新版经营计划与资金管理制度

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档10-经营计划与资金管理制度目录：1、01-【经营计划】-00-公司持续经营计划【未来一年大致投资标的或者投资方向】2、01-【经营计划】-01-经营计划管理制度【集团公司】3、01-【经营计划】-02-经营计划与预算制度4、01-【经营计划】-03-经营计划管理规范5、01-【经营计划】-04-经营计划编制流程图6、01-【经营计划】-05-经营计划管理程序7、01-【经营计划】-06-经营计划编制作业指引8、01-【经营计划】-07-公司年度经营计划方案【影视文化】9、01-【经营计划】-08-公司年度经营计划管理流程【房地产】10、01-【经营计划】-09-家具品牌商场经营计划书11、01-【经营计划】-10-年度人力资源经营计划书12、01-【经营计划】-11-汽车工厂年度经营计划13、02-【资金管理】-01-资金管理制度14、02-【资金管理】-02-财务资金收支管理制度15、02-【资金管理】-03-资金管理规定16、02-【资金管理】-04-资金预算制度17、02-【资金管理】-05-借款和各项费用开支标准及审批程序未来一年大致投资标的或者投资方向（一）投资方向公司主要投资于具有成长潜力的、核心竞争能力突出、有意愿进入资本市场的企业。投资标的企业必须是以未来IPO为目标的企业，非IPO为目的的企业（包括以并购为目的）回避。公司重点关注具有一定规模、盈利能力强、成长性高、核心竞争能力突出、细分行业排名领先的企业。对受益于城市化、老龄化、消费升级、产业升级、全球化分工的产业与行业优先考虑。公司投资业务遵循精品化原则，投资项目的数量严格控制在公司管理和服务能力范围以内。对于重点投资的项目，公司将在被投资企业的财务规范、持续融资、人才吸引、市场服务机构引进、上市过程指导、兼并收购等方面投入大量精力，发挥公司的专业优势，深入服务企业，通过被投资企业的规范和发展创造价值。（二）投资定位1.大健康产业随着人们生活水平的提高，大家对健康的关注程度也逐渐升高，大健康行业包括医疗服务产业、医药产业、保健品产业、健康管理产业、养老养生产业、医疗旅游产业等等，凡是与人类健康相关的产业皆可算作大健康生态圈的一员。中国已经成为世界上老年人口最多的国家，也是人口老龄化发展速度最快的国家之一。据联合国统计，到本世纪中期，中国将有近5亿人口超过60岁。作为全球老龄产业市场潜力最大的国家之一，中国养老行业仍存在许多急需完善之处。同时在我国，健康服务业已经成长为一个增长最快的新兴产业。在发达国家，健康产业已经成为带动整个国民经济增长的强大动力，健康行业增加值占GDP比重超过15%，我国卫生总支出占国内生产总值的百分比为5.5，健康产业大有潜力。而健康服务的发展也会更好地对接中国老龄化社会的到来，助力养老行业和健康行业的发展。近年来，我国健康产业发展迅猛，市场容量不断扩大，健康产业在国民经济中的比重不断攀升，随着“健康中国”的提出，健康产业已经成为具有巨大市场潜力的产业，被称作我国经济产业中的一大“朝阳产业”。对大健康产业的投资是公司的重要方向之一，前景广泛，未来成长空间巨大。大健康行业中有许多优秀的企业，都具有很高的投资价值。2.文化体育产业2016年11月，国务院办公厅发布关于进一步扩大旅游文化体育健康养老教育培训等领域消费的意见(以下简称意见).意见指出，应围绕旅游、文化、体育、健康、养老、教育培训等重点领域，引导社会资本加大投入力度，通过提升服务品质、增加服务供给，不断释放潜在消费需求。在文化消费方面，稳步推进引导城乡居民扩大文化消费试点工作，尽快总结形成一批可供借鉴的有中国特色的文化消费模式。出台推动文化娱乐行业转型升级的意见。出台推动数字文化产业发展的指导意见。在体育消费方面，2016年内完成体育类社团组织第一批脱钩试点。以足球、篮球、排球三大球联赛改革为带动，推进职业联赛改革。制定实施冰雪运动、山地户外运动、水上运动、航空运动等专项运动产业发展规划。文化体育行业将成为未来几年的蓬勃发展的产业之一，如今国家大力推动文化体育等行业的发展，对应的企业将成为热点，投资潜力巨大。文化体育活动也是人们社会生活中必不可少的娱乐手段，是值得长期关注和投入的行业。3.信息技术产业21世纪是信息化时代，信息技术高速发展。当前全球新一轮科技革命风起云涌，以新一代信息技术与制造业深度融合为主要特征的智能制造成为全球制造业发展的主要趋势。不远的未来，新信息技术将重构整个制造业。信息技术的内涵逐渐丰富，已经不再是单纯的信息处理与感测、通信技术、计算机技术和控制技术等。信息技术、新能源、新材料、生物技术等重要领域和前沿方向的革命性突破和交叉融合，正在引发新一轮产业变革，并在对全球制造业产生颠覆性的影响，改变着全球制造业的发展格局。与此同时，国内各方面都在围绕大力发展先进制造业在市场准入、要素配置、降低成本等方面营造良好环境。现在应该跟紧科技发展的潮流，布局信息技术产业，挖掘投资机会。4.高端制造行业。中国的科技水平飞速进步，企业向着更高附加值、更高技术含量发展。工业化后期，高端制造业的比重会逐渐增加，低端产业逐渐转移到落后的国家地区。越早进入高端制造行业的企业面对的风险很大，但是成功的受益也是巨大的。作为投资公司，需要促进产业转型，为增加社会生产力水平做出努力。高端制造业风险高回报高，投资潜力巨大。5.高端服务业国民收入水平日益提高，人口红利逐渐减少，服务业要从生活性服务转型为生产型服务，这是社会发展的必然趋势。科技、教育、金融、IT等高端服务业，注重在为客户提供服务的同时利用科技知识创造价值。国家的进一步开放，重点扩大高端制造业和服务业等领域对外开放，探索投资合作新模式。高端服务业是未来发展热点之一，值得关注。（三）未来投资项目1.宁波辉旺机械有限公司（1）企业简介宁波辉旺机械有限公司（以下简称辉旺机械公司）以专业设计开发、制造和销售精密压铸模具，以及生产铝合金压铸件和机加工为主的国家高新技术民营企业。实际控制人金辉从事模具开发已近30年，自己独立经营公司已有18年，技术经验和行业经验丰富。（2）行业地位与企业优势公司所处行业为模具制造及有色金属铸造行业（国民经济行业分类2011之3525、3250），采用压力铸造工艺，是一种利用模具腔对融化的金属施加高压使金属熔液凝固而形成铸件的铸造方法。根据国内2017年5月中国铸造业协会评选国内压铸模具20强，辉旺机械公司处于第二位，第一位是宁波合力模具科技股份有限公司（象山，产值接近，但模具产品覆盖更广），第三广州型腔模具制造有限公司（原是国有体制，1943年建厂，老牌模具开发企业，技术力量较强，在苏州已建分厂覆盖华东区域，但苏州厂目前尚小），前三属于第一梯队，市场区域、产值都很接近，是主要的竞争对手。公司的核心竞争力在于模具开发制造技术上。模具：技术人力配备强，技术还是核心，对汽配件压铸模的起步较早，技术沉淀已进入到产品生产标准中。重视模具技术投入，近几年每年的开发及CNC软件更新等额外投入100万元左右。压铸：16台压铸机，800吨以上有10台，1000吨以上6台（单台近1000万元），设备配备中等偏上水平。新厂区将新购置2000吨2台、2800吨1台、3000吨1台压铸机（力劲）。原有精加工加工中心5台，新厂区将新购置26台（50%以上在50万元/台左右）。从新配置设备推测，辉旺在压铸板块的目标方向是继续做大做精压铸件，精加工配置将根据客户开拓稳步推进。