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文档简介
一、何謂管理?何謂管理?常見的解答,無非是『管人理事,為之管理』、『集眾人之力,完成組織之目標,即為管理』,但實際上,此一問題卻一直是企業經營管理者所欲追尋的真理與答案。究竟何謂管理?究竟何謂管理?如果『管理』可以用三言兩語即得結論的話,相信長久以來,管理界就不會出現如此熱鬧的百家爭鳴之局面了!順著歷史的演進,不難發現,隨著時間與潮流的變遷,管理的核心,呈現著不斷改變的趨勢,起自著重現場效率、明訂制度的古典學派、直至追求『快樂員工即有較高工作效率』的行為學派、至假設合乎邏輯之決策與經營均可予以數量化與模式化的管理科學學派、到近期以綜觀切入經營思考層級的系統學派,以及因應環境而變動的權變學派…,不難發現,隨著整體潮流與脈動的改變,管理的重心亦隨之更替。員工意識抬頭時,古典學派即沒落,行為學派就興起;員工訴求過高引致勞資爭議與員工怠工時,行為學派即蕭條,管科學派成顯學;營運問題的非結構化決策問題日益增加時,管科學派即沈寂,系統學派與權變學派即風行…是故,何謂管理,我個人覺得,『管理無定論』,隨著管理學派的興衰起伏,我們不難發現順應潮流與趨勢,管理中,唯一恆常不變的,即是變動!!二、何謂成功的管理?何謂管理者的價值?何謂成功的管理?一言以蔽之,能為企業創造最高利潤、能為企業帶來最低成本、能為企業取得最佳彈性、能為企業提昇營運效率的管理,即是成功的管理,但可惜的是,今日成功的管理方式,到了明天卻可能成為窒死企業的最主要癥結!此即企業經營者經常陷入的『策略弔詭』!在現實的實際企業運作上,經常是以成敗論斷管理之成敗,殘酷!卻是不爭的事實!而管理者的價值為何?管理者的價值,即在引導企業,順應內外部環境的變化,適時適所地更替管理方式,並以其專業之知識與宏觀之遠見,帶領企業順利過渡每一個變動不定的策略轉折點。市儈地說,管理者的價值即在保證企業永續獲利和追求股東財富極大,換句話說,一個管理者的價值,應該是他於未來所能創造的總收入之折現值!三、管理的本質管理的本質,基本上,乃是個充斥不確定性的灰色地帶。切記!管理,非萬能!基本而言,管理的本質,充滿盲點與迷思;舉例而言,獨裁式的管理有效率、民主式的管理重自主,到底誰好?PeterDrucker曾賦予此一迷思一項傳神的描述,他說:『獨裁遠比民主有效,但唯有效率的民主才能戰勝獨裁』。再舉例而言,就品質管理的來說,ISO-9000乃是國際知名的品質驗證,但其過於追求形式與層層監督以確保品質無慮的制度,卻更易僵固企業因應環境而改變的彈性,真的好嗎?再看,層級分明的組織架構,可以讓企業上下分層負責,各司其職,不好嗎?但台積電的張忠謀卻倡導流體架構…等等的管理迷思,到底誰最正確,唯有仰賴睿智的你,依據你的專業管理能力,順應企業環境,再予以定奪!我只能說!管理,無一絕對之定論可言!四、管理架構管理,真的無跡可循、無依可恃嗎?我個人覺得並非如此,以下,我將以個人根據企業營運之認知、過去數年之所學、以及自我對企業管理之心得,歸納出『FunctionFactor機能要素』、『ManagementFactor管理要素』、『CompetitionFactor競爭要素』,與『OrganizationBehaviorFactor組行要素』四大構面,以系統性之方式,將個人對『企業管理』四字的認知,予以建構出一套管理性的思維模式。筆者再三強調,這僅是個人才粗學淺下的自我創見,希望您能多加更正,不吝指教,謝謝。
