设计规划与设计管理区别及案例分析课件

产品设计策划第二次作业设计规划与设计管理1200410209陆婵指导老师：陈旭产品设计策划第二次作业设计规划与设计管理12004102091设计规划定义官方所解释的规划设计的大意，是指对项目进行较具体的规划或总体设计，综合考虑政治、经济、历史、文化、民俗、地理、气候、交通等多项因素，完善设计方案，提出规划预期、愿景及发展方式、发展方向、控制指标等理论。一般来说，产品设计规划是对产品进行整体策划、设计的过程：品牌策略制定、产品规划、产品设计、产品推广及生产管控等，预测激烈变化的市场及产品发展趋势，是为公司通过产品线、产品族及产品营销设计等实现价值创造，提供一致分析，从而使公司能够通过科学的资源投资创造最大的价值。设计规划定义2产品设计规划是公司战略规划的核心内容，它主要为公司解决了一下问题：1·通过梳理公司的产品地图，明确公司各产品线/产品的关系（竞争还是互补）；2·通过市场细分明确公司主要产品的目标客户群及其特征，解决产品定位及产品线/产品的发展方向问题；3·通过建立数学模型对现有产品的市场吸引力和竞争地位进行分析，确定公司产品的结构合理性问题，诊断公司竞争力，提出公司产品发展与规划的方向；4·通过产品排序清晰了产品的“7、2、1”，明确了哪些产品是聚焦产品，哪些产品是重点突破产品，解决产品在公司的使命及战略角色定位不明确的问题。5·通过确定区域、渠道、产品线的“7/2/1”，明确在哪些区域主推哪些产品；找到新产品销售快速增长的路径和产品商业模式，解决产品怎样“卖好”的问题。产品设计规划是公司战略规划的核心内容，它主要为公司解决了一下3公司产品设计规划流程第一步：产品市场和竞争分析。通过分析，我们将了解产品市场的机会和威胁。第二步：产品结构分析。它是从公司的整体产品线、销售区域、销售渠道三个方面进行分析，产品线分析是从贡献度、成长性和战略定位角度分析。通过分析了解产品自身状况的优势与劣势，集合产品市场的机会与威胁，输出产品的SWOT分析。第三步：明确公司战略目标。第四步：产品线战略规划。包括产品线“7、2、1”规划、产品线的目标细分、发展途径和销售模式四个方面。第五步：销售区域战略规划。第六步：销售渠道战略规划。公司产品设计规划流程4设计规划流程图展示设计规划流程图展示5案例分析1：一心中成药公司我们以一心中成药公司公司为例，该公司有阿胶中成药、非阿胶中成药、生物制药和保健品四个产品线。2005-2009年，阿胶类中成药产品线依次占该公司全部销售额的99%、95%、91%、84%、90%，是该公司目前的主流产品线，是公司现金流、利润、市场份额以及品牌的主要承担者，因此对于阿胶类中成药产品线，公司应该聚焦，保持并继续强化其优势地位。保健品产品线在2005年开始投入市场，到2008年占该公司全部销售额的比例依次为1%、3.7%、6.8%和12.6%，同时受国人生活水平提高对健康关注的影响，保健品未来具有较大的发展空间；因此建议公司未来1-2年将重点推广保健品产品线，抓住保健品发展契机，使其未来成为“聚焦类”的产品线，支撑公司未来的快速发展，目前作为“重点突破”产品线。非阿胶类中成药和生物药品产品线今年增长率较慢，主要是由于科技水平相对落后、市场不成熟等原因造成的，但该类产品未来市场潜力巨大，因此是公司为增加产品种类、扩大知名度而“布局”的两个产品线。案例分析1：一心中成药公司6产品线的发展规划分为：产品线向上延伸、产品线向下延伸、产品线双向延伸、产品线填充以及产品线削减策略，前四种是增加产品线长度的策略，最后一种是间断产品线长度的策略，详见表。产品线的发展规划7设计规划与设计管理区别及案例分析课件8根据上表，我们以“小洋人”、雀巢乳品和蒙牛这三个公司为例进行产品设计规划的展示。河北“小洋人”最初的产品为酸奶饮料，主要面向三、四级消费市场。由于牛奶市场需求的快速增长，“小洋人”的产品线不再停留在含乳饮料上，而是积极向酸奶、功能性牛奶、UHT奶等方面扩展。