（3）简单利润分析项目合并2017年1-5月2016年度2015年度一、营业收入121,907,013.44277,603,453.79320,733,851.76减：营业成本88,183,359.23200,680,645.10230,718,732.88营业税金及附加522,546.691,865,263.021,986,562.25销售费用1,668,634.303,899,028.534,007,496.67管理费用13,019,283.7430,873,755.6928,129,114.40财务费用-673,917.75971,584.49-1,101,521.33投资收益1,147,275.431,314,581.822,845,091.34二、营业利润20,334,382.6640,627,758.7859,838,558.23加：营业外收入16,597.253,422,233.412,687,506.85减：营业外支出105,264.80518,256.27370,118.96三、利润总额20,245,715.1143,531,735.9262,155,946.12减：所得税费用1,506,531.526,206,960.408,997,314.81四、净利润18,739,183.5937,324,775.5253,158,631.312.XX金属制品有限公司（1）企业简介XX金属制品有限公司专业研究、开发与制造各类建筑装饰五金产品，包括玻璃/木移门系统、摇门系统、淋浴房系统、雨篷系统、橱柜系统等，产品主要销售到北美、欧洲等国家。带有装饰作用的移动木门五金成套产品是公司主要产品和盈利来源。（2）行业地位与企业优势由于公司属于家居建材行业门窗类别中的一个很细分的产品领域，公司现在该领域中的销售金额和市场份额远超过国内外同行业公司。特别是对于国内竞争对手来说，公司在国内一家独大，远超第二名。但基于公司产品非常细分的行业，无公开的行业、竞争对手信息等资料。而且公司产品作为针对特定消费者的领域，为近几年才逐步兴起的新产品，销售者的需求在增长中，潜在消费者群体庞大，但现在的市场规模、市场竞争状况等信息暂无公开统计数据。公司有一批具有专业经验的研发人员，现研发部门共有19名员工。公司的研发部门预判市场需求进行相应的新产品的研发，并将研发新产品向客户进行推介，客户根据最终消费者的需求向公司下销售订单。公司的研发部门的优势在于能够准确预判市场需求，实时推出适应市场需求的新产品。（3）简单利润表分析项目合并期末余额年初余额一、营业收入114,697,433.89113,089,238.56减：营业成本90,113,812.8297,264,503.96营业税金及附加806,896.84770,173.67销售费用4,611,872.382,131,728.15管理费用15,141,619.0410,788,371.13财务费用858,810.27239,144.82二、营业利润3,164,422.541,895,316.83加：营业外收入1,097,383.77297,310.84减：营业外支出89,409.84617.52三、利润总额4,172,396.472,192,010.15减：所得税费用1,067,797.38486,266.61四、净利润3,104,599.091,705,743.54持续经营合规风控措施介绍（一）风险管理组织体系公司的风险管理体系由公司董事会、监事、风控总监、风险控制部等共同组成。1.公司高管风控职责董事会负责督促、检查、评价公司风险管理工作，并对公司风险管理负最终责任。公司监事依照法律及章程的规定负责财务检查；对董事、总经理及其他高级管理人员执行公司职务时违反法律、法规或者章程的行为进行监督；督促落实公司风险管理体系的建立和实施及相关事项的整改；并就涉及公司风险的重大事项向股东会汇报。公司总经理负责公司日常经营管理中的风险管理工作，对公司日常经营管理中的风险管理决策有决定权，并承担管理责任。2.统一风控部门公司风险控制部为公司风险管理的日常工作机构，风险控制部根据董事会的要求，组织准备相关材料，做好相关工作，负责对公司基金运作、内部管理、系统实施和合法合规情况进行内部监督。公司应保证风险控制部的独立性及权威性。其在风险管理中的主要职责是：（1）审查基金投资、基金销售的合法合规性、基金运营的安全性和信息技术系统运行的稳定性等，对发现存在的问题，及时告知公司总经理、风险管理委员会和相关业务负责人，提出处理意见和整改建议，并监督整改措施的制定和落实；（2）审查基金及公司信息披露的真实性、准确性、完整性和及时性，以及是否存在虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏等问题；（3）审查公司资产是否安全完整，是否出现被抽逃、挪用、违规担保、冻结等情况；（4）审查公司内部风险管理情况，包括但不限于公司是否按照法律法规和中国证监会的规定制定和修改各项业务规章制度及业务操作流程；是否对各项业务制定和实施相应的风险管理制度；公司员工是否严格有效执行公司规章制度等；（5）定期或者不定期向全体董事报送工作报告，并在董事会会议上报告基金及公司运作的合法合规情况及公司内部风险管理情况；（6）对公司推出新产品、开展新业务的合法合规性问题提出意见；（7）关注员工的合规与风险意识，促进公司内部风险管理水平的提高及合规文化的形成；（8）协助处理公司妥善处理投资人的重大投诉，保护投资人的合法权益；（9）根据履行职责的需要，有权参加或者列席公司董事会以及公司业务、投资决策、风险管理等相关会议，经授权可查阅公司相关文件、档案；（10）就基金及公司发生的违法违规行为、存在的重大经营风险或隐患或风控总监认为需要报告的其他情形等，及时向公司董事会报告；并密切跟踪后续整改措施，将处理情况向公司董事会报告；公司设风控总监一名，负责公司及基金运作的风险控制工作，风控总监具有以下职责和权利：（1）组织指导公司监察稽核工作，履行职责的范围涵盖基金及公司运作的所有业务环节；（2）享有充分的知情权和独立的调查权，根据履行职责的需要，有权作为无表决权人员参加或者列席公司董事会以及公司业务、投资决策、风险管理等相关会议，有权调阅公司相关文件、档案；（3）应当定期或者不定期向董事会报送工作报告，并在董事会及董事会下设的相关专门委员会定期会议上报告基金及公司运作的合法合规情况及公司内部风险管理情况；（4）发现基金及公司运作中违反任何法律法规规定时，应当及时告知公司总经理和相关业务负责人，提出处理意见和整改建议，并监督整改措施的制定和落实；公司总经理对存在问题不整改或者整改未达到要求的，风控总监应当向公司董事会、中国证监会及相关派出机构报告；（5）对公司拟推出的新产品、新业务的合法合规性发表意见；（6）指导、督促公司妥善处理投资人的重大投诉，保护基金份额持有人的合法权益；（7）严格遵守保密制度，对履行职责中掌握的非公开信息负有保密义务，不得违反法律法规及公司规定向其他任何机构和人员泄露相关信息，不得利用非公开信息为自己及他人进行证券投资等行为谋取不正当利益；（8）根据法律法规及本章程的规定应当履行的其他职责。公司的各个部门作为各项工作的执行者，是所在部门风险的防范者，各部门风险管理的第一责任人，履行一线风险管理职能。各部门内部应建立权责明确、相互制衡的岗位职责，加强对风险的控制和防范。（三）风险管理环节为保障风险管理体系的持续性和有效性，保证风险管理目标得到全面实现，公司制定了可操作的风险管理程序，包括：风险识别、风险评估、风险报告、风险控制等环节。