(一)FunctionFactor機能要素1.生產機能:購料採買、運輸排程、存貨管理、製程安排、組裝製造、包裝送貨…。2.行銷機能:定價Price、促銷Promotion、通路Place、產品Product…。3.人事機能:徵選、招聘、訓練、薪酬、分紅、入股、退休、職涯規劃…。4.財務機能:投資決策、融資決策、營運決策、股利決策…。5.資訊機能:EDI、加值網路、企業電腦化…。6.研發機能:設計、試誤、評估、量產…。六大機能要素各有所司,但卻並非各自獨立。基本上,六者應是環環相扣、相互整合者。舉例而言:生產上的生產-我該以何種製程製造此一產品,其效率較快?而且製造前,我應該購入哪些原料?生產上的行銷-我生產這項產品到底花費了多少成本?如何將之反應在價格上?(四)OrganizationBehaviorFactor組行要素最後,亦是不可忽略的,企業構成的最基本單位乃是-『人』,只要牽涉到『人』此一元素,組織行為上的種種概念與構面,就千萬不可忽略。因為,再如何精確地考量各制度面的流程與分析構面,若忘卻了『人』此一最難掌握因素之行為,均會使一個制度、構面各方面均面面俱到的組織,崩潰於一瞬之間。而組行要素上,我們必須考量到,人的知覺、個性、態度、人格特質、激勵、政治、衝突、溝通、領導、組織文化…等等。舉例而言:在產品促銷(機能要素)的企畫會議中,經理被了確保此一產品促銷案能順利打開市場佔有率,因此,他希望在執行此一促銷案前,能妥善予以周詳地計劃(管理要素),因此,他邀約了其他相關部門的人包括財務主管、總經理特助、生產課長、業務代表….等多人,到會議室來共同參與這次促銷案的規劃會議。為了讓促銷案的計劃,有更高品質、更有效率、更具新意(競爭要素),因此他希望能激勵與會的各個同仁,踴躍發言、集思廣益,以統合、接納各部門的不同聲音,經由徹底協商、溝通,讓此一計劃案能儼然誕生,當然,他的努力應該會讓在場的與會人事有所知覺,並由同仁們參與會議的行為上,顯示出其對此一會議與計劃案的態度(組行要素)。
是故,Porter所提的價值練此一平面概念,似乎未能掌握企業的整體營運,藉由三度空間的整體概念,或許可對管理的架構,開出一番新的視野。綜上所述,未來的管理,不應偏頗於行銷、生產、財務…等單一方向,而應以『整合角度』的架構,面面俱到地切入整體的公司營運和管理。四、定位說了這麼多構面化的機制,其實都是GeneralRule;企業營運和管理上,最重要的,卻是『定位』此一問題。意即,公司確立的方向,究竟為何?『定位』的觀點,已非技術化或制度化的概念,可以闡述者。企業『定位』的原則,即如競爭大未來此書中所說-『創立市場遊戲規則,並追求差異化』,不同的企業『定位』,將產生不同的企業策略,連帶管理與營運的方式和特色,絕對會因此而大異其趣。舉例而言:
⊙物流業中的『環偉』與『捷盟』環偉:環偉的企業定位在從事專業配送,因此,其企業上的策略即須考量如何可以取得眾多的訂單,並於顧客所要求的時間中,送抵其所要求的地點。為了方便快速運送,環偉所承接的貨物,均為常溫貨物,以免除處理冰凍貨物或農產時效貨物上的時間、空間。是故其營運、管理之方式,必會受到其企業定位的左右。捷盟:7-11的專屬派送公司,故其企業上的定位與環偉是截然不同的。他所要做的,即是如何在7-11的要求下,隨時補貨,以避免7-11出現缺貨的狀況。⊙銀行業中的『亞太』與『中信託』:亞太:亞太的定位,乃定位在『融資與儲蓄』,因此其企業的策略和管理方向,即偏向以利率的高低,吸引存款,並依此從事放款的業務。中信託:中信託的定位,在『專業理財』,因此其企業的策略與管理方向,及偏向為客戶規劃完整的理財規劃套餐,如天生贏家。五、結論
何謂管理?尚無絕對的答案。唯一可依循的,乃是你對於企業營運與管理邏輯上的合理建構。在面面俱到的周延考量下,才能因應環
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