为合理性差，不到30%的员工认为较好。在招聘需求的深入分析方面，39.7%的员工认为一般，1.5%的员工认为差，45%的员工认为良好，13.7%的员工认为优秀。在员工招聘预算方面，多数员工认为较好，仅有不到10%的员工认为一般。在招聘计划的落实情况方面，47.3%的员工认为一般，29%的员工认为差，不到30%的员工认为良好，见图4.1所示。图4.1H公司人力资源管理规划情况目前，清华同方没有人力资源规划，传统的员工管理模式根深蒂固。尽管该部分称为人力资源，但没有重大变化。人力资源管理的高层次模式没有得到有效采用，人力资源的基石作用没有得到承认，人才没有被视为发展和维护的资源。招聘是一项快速而临时的工作。没有年度人才需求计划，也没有根据公司的总体规划和发展预测未来的人员结构和人才需求。基本上它带有空缺或人才。当有需求时，用人部门提交用人要求后，人力资源部门被动地开始执行。即使有个人计划，也是暂时的、昙花一现的，还没有得到充分的研究和证明。当它遇到临时变化时，它会一次又一次地变化。缺乏人才。4.2缺少明确的工作分析职位分析贯穿公司各项人力资源管理任务，也是整个招聘过程顺利进行的前提和基础。也成为各企业人力资源管理中关注的焦点。招聘人员必须及时与招聘部门沟通，充分了解招聘岗位的基本情况，方可开始招聘。工作分析不是简单地通过填写表格来完成的。这是一个需要对职位名称、职位性质、职位要求、薪资范围、面试流程等进行综合分析的过程，才能充分了解然后进行招聘活动。但是，在整个清华同方招聘过程中，没有招聘人员，也没有做详细的工作分析。用人部门提交招聘时，只需填写表格中的基本内容，部门领导签字同意后发送至人力资源部。部门审核通过后，直接公布招聘信息。调查结果显示，80%左右的员工认为公司的员工招聘流程清晰度一般，接近70%的员工认为公司根据员工类别设计差异化招聘流程的情况一般，60%的员工认为公司对招聘流程的落实情况一般，接近80%的员工认为对公司招聘流程的满意度一般，详见图4.2所示。图4.2H公司员工招聘流程情况在此过程中，没有形成招聘报告，也没有进行深入的工作分析。招聘人员并不清楚他们需要为所招聘的职位招聘什么样的人、核心工作和技能。所有职位都有一些一般要求。如果招聘人员严格按照这些要求选拔候选人，肯定会在考试过程中错过适合公司的人才，从而降低招聘员工的有效性。此外，职位描述没有及时更新，过去的职位描述经常被用于招聘工作。比如以前的工作不要求员工有英语交流，而现在这项工作不需要英语交流。每天都要与英语国家交流，所以在招聘人才的时候，这个职位的要求一定要加上英语水平的要求。如果招聘人员在招聘之前无法了解新要求，那么按时招聘是没有用的。，不符合招聘部门的新要求，浪费时间，造成不必要的成本浪费。如果没有对工作的科学分析和详细的职位描述，招聘人员难免会犯类似的错误，提出死板和不切实际的职位要求。4.3招聘人员结构不合理且专业性不强对于大多数应聘者来说，除了可以在网上找到的信息和公司的广告材料外，他们没有其他渠道可以了解公司。因此，在实际招聘中，招聘人员成为候选人了解公司的窗口。他们的广泛素质和专业素质将极大地影响应聘者的求职意向。他们的一言一行也代表了公司的外部形象。图片。目前，清华同方正在为招聘人员的不足负责。人力资源部只有4名员工。任务重，人数少。招聘人员还参与培训和其他临时工作。日常业务很忙。很难为业务发展提供有效及时的招聘。此外，招聘人员没有接受过系统的管理教育，也没有人力资源管理专业。刚加入公司时，他们刚刚接受了基本的业务培训。他们缺乏新的管理理念和管理方法，专业化水平不高。这项工作主要基于经验。决定，往往只是在简单的面试的基础上最终申请工作，而无法对候选人是否适合工作要求做出全面的评估。