风险识别是公司对经营活动和运作中存在的内部和外部风险类型和来源进行辨别，并确定和不断更新公司各业务流程中每一个操作点存在的潜在风险点。风险评估是对公司面临的威胁、存在的弱点、造成的影响，以及三者综合作用而带来风险的可能性及风险高低的评估。风险评估应对风险因素进行归因分析，并评估其影响，提出风险管理和避险的建议。风险评估是一个持续的过程，贯穿整个风险管理程序中，可以通过风险分析矩阵来对威胁事件发生的可能性和影响或后果进行分级，从而对风险进行定级。风险评估应当保持评估方法的科学性和一致性，协调好整体风险和单个风险、长期风险和中短期风险的关系。公司风险评估包括定期风险评估和不定期风险评估。公司定期风险评估包括季度评估和年度评估。各业务部门对每季度业务运作情况进行自评，提出对上一季度风险控制的自评报告，并制定本季度的风险控制计划，该自评报告及风险控制计划须报风险管理委员会及风险控制部备案。每年年初，各业务部门总结上一年度的风险控制计划的执行情况，并制定本部门本年度的风险控制计划。公司不定期风险评估包括：（一）新业务的风险评估，在开展新业务前，相关部门需评估该项业务存在的风险，并上报总经理，重大业务须提请监察与风险管理委员会审议讨论；（二）对于客户投诉、违规经营及其他危机事件，公司相关业务部门应分析该事件成因并分析可能产生的风险，形成风险管理方案，并报公司风险管理委员会提出合规与风险评估意见；（三）对公司其他事项作出的专项风险评估。风险报告公司建立完善的报告制度，由履行风险管理职能的有关部门定期和不定期全面、持续地向公司风险管理委员会提交风险评估报告。风险控制指公司在风险识别、风险评估、风险测量等的基础上，根据法律法规和公司制度的规定，综合考虑公司经营目标和内外部环境，制定风险管理方案，采取适当有效的风险管理措施，化解现存风险，并降低公司未来风险发生的可能性。（四）风险管理措施1.投资决策风险的控制措施投资管理风险是指公司管理的证券投资组合主要投资于证券市场，由于证券市场价格受政治、经济、投资心理、交易制度等各种因素的影响，从而对基金资产产生潜在风险，导致基金收益水平发生波动的风险。投资管理风险主要包括：投资决策风险、基金研究风险和基金投资交易业务风险等。投资决策风险的控制措施主要包括：（1）投资决策应当严格遵守法律法规的有关规定，遵守公司投资决策的制度流程规定；（2）公司投资管理实行投资决策委员会领导下的团队制，实施科学高效、责权分明的投资决策和投资操作流程；（3）建立投资分级授权制度和岗位分离制度，明确投资决策委员会、投资总监及基金经理的权限，严格限制其投资活动必须在规定的权限之内，各业务部门在授权基础上实行岗位分离制度，以防范和化解基金投资决策风险；（4）投资决策委员会定期召开会议，按照公司章程及公司内部控制制度有关权限要求，依据决议程序进行，决策应当有充分的投资依据，重要投资要有详细的研究报告和风险分析支持，严禁个人决策，或者要求基金经理、投资经理对特定个股投资；（5）建立投资风险评估与管理制度，在设定的风险权限额度内进行投资决策；（6）基金投资涉及关联交易的，应当严格遵守国家法律法规及公司内部控制制度的要求，与拟议交易有关联关系的投资决策委员会成员实行回避表决制度，防止利益输送；（7）建立科学的投资管理业绩评价体系。2.产品开发和市场营销风险的控制措施产品开发风险指的是公司产品开发过程中因市场需求变动所带来的风险因素。（1）新产品开发前，产品开发部门应根据市场需求、整体基金产品结构，对公司产品开发结构进行分析，避免出现产品开发中的结构风险；（2）产品开发应进行充分的市场调研和可行性论证，进行风险识别，提出风险管理措施；（3）产品开发计划需提交投资决策委员会审议，并报送风险管理委员会和风险控制部，由投资决策委员会及相关风险管理部门对拟开发产品的市场可行性、合法合规性进行审议决策，避免个人决策造成产品开发失误风险。产品营销风险指的是市场营销部门向客户营销公司基金产品过程中存在的风险因素，包括但不限于客户管理风险、同业竞争风险等风险因素。市场营销开发应以竭诚服务于基金投资者为宗旨，严禁误导和欺骗投资者。市场营销风险的控制措施主要包括：（1）市场部应制定客户管理办法，建立客户服务体系。对于客户资料的收集、存档和使用管理应由专人负责，禁止泄露客户信息资料；（2）市场部应制定销售人员工作守则，对一线销售人员的业务行为进行规范；（3）市场部应制定岗位工作细则，明确市场开发各个岗位的职责，提高工作效率及效益；（4）市场部应及时总结市场开发中存在的风险因素，形成工作报告，提交总经理、风险管理委员会及风险控制部，共同进行风险防范。3.基金运营风险的控制措施基金运营风险是指基金在中后台运营过程中，由于基金注册登记、基金清算交收、基金会计核算和集中交易等业务出现差错，给投资人、基金或基金管理人造成损失的风险。基金运营风险的控制措施主要包括：（1）公司建立基金登记注册业务的具体管理制度、标准化操作流程和差错报告制度：（2）对由于系统故障、系统失误和系统缺陷等原因产生的基金运营风险要妥善处理，加强系统的维护、备份、警示功能，完善手工弥补的工作程序和方法；（3）规范基金清算交割和会计核算工作，在授权范围内，及时准确地完成基金清算，配合基金投资进行数据收集，确保基金资产的安全；（4）基金会计与公司会计在人员、空间、制度上严格分离；（5）对所管理的基金以基金作为会计核算主体，每只基金分别设立不同的独立账户，进行单独核算，保证不同基金在名册登记、账户设置、资金划转、账簿记录等方面相互独立：（6）公司应当采取合理的估值方法和科学的估值程序，公允反映基金所投资的有价证券在估值时点的价值；（7）与托管银行间的业务往来严格按托管协议进行，分清权责，协调合作，互相监督；（8）基金运营部门根据有关法律法规制定基金会计核算制度和部门管理制度，明确规范业务操作流程和岗位职责；（9）公司设立中央交易室，独立于投资部门，向投资总监汇报和负责。制定严密的交易室管理制度和交易手册，涵盖所有的交易环节。4.信息披露风险的控制措施信息披露风险是公司在对外信息披露过程中，由于故意或重大过失，在信息披露程序、披露内容、披露形式或披露时间上不符合有关法律法规、基金合同的约定，致使基金份额持有人或公司利益受到损害，可能给公司造成较太损失的风险。信息披露风险的控制措施主要包括：（1）严格按照相关法律、法规和中国证监会的相关规定，建立完善的信息披露制度，保证公开披露信息的真实、准确、完整和及时；（2）公司指定专人负责信息披露工作，进行信息的组织审核和发布；（3）制定信息披露制度和岗位职责，包括：信息披露文件的起草、相关媒体的联系、负责信息披露工作的岗位和人员职责的明确、信息披露工作内部流程的实施和监督；（4）公司对信息披露应当进行持续检查和评价，对存在的问题及时提出改进办法，对信息披露出现的失误提出处理意见，并追究相关人员责任；5.财务风险的控制措施财务管理风险是指由于公司财务管理的制度缺陷或操作不规范等原因，使得基金运营部门在处理基金交易数据、基金资产结算、办理基金开户、资金调拨及交易单元租用、制作基金财务报表，与托管银行进行账户定期核对、计算基金份额净值等业务流程中可能存在的风险。公司财务风险的控制措施主要包括：（1）公司根据有关法律、法规，严格按照公司财务和基金财务相互独立的原则制定公司会计制度、财务制度、会计工作操作流程和会计岗位工作手册，并针对各个风险控制点建立严密的会计控制体系；（2）公司应当明确职责划分，在岗位分工的基础上明确各会计岗位职责，严禁需要相互监督的岗位由一人独自操作全过程；（3）采取适当的会计控制措施，建立凭证制度、账务组织和处理体系、复核制度等，以确保会计核算系统的正常运转。