雀巢乳品在中国市场以前一直定位于高端功能性乳品，但是随着国内乳品市场竞争的家具，死守高端市场的做法已经不利于雀巢在中国市场份额的进一步扩大，于是雀巢增加了与国内品牌相抗衡的中低端乳品。蒙牛以常温奶，特别是利乐包威震乳业界，但该公司在攻占全国市场方面，逐改变以往单一常温奶打天下的策略，增加了保鲜奶产品。这样，蒙牛可以根据各地竞争对手以及市场需求情况，增强蒙牛在液态奶市场的攻击力；另外，更牛还积极开发其他品类的乳制品，在正被洋品牌垄断的部分市场继续力量，选准时机发起攻势。根据上表，我们以“小洋人”、雀巢乳品和蒙牛这三个公司为例进行9设计管理·定义设计与管理，这是现代经济生活中使用频率很高的两个词，都是企业经营战略的重要组成部分之一。所谓设计，指的是把一种计划、规划、设想、问题解决的方法，通过视觉的方式传达出来的活动过程。它的核心内容包括三个方面，即1计划、构思的形成；2视觉传达方式；3计划通过传达之后的具体应用。而管理，则是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能等要素组成的活动过程，其基本职能包括决策、领导、调控几个方面。设计管理就是：“根据使用者的需求，有计划有组织地进行研究与开发管理活动。有效地积极调动设计师的开发创造性思维，把市场与消费者的认识转换在新产品中，以新的更合理、更科学的方式影响和改变人们的生活，并为企业获得最大限度的利润而进行的一系列设计策略与设计活动的管理。”设计管理·定义10设计管理的主要内容·企业设计战略管理设计战略是企业经营战略的组成部分之一，是企业有效利用工业设计这一经营资源，提高产品开发能力，增强市场竞争力，提升企业形象的总体性规划。设计战略是企业根据自身情况作出的针对设计工作的长期规划和方法策略，是对设计部门发展的规划，是设计的准则和方向性要求。设计战略一般包括产品设计战略，企业形象战略，还逐步渗透到企业的营销设计、事业设计、组织设计、经营设计等方面，与经营战略的关系更加密切。加以管理的目的是要使各层次的设计规划相互统一、协调一致。·设计目标的管理设计必须有明确的目标。设计目标是企业的设计部门根据设计战略的要求组织各项设计活动预期取得的成果。企业的设计部门应根据企业的近期经营目标制定近期的设计目标。除战略性的目标要求外，还包括具体的开发项目和设计的数量、质量目标、营利目标等。作为某项具体的设计活动或设计个案，也应制定相应的具体目标，明确设计定位、竞争目标、目标市场等。管理的目的是要使设计能吻合企业目标、吻合市场预测、以及确认产品能在正确的时间与场合设计与生产。·设计程序管理设计程序管理也称为设计流程管理，其目的是为了对设计实施过程进行有效的监督与控制，确保设计的进度，并协调产品开发与各方关系。由于企业性质和规模、产品性质和类型、所利用技术、目标市场、所需资金和时间要求等因素的不同，设计流程也随之相异，有各种不同的提法，但都或多或少地归纳为若干个阶段。·企业设计系统的管理为使企业的设计活动能正常进行、设计效率的最大发挥，必须对设计部门系统进行良好的管理。从设计部门的设置情况来看，常见的有领导直属型、矩阵型、分散融合型、直属矩阵型、卫星型等形式。不同的设置形式反映了设计部门与企业领导的关系、与企业其他部门的关系以及在开发设计中不同的运作形态。不同的企业应根据自身的情况选择合适的设计管理模式。·设计质量管理设计质量管理是使提出的设计方案能达到预期的目标并在生产阶段达到设计所要求的质量。在设计阶段的质量管理需要依靠明确的设计程序并在设计过程的每一阶段进行评价。各阶段的检查与评价不仅起到监督与控制的效果，其间的讨论还能发挥集思广益的作用，有利于设计质量的保证与提高。设计成果转入生产以后的管理对确保设计的实现至关重要。在生产过程中设计部门应当与生产部门密切合作，通过一定的方法对生产过程及最终产品实施监督。·知识产权的管理在现实生活中有意无意的侵占和模仿十分严重。因此，企业应该有专人负责知识产权管理工作。对设计工作者来说，则首先要保证设计的创造性，避免出现模仿、类似甚至侵犯他人专利的现象。