就业部门没有专门参与招聘的员工，人力资源部门的人员没有接受过作为技术培训的专业培训，不了解专业内容。一次面试，导致招聘结果与用人部门的期望相差太大，入选的候选人不符合用人部门的要求。4.4招聘渠道单一目前，清华同方招聘渠道主要采用两种较为传统的招聘方式：网站招聘和内部招聘。无论使用哪个通道，在实际使用中都会出现问题。网络招聘，在知名网络招聘网站上发布宣传信息，被动接收简历，效果可能与打开网站的数量不成正比，还会增加招聘成本；内部介绍，虽然信息获取的程度是相对的。窄，这种招聘方式的成本比较窄。最低，最有效，被招聘人员使用。是通过公司内部员工自我推荐或推荐一些知名、有能力、适合在公司工作的员工。调查过程中发现，H公司虽然应用了多种招聘渠道，但是在招聘渠道的定位与选择上存在偏差，38.86%的员工认为公司招聘渠道的合理性一般，32.05%的员工认为公司的招聘渠道不合理，11.26%的员工认为公司的招聘渠道很不合理，见图4.3所示。图4.3H公司员工招聘渠道合理性调查结果情况同时，公司对人才储备的设置不够重视，缺乏应届大学生的培养储备计划。当需要有用的人时，他们大多是在寻找成熟的、外部招聘的中层人才。这些人不仅工资成本高，而且在加入公司后也需要一些调整。转换时间。由于清华同方在宣传渠道的使用上效率不高，宣传渠道的应用没有广泛应用，招聘人员招不到人，人才急需。

第五章对策及建议5.1做好人力资源规划人力资源规划是企业整体规划的重要组成部分。对与错直接关系到企业战略的成败。对于企业来说，这是一项具有前瞻性和长期性的商业活动。因此，有必要在招聘开始前进行人力资源规划，充分考虑内外部环境的变化，分析公司现有的人力资源情况，预测组织人员可能面临的变化，根据社会人才供给、政治资源情况，提出相应的解决方案建议。，有效保护企业与员工的共同利益，调整组织架构，使企业更好地适应环境变化，实现可持续发展。这是一项有计划、有系统的工作，需要在很长一段时间内持续不断地完成。人力资源规划是企业战略的重要组成部分，直接关系到企业战略的成败。为保证规划的科学有效性，人力资源规划应遵循以下原则：(1)制定人力资源计划，确保满足企业的人力资源需求。通过分析人员的流入流出和当期损益分析，根据经营战略和规划，科学预测人力资源的供需情况，致力于人才储备的人才培养，实现最佳匹配。人才和岗位，全面提升企业竞争力，实现企业做大做强。（2）制定人力资源规划，积极调动员工情绪。人力资源规划侧重于以员工为导向的规划。在实现组织目标的同时，还要满足员工的个性化需求，实现企业发展与员工发展的相互支持。只有这样，才能激发员工的积极性，将个人目标融入公司的伟大目标，实现个人目标与发展与企业战略规划的相互协调、共同实现。（3）制定人力资源规划，还要确保人力资源规划与企业发展的各个阶段和战略发展目标相适应，保证企业员工与战略资源协调发展，储备人力资源。为未来的企业生产经营活动提供资源。（4）制定人力资源规划时，要适应企业的内外部环境，预见企业可能面临的变化，并根据这种风险制定综合的准备策略，以应对内部和外部环境。与公司发展有关的外部环境。将不可预测风险对业务的负面影响降至最低的变化。5.2优化岗位设计科学完善的岗位说明书，不仅可以解释员工的工作内容，有效地指导员工的工作，还可以帮助人力资源部门制定可接受的人力资源规划，建立员工能力模型，进行绩效考核和薪酬管理。在撰写职位描述时，请记住以下几点：（1）重视岗位说明书的编制。提高全体员工对岗位说明书的重视程度，特别是要让领导充分认识到本岗位的重要性，保证岗位说明书编制和岗位更新工作的顺利开展，确保岗位说明书落实到位。不仅在实际工作中使用。只是个摆设，但真的可以实现。（2）人力资源部门和用工部门要高度协调。职位描述准备不仅仅是人力资源的问题。