具体如下：a.建立凭证制度，包括会计凭证登陆、传递、归档等相关管理制度。基金运营人员需依据会计档案保管和财务交接制度妥善保管密押、业务用章、空白支票等重要凭据和会计档案，未经授权不得调阅有关会计资料，防止会计数据的泄露和毁损；b.建立账务组织和账务处理体系，正确设置会计账簿，有效控制会计记账程序；c.建立复核制度，实行会计复核与业务复核控制，基金份额净值的计算结果由另一人复核，尽力避免基金净值的计算错误；d.基金清算与财务应定期和不定期与托管银行进行数据核对，避免出现错误。（4）建立严格的成本控制和业绩考核制度，强化会计的事前、事中和事后监督；（5）制定财务收支审批制度和费用报销管理办法，自觉遵守国家财税制度和财经纪律；（6）强化财产登记保管和实物资产盘点制度；（7）实行统一采购和招标制度：6.人力资源风险的控制措施人力资源风险指在公司人力资源管理过程中，由于职业道德风险、人员流失风险、积极性不高和人事管理等风险因素，存在可能导致基金持有人或公司损失的风险。人力资源风险的控制措施主要包括：（1）加强公司人力资源管理工作，建立合理的选拔考核机制和激励约束机制在内的一系列具体管理制度；（2）建立人才储备和梯级培养机制，注重对关键岗位人才的储备，避免因关键岗位如投资人员的离职对资产组合投资带来的不确定性风险；（3）制定严格的保密制度、员工行为准则和岗位职责，确保公司员工的行为遵守法律、法规和中国证监会对从业人员的相关规定；（4）加强对员工在法律法规、公司规章制度、业务操作流程等方面的培训，确保业务人员符合岗位职责要求；（5）建立科学合理的内部机构、岗位设置和职能分工，并根据实际情况对人员编制进行统筹调整、确保以岗定人，人尽其才；（6）加强对员工的职业道德教育，严格筛选人选，注重对拟聘用人员的任职背景调查，实行业绩与德行并重的用人标准；（7）公司员工本人、配偶、利害关系人进行证券投资，应向公司进行申报，不得与公司基金份额持有人利益发生冲突；（8）公司员工不得从事与本职工作相关的其他任何以赢利为目的的活动，未经批准不得在其他经营机构任职；（9）公司员工离开公司，不得泄露公司商业机密和未公开的信息，并遵守相关法律、法规、聘任合同中约定的非竞争规定。（10）建立完善的岗位培训制度，确保员工知识技能适应业务需求不断提升。7.合规风险的管理措施合规风险是指因公司及员工未能遵循法律法规、监管规则、行业准则、职业操守、自律准则、公司内部管理制度和基金合同等而可能遭受法律制裁、监管处罚、重大财务损失和声誉损失的风险。合规风险的管理措施主要包括：（1）建立公司合规文化，加强对从业人员职业道德、专业操守的提倡与培养；（2）完善公司的各项规章制度和业务流程；建立有效的法律法规、监管规则的传递体系，密切关注并及时传递法律法规、监管规定与市场规则等的最新发展变化；（3）建立独立的的监察体系，依据授权范围对公司的经营活动实施监督检查。风控总监及风险控制部负责对公司内部控制和风险管理的合法合规性、合理性和有效性进行监督，同时监督检查各部门执行法律法规、公司规章制度和业务流程的情况；（4）加强员工的个人投资帐户管理，防止通过内幕信息、利用工作之便或其他不法手段谋取不正当利益；（5）通过合规培训和年终考评等形式，提高和强化员工的合规意识，增强合规风险的事前防范，将合规遵守情况纳入员工的年终考核指标；（6）开立内外举报通道，确保对举报信息的保密，重视内外监督。8.信息技术系统风险的管理措施信息技术系统风险指公司基金投资业务相关的技术系统存在可能导致公司或基金份额持有人利益的风险。信息技术系统风险的管理措施主要包括：（1）根据国家有关法律法规的要求，遵循安全性、实用性、可操作性原则，严格制定信息系统的管理规章、操作流程、岗位手册和风险管理制度；（2）信息技术系统的设计开发应当符合国家、金融行业标准的要求，编写完整的技术资料。在实行业务电子化时，应设置保密系统和相应控制机制，并保证计算机系统的可稽性；（3）对信息系统的项目立项、设计、开发、测试、运行和维护整个过程实施明确的责任管理，信息技术系统投入运行前，必须经过业务、运营、监察等部门的联合验收。（4）公司应当通过严格的授权制度、岗位责任制度、门禁制度、内外网分离制度等管理措施，确保系统安全运行；（5）计算机机房、设备、网络等硬件要求应当符合有关标准，设备运行和维护整个过程实施明确的责任管理，严格划分业务操作、技术维护等方面的职责；（6）公司业务软件使用应充分考虑软件的安全性、可靠性、稳定性和可控制性，应具备身份验证、访问控制、故障恢复、安全保护、分权制约功能；（7）强化信息系统的相互牵制制度，分别设立系统设计、软件开发、系统维护等岗位；（8）建立计算机系统的日常维护和管理制度，禁止同一人同时掌管操作系统口令和数据库管理系统口令；（9）建立计算机信息系统的安全和保密制度，保证电子信息数据的安全、真实和完整，并能及时、准确地传递到各职能部门；（10）严格计算机交易数据的授权修改程序，建立电子信息数据的定期查验制度；（11）建立电子数据的保存和备份制度，重要数据应当异地备份并长期保存；（12）指定专人负责计算机病毒防范工作，建立定期病毒检测制度等；（13）信息技术系统应当定期稽核检查，完善业务数据包管等安全措施，进行排除故障、灾难恢复演习，确保系统可靠、稳定、安全地运行。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档XXXX集团经营计划管理制度目录目录 1第一章 总则 2第二章 组织机构 2第三章 编制原则 3第四章 范围与依据 3第五章 内容与要求 4第六章 年度经营计划编制与调整流程 5第七章 执行与监督 6第八章 附则 7总则为贯彻XXXX集团的发展战略，加强集团及各下属公司经营管理的计划性，规范集团经营计划管理工作，特制定本制度。本制度中除特殊注明之外，“集团”是指XXXX集团，“下属公司”是指XXXX集团各下属公司。组织机构XXXX集团的经营计划管理组织机构包括集团总经理、集团总经理办公会、集团总经办和各下属公司。集团总经理是集团年度经营计划的最高决策者，是集团年度经营计划的审批者，同时也是集团各下属公司年度经营计划的审批者，其主要职责包括：审批集团的年度经营计划方案；审批集团年度经营计划调整提案；审批各下属公司年度经营计划；审批各下属公司年度经营计划调整提案；对与XXXX集团关键经营目标相关的各项重大事项进行决策。审批有关经营计划管理的政策、制度、规定等，确定编制方针和程序；对与XXXX集团年度经营计划相关的各项重大事项进行决策。集团总经理办公会是集团年度经营计划管理的支持机构。集团总经理在经营计划制定和调整期间组织召开集团总经理办公会对年度经营计划相关问题进行讨论。集团总经办是集团年度经营计划管理的执行机构，其职责包括：传达集团确定的总体经营管理方针和总体目标；起草、修订、下发经营计划的指标类别和格式；审核各下属公司的年度经营计划提案；制订集团的年度经营计划方案提案；制订集团月度、季度、半年、年度经营计划执行情况分析报告；监督集团各下属公司的经营计划执行情况；负责经营计划管理的其它相关事项。各下属公司也是集团年度经营计划管理的执行机构，其主要职责包括：制定本下属公司的年度经营计划；为集团年度经营计划制订提供建议和相关信息；执行年度经营计划；定期提交经营计划执行情况分析报告；集团总部各个职能部门是集团经营计划的协作部门，均有义务为集团经营计划工作提供支持，并完成相关工作。编制原则一致性原则：集团的经营计划要根据集团的中长期战略规划进行编制，服从集团的中长期发展目标，并符合集团总体的经营方针。先进性原则：集团经营计划中各项经济技术指标都要对照“三个水平”进行，即本集团历史最好水平、本年度实际水平、国内同行业先进水平。完整性原则：集团经营计划必须全面、完整、具体，并将指标层层分解落实。实事求是原则：集团经营计划要根据集团实际情况，在对宏观经济状况与经济政策、行业发展趋势进行深入分析的基础上进行编制。范围与依据经营计划的编制范围：一级责任中心：XXXX集团总部；二级责任中心：集团总部各职能部门和各下属公司。经营计划编制的依据和基础：宏观经济和政策环境；行业趋势、市场环境、竞争环境；集团中长期战略规划；责任中心自身资源和能力的分析；上年度经营计划执行情况的分析。内容与要求集团的经营计划必须包括以下内容：集团上一年度经营计划执行情况总结；集团战略发展目标；集团内外部环境分析与预测；集团本年度经营目标；集团实现目标的措施规划；集团财务预算集团风险分析及相应对策准备；其它说明。各下属公司年度经营计划必须包括以下内容：下属公司上一年度经营计划执行情况总结；下属公司战略发展目标；下属公司内外部环境分析与预测；下属公司本年度经营目标；下属公司实现目标的措施规划；下属公司财务预算；下属公司风险分析及相应对策准备；集团要求的其它下属公司经营管理重要信息；其它说明。集团总部各职能部门年度工作计划必须包括以下内容：部门上一年度工作计划执行情况总结；集团经营目标对部门发展的要求；部门主要年度管理和支持服务目标；部门工作计划及主要举措；部门费用预算；其它说明。集团及下属公司经营计划的编制必须符合以下要求：经营计划中重大工作内容应该逐项列出，并制定工作进度表；各项指标的确定部分和预测部分应该明确分开，尽可能压缩预测的范围（例如将已经签署合同的业务和不确定业务分开列明），同时要详细说明预测过程和依据；计划中包含的各项数据要尽量明细。年度经营计划编制与调整流程集团年度经营计划的编制流程包括总部各部门、各下属公司年度经营计划审批流程，集团年度经营计划制定流程，各部门、下属公司年度经营计划调整审批流程，集团年度经营计划调整流程。各部门、下属公司年度经营计划的编制与审批自前一年度的11月1日开始，在12月27日前完成。审批流程如下：集团总经理下达制定年度经营计划指令，并确定年度经营计划的编制原则；集团总经办拟定年度经营计划的样本，起草、修订、下发经营计划的指标类别和格式；集团总经办发出制定年度经营计划的通知，并传达集团确定的总体经营管理方针和总体目标；各部门、下属公司按照集团相关政策、方针与要求编制部门、下属公司年度经营计划；集团总经办审核各部门、下属公司年度经营计划，若该计划明显偏离集团总体的战略目标，集团总经办可直接传达相关修订指导意见，若该计划与集团总体战略目标相符，由集团总经办汇总、制订集团年度经营计划，形成讨论稿，并上报集团总经理；集团总经理对各部门、下属公司年度经营计划进行审核，并组织召开集团总经理办公会进行讨论。集团总经理对各部门、下属公司年度经营计划进行最终审批；集团总经办下达各部门、下属公司年度经营计划，并备档。集团的年度经营计划每半年调整一次，由集团总经办在每年六月份组织相关部门进行。各职能部门、下属公司年度经营计划调整审批流程参考部门、下属公司年度经营计划审批流程执行。执行与监督集团在执行年度经营计划时，坚持“权责分散，监督集中”的原则，即年度计划、年度预算范围内的经营管理权下放给二级责任中心，总部集中掌握监控权。各职能部门与各下属公司定期（按月度、季度）提交经营计划执行情况分析报告。集团总经办定期汇总经营计划执行情况分析报告，进行分析并在必要时进行现场调查，出示意见后报集团总经理审阅。集团总经理审阅后，提出相关改进意见；集团总经办向各职能部门、各下属公司传达经营管理改进意见，并将相关报告在集团内部分发、存档；集团总经办是集团经营计划执行的管理监督部门，是集团对计划执行过程进行管理、监控和分析的主管部门，其相关工作职责如下：每月末、每季度末向各部门、下属公司收集汇总经营计划执行情况分析报告，并将执行情况统计结果和总体分析报告上报集团总经理；定期或不定期会同财务部对各职能部门、各下属公司的经营计划执行情况进行检查监督；每年末会同集团其他相关部门撰写包含各方专业角度分析和改进建议的年度计划预算执行情况综合分析报告，上报集团总经理；负责对相关职能部门、下属公司提出合理化建议，以帮助各部门更好地完成年度经营计划目标；负责牵头组织相关部门对集团及下属公司经营计划调整事项进行审核。各职能部门、下属公司责任人应加强执行过程中的监督和指导力度，以保证集团总体经营计划得到有效实施。对违反本制度的各部门，集团人力资源部将根据集团相关规定追究“主要负责人员”的责任。附则对于XXXX集团总部直接管理下的采用下属公司管理形式的控股权属公司，XXXX集团在法人治理结构的规范下，通过外派董事与控股权属公司进行联系，完成控股权属公司的经营计划审核工作，并由外派董事代表XXXX集团在权属集团董事会对该权属集团经营计划方案进行表决。集团各部门应参照本管理制度的基本原则和内容，结合自身情况制订本部门的经营计划管理实施细则，报集团总经办备案。本制度由集团总经办起草和修订，经由集团总经理审批后发布。本制度自发布之日起施行。本制度由集团总经办负责解释。

附件一：下属公司年度经营计划编制参考格式第一部分上一年度经营计划执行情况总结一、上年度经营计划完成情况二、上年度重大差异事项及说明以及需要特别说明的事项三、上年度主要经营管理举措生产经营举措市场开发和收入实现举措成本和费用控制举措投资举措人才开发和引进举措管理制度建设举措四、存在的主要问题及解决思路第二部分下属公司战略发展目标综述第三部分本年度经营环境分析一、宏观经济及其对下属公司经营活动的影响分析二、行业政策及其对下属公司经营活动的影响分析三、市场环境分析四、竞争环境分析五、行业关键成功因素分析六、集团自身资源状况分析第四部分本年度经营管理方针和经营管理目标一、经营管理方针二、经营管理目标财务目标内部管理目标客户目标学习成长目标三、主要经营管理目标选择和目标确定的依据和过程说明第五部分本年度经营计划及举措一、市场开发计划及举措老市场及老客户维持计划及举措新市场及新客户开发计划及举措品牌开发计划及举措二、生产经营计划及举措三、投资计划及举措四、成本和费用控制计划及举措五、人力资源计划及举措年度人力资源需求分析及招聘计划及举措年度薪酬福利计划及举措年度考核激励计划及举措年度培训开发计划及举措六、管理提升和制度建设计划及举措 预算管理、财务管理、投资管理等制度完善计划及举措绩效考核制度、项目负责制度完善计划及举措其它管理制度完善及举措七、其它计划及举措第六部分本年度财务预算一、销售预算二、成本费用预算三、现金预算四、资本支出预算五、预计资产负债表六、预计利润表七、预计现金流量表第七部分本年度下属公司风险分析及相应对策准备一、战略风险及对策二、市场风险及对策三、经营风险及对策四、财务风险及对策五、人才与组织结构风险及对策六、信用风险及对策第八部分其它经营管理重要信息第九部分其它说明一、需要总部提供的支持和帮助二、需要其它关联企业提供的支持和帮助三、其它内容