具体准备工作由各用人部门协调，由用人部门各级管理人员和具体岗位人员共同承担。人力资源部牵头组织、推进、指导和审批用工科的设立；用工科科学规范地确定了各个岗位的职责和任职资格，既规范了用工部门的组织模式，又增强了部门的执行力。能力。（3）沟通充分，书面表达规范。在撰写职位描述之前，需要进行充分的沟通，以确保公司的所有工作都执行到每个职位，并避免出现职责不清的现象，表述要规范统一，描述要专业准确，核心功能要清晰，语言要简洁，避免使用模糊的术语，不能过度语言化，对工作职责进行有逻辑、有逻辑的描述。通俗易懂的方式，写一篇文章和一本书。（4）书面形式，不得亲笔书写，必须遵守因地制宜的原则。在撰写职位描述的过程中，我们需要保持客观。我们应该分析每一个工作，不存在的员工。在这个过程中，我们可以联系到优秀员工所具备的专业素质，并围绕业务部门解释职能流程。职责、权限和资格等（5）岗位说明书应及时完善和更新。职位描述的准备工作不是一劳永逸的。企业在不断发展变化，其内部和外部环境也在不断发展变化。岗位说明书的措辞必须结合当前组织的实际情况、组织架构、岗位职责的调整等因素，在一定程度上得到落实。专人负责在一段时间内及时进行一定程度的维修和升级。5.3提升招聘人员专业素质一般来说，招聘人员是最先接触到他们所申请公司的人，他们往往会形成对公司的第一印象。因此，招聘人员在这方面起着至关重要的作用，候选人是否决定加入公司，与招聘人员最初对公司的总体看法密切相关。招聘人员不仅要具备专业的面试技巧，还要对岗位要求有深刻的理解。只有将两者结合起来，才能对新兵的职业素质有一个大致的判断。您也不需要学习和培训成为一名优秀且合格的招聘人员。企业应评估负责及时招聘的员工，并进行定期和持续的专业培训。（1）人力资源部招聘人员培训由于清华同方招聘的大部分岗位都需要较高的专业技能，涉及研发、设计、采购、销售、互联网、财务等各个方面，所以在招聘这些岗位时，人力资源部的员工可能是领导者。负责招聘的工作人员。招聘人员不能也没有完全的能力。因此，专职招聘人员的培训应着重于招聘计划的制定和招聘单位的培训。职责、工作分析和工作评估、招聘渠道的选择和评估、招聘工具的适当使用、面试方法和沟通、面试过程和技巧、有效的面试后评估。（2）用工部门对参与面试人员的培训一般来说，招聘部门的招聘人员可以选择部门负责人、部门负责人、技术大师等管理人员。在特殊情况下，这些人可能负责面谈。由于招聘部门不是专业的招聘人员，如果在面试过程中只关注专业技术技能，忽视应聘者的综合素质也会大大降低招聘影响，所以他们面试培训的重点应该放在面试上。.技能。招聘部门的培训内容可能包括：招聘的战略认识、招聘中的心理学和逻辑的应用、面试官的态度和礼仪、人才的选拔建设、招聘流程等。(3)训练方法员工培训是企业人力资源管理和开发的重要组成部分和关键功能。对招聘人员进行专业和定期的培训也是提高业务绩效的重要途径。一般来说，招聘人员的在职培训可分为三种类型：1、派出需要培训的人员参加社会举办的公开培训，提高培训人员的工作能力。2、聘请讲师给企业讲授培训的好处是可以适应影响企业的问题，吸收外部讲师给企业带来的新思维、新方法。3、公司内部培训，招聘团队由招聘人员或培训师进行培训，可以组织和招聘员工一起学习，也可以在参加外部培训后转入内部员工。5.4招聘渠道的优化人力资源是企业最大的资源，是企业正常运转和发展的决定性因素。随着招聘难度的增加，单一的内部招聘渠道已无法满足清华同方当前的招聘需求。可以根据不同的客观条件招聘不同的岗位。通过使用不同的招聘渠道，除了继续使用传统的招聘方式外，还可以挖掘更多时尚新兴的招聘渠道，解决招聘难题，提高招聘岗位的会员资格，减少盲目招聘。如何根据企业的业务情况和不同岗位的需求，选择合适的招聘渠道，满足自身的用工需求，有效提高招聘效率，对