附件二：集团各职能部门管理计划编制参考格式第一部分上一年度管理计划执行情况总结一、上年度管理计划和预算完成情况二、上年度重大差异事项分析及说明以及需要特别说明的事项三、上年度主要管理举措1.招聘渠道拓展举措、绩效考核高效推动举措、人才开发举措等（各部门不同，此处以人力资源部举例）2.费用控制举措3.其它管理举措第二部分集团战略对部门发展的要求综述第三部分本年度管理方针、目标、管理计划和举措一、管理和支持服务方针二、主要管理和支持服务目标三、主要管理支持服务目标选择和目标确定的依据和过程说明第四部分：管理工作计划与主要举措一、部门主要工作计划安排二、部门制度完善计划安排三、部门重要工作事项执行计划安排四、集团所要求的其它计划安排事项第五部分：部门年度管理费用预算——年度部门管理费用预算表第六部分其它说明一、需要其它部门提供的支持和帮助二、其它内容精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档经营计划与预算制度□经营计划与预算制定由于科学的日新月异，导致生产技术的不断改良，促成了近代工业的精细分工与大量生产，从而引起市场剧烈的竞争，企业所赚取的利润也日趋微薄。因此近代企业的经营趋势将由以往“成本决定售价”的旧观念改为“售价决定成本”的新意识。如果企业不能生产物美价廉的产品，则非但不能赚取利润，甚至无法继续它的生存。所以，如何使成本降低，获取最大利润乃成为企业界努力的重大课题，一般言之，降低成本不外是改良生产技术与提高工作效率。前者当有赖于技术人员的努力，以及更新生产设备，改善工作方法和开发新而低廉的代替料源。而后者即有赖于实施有效的管理技术，运用经济效益最佳的管理方法，使企业所有的机能与资源获得合理的调配与运用。本计划即是基于后者的需要而拟订。目的在年度开始之前，对下一年度的经营目标与经营方针预作提示，责成各部门依据公司目标，拟订(或修订)相关管理制度或改善方案，并配合年度预算的编制，预测产品市场的增减变动，配合设定之产能与成本标准，拟订年度产销计划，预估年度损益及资金的调度运用，并做为考核各部门执行绩效的依据。通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各管理阶层的积极参与，以达到避免错误，减少浪费，激励士气，达到降低成本创造利润的目的。□经营目标1.总目标：加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。2.各部门目标：(1)贸易部：①充分消化现有产能。②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额。③销售费用的控制(运输费用、报关费用、保险费用等。)④呆品处理。⑤外销成长率()％，年度外销金额()元。(2)内销部：①估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量。②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量。③呆品处理。④内销成长率()％，年度内销金额()元。(3)供应部：①建立机物料ＡBＣ分类，实施重点控制。②建立各主要原物料安全库存量，经济采购量。选择优良供应厂商，商订长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格。③降低平均库存量：Ａ料()天，()磅。B料()天，()磅。机物料降低()％，()元。(4)总务部人事科：①建立员工进用升迁，薪资考核奖惩的人事制度。②精简人事，控制管理费用。(5)事业关系室：①建立人物出入厂管理规则。②加强警卫勤务训练。(6)会计部：①修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能。②适时提供各项管理报表。③强化现金预测功能，灵活资金调度。④严格审核费用开支，控制预算。⑤每月实施存货盘点。(7)总经理室(生产管理中心)：①研究开发新产品、新技术、新配方。②推动或审核各种专案研究。③协调产销活动，拟定或修改生产计划，追踪管理生产进度；协助一、二厂调度人力，协调各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超量生产。④研拟人员训练计划。(8)一、二厂：①总务：ａ.改善员工伙食方案。ｂ.改善工作环境，照顾员工生活，加强福利娱乐措施。②工程保全：拟订年度机器设备维修计划。③质管：ａ.拟订(修订)质量管理标准。ｂ.推动QＣＣ活动(质量管理圈)。ｃ.拟订“改善提案制度”。④生产：ａ.严格管理生产进度，全力完成生产计划目标。ｂ.管理原料耗用。ｃ.灵活人员调度，避免闲置人工。ｄ.机动调拨各种原料供应，避免停机待料。ｅ.加强机器修护，强化在职训练，提高生产效率，精减人员编制。□预算编制的内容及说明1．营业计划说明书本表是贸易部与内销部在预算年度中营业计划的书面报告；内容包括：市场的展望、新产品的开发、旧产品的淘汰、新客户的开发或旧客户的淘汰、广告或其他销售推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减异动、销售费用的限制、本年度营业方面所可能遭遇的困难及其克服对策等的说明。2．客户别销售计划表由贸易部及内销部根据市场情况，客户往来情况预计各客户的销售量，以拟订的售价予以编制。(外销方面如无法依客户别预估时，则依销售地区别预测)3．产品别销售计划表本表系以产品别为主，分内外销，由表二汇总编制而成。4．生产计划说明书由一、二厂就产量及产能运用计划、质量计划、新产品或新技术(包括新配合)的研究开发计划、机械修护计划、机械淘汰更新及扩建计划、人员合理化计划、成本控制计划、本年度生产上所可能遭遇的困难及其克服对策等加以说明。5．标准产能设定表系按各生产部门正常编制下，主要生产设备的设计产能及生产效率所设定的标准产能，做为生产管理中心编制产销配合计划表的参考，并做为考核实际生产效率的依据。6．标准用料设定表系各生产部门产制品每单位主要原料的标准耗用量，做为生产管理中心编制生产计划及供应部编制采购计划的参考，并做为考核原料耗用的依据。7．标准人工费用设定表系各部门在标准产能下，配置的人员编制及用人费用标准。依性质分为直接人工及间接人工两项，俟生产计划确定后，做为编制人工费用预算及考核人工效率的依据。8．标准制造费用设定表系各部门在标准产能下，耗用的电力、重油、机物料、维修费用……等费用标准，分为变动及固定两项。做为生产计划确定后编制制造费用预算表及考核费用支出的依据。9.服务部门费用分摊设定表系按费用性质，依服务部门提供服务的比重，分配服务部门费用给生产部门的设定标准。10.产销配合计划表本表是本公司预算年度产销活动的基本报表，由总经理室及生产管理中心根据营业部门及生产部门提供的资料，综合市场环境、生产状况、制成品存货水准、及成本利润等因素，加以协调而编制，提经公司预算委员会讨论的年度产销计划。11.生产计划表系生产管理中心依据经核定实施的产销配合计划表内所列各项产品生产数量，而排定的各中间及最后生产部门产制品的计划生产数量表，做为预算年度追踪考核各生产部门生产进度达成率的依据。12.主要材料耗用量预算表本表由生产部门依据生产计划及标准用料设定表加以汇编而成。13.资材计划说明书由供应部就库存政策、采购政策、付款计划等加以说明。14.主要材料采购预算表本表由供应部依据主要材料耗用量预算表斟酌材料的合理库存、经济采购量及材料价格趋势等予汇编，做为编制主要材料耗用成本的依据。15.固定资产扩建改良及专案费用预算表系供应部根据营业计划说明书，生产计划说明书产销配合计划表及公司预算委员会决议事项所编制的年度资本支出及专案支出预算与完工进度表。16.工缴汇总表系一厂二厂依据生产计划表，标准人工费用设定表，标准制造费用设定表，固定资产扩建改良及专案费用预算表所编制的人工及制造费用年度预算金额。17.生产成本预算表本表系会计部依据表十一、十二、十四、十六所编制的各产品直接材料、直接人工及制造费用的总成本及单位成本预算表。18.销货成本预算表系会计部根据产销配合计划表及生产成本预算表，加以汇编而成。19.营业收入预算表系会计部根据产销配合计划表及预估的其他收入，加以汇编而成。20.推销管理财务费用预算表系会计部参酌前年度实际开支，并依据年度营业管理计划所编制的推销管理财务费用年度预算。21.损益预算表系会计部依据表十八、表十九、表二十编制的年度损益预算表。22.资金来源运用表系会计部根据年度产销库存计划、资本支出计划及债务偿还计划等资料，编制而成。23.管理计划说明书由公司总务部及人事科就组织编制合理化计划、人员增减异动计划、人力发展训练计划、管理规章办法的推行计划等加以说明，以供总经理室编写经营计划及会计部编制管理费用预算的参考。24.经营计划说明书由总经理室就前述有关资料，就营业生产，资材管理等计划加以综合及摘要的说明。□推行预算制度的组织1．公司预算委员会：主任委员：总经理副主任委员：副总经理委员：贸易部经理内销部经理供应部经理总务部经理会计部经理总经理室主任生产管理中心主任第一厂厂长第二厂厂长执行秘书：会计部副理2．一厂预算委员会：主任委员：厂长委员： 副厂长副厂长主任执行秘书： 专员3．二厂预算委员会：主任委员：厂长委员：副厂长副厂长主任科长科长执行秘书：专员4.预算委员会的职责：(1)决定公司或各厂的经营目标及方针。(2)审查公司各部及一、二厂的初步预算并讨论建议修正事项。(3)协调各部门间的矛盾或分歧事项。(4)预算的核准。(5)环境变更时，预算的修改及经营方针的变更。(6)接受并分析预算执行报告。5.预算执行秘书的职责：(1)提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等。(2)提供各部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考。(3)汇总各部门的初步预算，提出建议事项，交预算委员会讨论。(4)督促预算编制的进度。(5)比较与分析实际执行结果与预算的差异情况。(6)劝导各部门切实执行预算有关事宜。(7)其他有关预算推行的策划与联络事项。□预算编审程序及日程进度10月1日公司预算委员会执行秘书着手拟订预算年度初步设定的经营目标，及准备预算编制筹备事项，并编成会议资料。10月11日召开公司预算委员会，说明预算编制程序，颁布公司年度经营目标。12日召开一、二厂预算委员会，根据公司年度经营目标，颁布一、二厂年度经营目标，责成各部门主管着手拟订各项管理计划大纲及完成进度表，并设定产能、用料、人工及费用预算标准。13日贸易部、内销部及一、二厂各级主管开始编制预算，总务部、人事室、事业关系室开始拟订各项管理计划大纲及完成进度表。26日总经理室及生产管理中心开始编制预算。公司预算委员会执行秘书汇总各单位的初步预算及计划大纲，做成修正案提交公司预算委员会讨论。11月1日召开第二次公司预算委员会，协调修正总经理室及生产管理中心提报的年度产销计划。核定一、二厂提报的产能、用料、人工及费用预算标准、及各部门提报的管理计划大纲及完成进度表。2日总经理室、生产管理中心、贸易部、内销部根据公司预算委员会决议事项修正预算，一、二厂根据核定的生产计划及用料标准、编制材料耗用量预算及人工制造费用预算。各部门根据核定的管理计划大纲及进度表着手草拟计划草案。9日供应部开始编制预算。13日一、二厂开始编制生产成本预算。20日会计部开始编制预算。12月1日总经理室开始编制经营计划说明书。5日召开第三次公司预算委员会，讨论通过年度经营计划及年度预算案。6日颁布年度经营计划及年度预算。7日各单位开始编制下一年度元月份预算。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档经营计划管理规范文件编号版本号修改号A0目的为确保公司质量方针、质量目标的实现，并保证公司各项业务活动正常有序地开展，以提高企业经济效益，增强企业的市场竞争能力，特制定本程序。范围 本程序适用于公司中长期发展规划、年度经营计划或月度实施计划等经营计划的制订、内容、实施及考核等的管理。定义无职责办公室：负责经营计划的归口管理，承担经营计划的组织编制、下达、组织修订和最终的效果评审的职责。各相关部门：负责主管范围内的经营计划的编制、实施、修订和信息的沟通。程序内容5.1总则5.1.1典型的经营计划和主管部门为：经营计划主管部门经营计划主管部门销售计划销售部劳动安全计划生产部新品质量计划品质部生产计划生产部质量目标计划品质部预防性设备维护保养计划设备部技术开发计划技术部人力资源开发计划行政部采购计划采购部培训计划行政部顾客满意度计划销售部质量成本计划财务部公司经营计划主要包括五年计划和年度计划，两项计划均系受控文件。公司中长期发展规划由公司领导层根据需要就公司3至5年内产品结构整体的提高、新产品的开发、旧产品的改造、质量改进以及技术更新、安全环保设施改进、各项经济技术指标等做出总体规划，公司行政人事部进行制定。制定中长期规划时，应掌握国内外、同行业、同类产品的现状与发展，进行对比分析以确定企业基准和公司发展目标，适用时间，具体可以考虑以下因素：a)与市场有关的问题；b)质量目标；c)增长预测；d)公司/设施计划；e)质量目标成本；f)人力资源开发；g)研究与开发计划；h)预期销售额；i)关键内部质量及运行性能指标；j)顾客满意计划；k)安全及环境问题。中长期规划制定的依据可以为“产品质量基准确定分析报告”、“信息综合分析报告”、“竞争对手分析报告”、“顾客满意度调查分析报告”。各部门在每年末根据中长期规划或公司下年度目标，结合部门实际,制定本部门下年度经营计划，报业务部汇总平衡，具体可包括以下计划：a）年度销售计划b）年度顾客满意度计划c）年度劳动安全计划d）年度采购计划e）年度新产品开发计划f）年度质量目标及分解计划g）年度设备预防性和预见性维护保养计划h）年度员工培训计划i）年度质量成本计划j)年度人力资源开发计划k）年度生产计划经营计划必须注重数据和资料的分析使用，应采取措施以确保优先解决与顾客相关的问题，并确定关键的与顾客相关的趋势和相互关系的支持状况评审、决策和长期策划。5.2经营计划的编制5.2.1五年计划和年度计划业务人员在每年年底前根据总经理的要求和公司五年规划和年度发展目标，督促各相关部门编制相应的五年计划和年度经营计划。各相关部门编制的经营计划，必须明确工作内容和应达到的效果，落实责任人和工作进度，以便于实施和检查。计划经部门主管和总经理批准后，报采购部。5.2.1.3对各相关部门上报的经营计划进行汇总和综合平衡，形成公司三年计划和年度经营计划，报总经理批准后，作为受控文件下达执行（参见《文件和资料控制程序》）。5.3经营计划的实施、检查和修订各相关部门根据下达的经营计划组织实施，在实施过程中应注意相关信息的收集和反馈以及相关数据和资料的分析、使用，并应给予相关人员足够的授权，配备必要的资源。年度或月度实施计划在滚动实施过程中，应进行中途检查。各相关部门一般在年中对实施情况进行一次检查，形成书面报告报采购部，对完成情况进行分析和总结；对未完成的，要进行原因分析。经营计划在实施过程中，如因客观原因致使计划无法完成或因公司目标变动时，各相关部门应对计划进行修订，经部门主管审核、分管副总经理批准后下达执行，原计划作废。5.4经营计划实施效果的评审5.4.1年度经营计划实施完成后，由业务人员组织对各项经营计划的实施效果进行评审，将评审结果形成书面报告报总经理并送各相应部室，以作为改进的依据。5.4.2年度经营计划应在每个季度进行监控。5.5经营计划为动态文件，须根据实际情况即时滚动更新并要求保密。6相关文件6.1QD6.2.1-2016《目标方案控制规范》7使用表单7.1QR6.2-01《企业中长期经营计划表》7.2QR6.2-02《质量目标分解及指标计划》7.3QR6.2-03《过程绩效指标完成情况统计表》8修改栏序号页码修改内容修改日期实施日期批准编制：审核：批准：。日期：日期：日期：。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档经营计划编制流程图采购部营销部财务审计部投资与计划管理部设备动力处主要物资采购计划主要物资采购计划销售计划销售计划草案销售计划销售计划否投入产出计划投入产出计划核算收入成本利润核算收入成本利润是现金流量计划资产负责计划收入利润计划费用计划现金流量计划资产负责计划收入利润计划费用计划经营计划经营计划草案产品产量计划产品产量计划审批否审批经营计划是经营计划动能供用计划设备更新购置计划设备管理技术经济指标计划主要设备小修计划设备大修理计划动能供用计划设备更新购置计划设备管理技术经济指标计划主要设备小修计划设备大修理计划新产品决策会议新产品开发研制及技术准备计划新产品决策会议新产品开发研制及技术准备计划质量指标计划质量指标计划员工人数及工资计划员工教育培训计划员工人数及工资计划员工教育培训计划精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档XX塑胶制品(上海松江)有限公司QualityManagementSystem○首次发行●修订○废止□品质手册▓程序书□指导书文件名称：文件编号:版本:A1经营计划管理程序总页数(含附件、附表):5修订(或废止)之要点和理由：依照ISO9001:2008要求进行重新修订，故版本由原来A0变为A1。页次版次相关单位会签资材处制造处模具部工程部业务部行政品管部注塑部第二工程部采购生管仓储核准审查编撰【文件发行日即生效日】总经理品管部品管部分发：品管、注塑、工程、行政、采购工程、资材、品管、管理、制造工程、资材、品管、管理制造、信息业务、模具、第二工程、仓储、生管XX塑胶制品(上海松江)有限公司文件编号程序书制修日期版本版次A1名称经营计划管理程序文件页次2/41、目的与适用范围明确经营计划的控制要求，保证经营计划在公司内持续有效地贯彻执行。适用于公司年度经营计划和中长期（3～5年）经营计划的管理。2、职责2.1中长期发展规划由品管部归口管理。2.2年度经营计划由品管部、财务部归口管理。2.3其它部门配合品管部和财务部编制经营计划，并按要求执行经营计划。3、相关文件3.1《管理评审程序》3.2《文件和资料控制程序》4、工作程序说明4.1中长期经营计划的管理4.1.1中长期发展规划主要包括序号分项目内容归口提供部门1市场发展情况业务部2竞争对手分析业务部3各部门现状分析各部门4公司政策和方向总经理5年度经营目标内容品管部6投资计划财务4.1.2品管部根据各部门提供的资料形成公司中长期发展规划的初稿。4.1.3中长期发展规划的审批和发布。⑴中长期发展规划由管理者代表审核，总经理批准。⑵中长期发展规划由品管部发布。XX塑胶制品(上海松江)有限公司文件编号程序书制修日期版本版次A1名称经营计划管理程序文件页次3/4⑶文件发布时做好标识和发文登记，并列入受控文件清单中，依《文件和资料控制程序》执行。4.1.4中长期发展规划的分解、执行、调整⑴中长期发展规划执行按照年度来分解（即年度经营计划）。⑵中长期发展规划如需要调整采用换版方式修订。4.2年度经营计划的管理4.2.1年度经营计划应包含以下主要内容：项目计划名称制定部门1年度销售目标销售目标计划业务部2增长预测主要经济指标增长计划财务3财务成本利润计划和资金收支计划财务4目标成本二级核算成本计划财务5市场开发市场开发计划业务部6新产品开发产品质量先期策划和控制计划工程部7质量目标质量工作计划品管部8投资目标计划厂房改（扩）建计划总经理9环境安全环保与安全计划行政10人力资源人力资源工作计划行政11行政管理行政工作计划行政4.2.2年度经营计划由品管部、财务部根据各部门提供的计划进行汇总编制。4.2.3年度经营计划由管理者代表审核、总经理批准后执行。4.2.4年度经营计划由品管部于12月底前发至各部门。4.2.5年度经营计划的分解、执行、监视、调整⑴年度经营计划由各部门按照月度进行分解，落实到部门相应岗位，并以年度方针目标展开制定具体工作措施，落实完成时间，明确检查人。⑵各部门根据分解的月度计划拟定质量计划，经上级主管批准后执行。⑶年度经营计划采用月度计划执行情况小结的形式进行监督，由行政部按照相应考核办法XX塑胶制品(上海松江)有限公司文件编号程序书制修日期版本版次A1名称经营计划管理程序文件页次4/4进行阶段性评价。⑷年度经营计划的调整应经原审批部门主管审批，按原发放范围发放，涉及年度经营计划主要完成指标或重大项目的调整应经总经理批准。4.3经营计划的执行情况应提交管理评审，具体按《管理评审程序》执行。4.4经营计划的控制所涉及的质量记录由归口部门按时间顺序进行整理，并加以保管。5、相关记录及附件5.1[经营计划表]6、程序流程图6.1经营计划管理流程图同业产品技术指标分析竞争对手优势及劣势比较分析工厂各项考核指标汇总管理者代表总经理相关部门同业产品技术指标分析竞争对手优势及劣势比较分析工厂各项考核指标汇总管理者代表总经理相关部门总经理品管部各部门中长期发展规划年度经营计划部门指标完成情况统计部门小结办公室评价策划经营计划和确定责任收集和合并数据，基本假设编制经营计划审批和分发经营计划提出修改并批准实施、检查和监控精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档经营计划编制作业指引目的规范和明确公司经营目标及计划的制订、平衡、执行和总结的管理过程，确保公司年度目标符合中长期发展战略的要求，明确经营计划管理过程中关键环节的步骤和责任，将计划作为指导公司的整体行为、考核员工绩效的有力工具，来提升公司整体管理的运作效率和效果；公司建立自上而下的计划编制和监控体系，自下而上的汇报体系，由目标出发又回到目标，按照计划编制、执行和监督、考核四个环节实现闭环式管理，保证公司年度目标的实现。适用范围适用于公司所有计划和相应工作目标的编制、执行和监督，具体包括以下类别：时间维度：中长期发展规划、年度的经营计划、季度工作计划、月度工作计划等；组织维度：公司经营计划、部门行动计划、项目(专项)工作计划、员工个人作业计划等；专项维度：项目经营计划、竞争力培育计划等；专项维度计划通过分解到各年度及月度计划中去实现，从而纳入年度全面预算管理体系。本流程上接企业战略管理流程，是将企业战略和战略目标落实到年度经营管理的过程。本流程下接预算管理流程(具体为全面预算启动会议作业指引)，各类计划是编制预算的前提，没有计划就没有预算，预算以计划为基础编制。当预算不能平衡时，首先应考虑调整计划，调整计划仍然无法平衡，则向董事会申请调整经营目标。如果计划管理部门与预算管理部门统一，可以将本流程与预算管理流程相结合，形成统一的从年度经营目标开始的全面预算管理流程，否则应将计划作