应有专人负责信息资料的收集工作，并在设计的某一阶段进行审查。设计完成后应及时申请专利，对设计专利权进行保护。设计管理的主要内容11设计管理流程图设计管理流程图12设计管理流程图设计管理流程图13设计管理流程图设计管理流程图14设计管理流程图设计管理流程图15设计管理流程图设计管理流程图16设计管理案例浅析：APPLE公司苹果公司的成功就是设计管理模式有效运作的典型案例。苹果公司在麦金塔手提电脑销售失败之后，在公司内部有个新的认识，即需要对组织管理模式与运行机制惊醒重大改革。他们并没有急于挤进激烈的市场竞争，而是把时间花在使产品更完美上。因为他们知道如果在竞争公司刚刚推出LTE型电脑推出后，马上推出笔记本电脑，他们将无法占领市场。这就是把“设计力”当作企业的核心动力。确立了正确的设计信念。设计信念的确定很重要，对设计的认识，包括为什么设计，设计的原则是什么。再者是关于“好设计”要有一个明确而清晰的标准。这种标准不是那些形式上的空话，而是来自企业的上层和设计师的共同认同的一种设计信念。这种信念是一种价值观的体现，企业只有坚持自己的信念，才可能设计出几十年“一贯”的产品。不论受时代，环境，材料等因素影响以至设计有多大的变化，这种变化仍控制在消费者对该产品的整体认知范围之内。苹果公司基本战略是凭借自己的专业技术，发展以用户为本的与众不同的产品。这些产品形成价格优势，为公司赚得高额的毛利，从而使它能重新投资，并继续反战更具吸引力的产品。优秀的设计来自对文化的深刻理解。与众不同的想法来自于对市场的理解，因为品牌的确立要求“不一样”。担心产品淹没于惊人相似的众多的产品之中。但同时，又要真正超越文化的门槛，足够自信的做出“不一样”的设计。如果出现设计文化的缺失。就无法“独立特行”，设计充其量担当了类似“工具”、“调味品”的角色，而不是“领导者”，无法获得“恒久的设计品质”。所以战略的成功实现同时要求发展，独具特色的产品显得能以为继了。必须拥有自己的切实可行的、同时又是独特的一套完整的关于产品的价值定位体系。这一套标准首先必须整合了企业的发展理念，企业的价值观念。其次标准要有自己的特色。当标准建立时候，相应的设计标准也同时被构筑，包括相应的设计思路，程序。这样就从根本上保证了设计的统一性。所以一套合理的管理模式显得尤为重要。设计管理案例浅析：APPLE公司17（接上）认识到设计管理的重要性。苹果公司建立起较为庞大的设计机构，植入全新的管理观念势在必行。对设计资源的合理利用又是一个问题。通过管理的作用，协调设计师之间，设计师与各个事业部之间，设计师与集团上层之间，设计师与市场之间，设计师与社会之间的关系，最大可能的实现资源优化配置，实现设计价值的最大化。他们摆脱了以往的“最高指令”管理模式，把很多权利交给中层项目经理和设计师，让他们自由发挥，这种模式开始时似乎有些让人不适应，但是再后来有所好转，处理问题就更快了。设计的作用并不是仅仅限于产品的增值服务，而是为企业提供一个关于未来方向的引导。上至总裁，下至普通员工，都需要理解设计的重要性。特别是中上层领导者，应该保有对设计师、对设计的完全的尊重和支持。对于设计师本身而言，则需要重新审视设计理念，检讨设计程序与设计资源的利用。最终目的是建立对设计的统一的立场。在这一点上，苹果公司确立了新的产品设计目标就是“同类产品”的三年期项目，为经验丰富的优秀设计师和工程师创造了机会，重新开始思考如何设计手提电脑。进而确立了笔记本电脑的设计理念和设计目标。之后的反复设计和市场的验证中，他们发现使用性能及人们使用手提电脑的真正需要，思考电脑的使用环境问题，并树立了新的理念——整合设计比软硬件设计更重要。人们关注的并不是机身缩小几毫米的问题，而是整体形象和电脑的质量，于是质量设计成为之后的设计重点。经过长久以来的设计研究，终于PowerBook电脑诞生了，投入市场之后，由于其人性化的设计，客户的反映很好。为了向销售挑战，又经过一年的时间完善和解决问题，最后退出产品。他们抓住了市场，因为他们拥有自己的切实可行的、同时又是独特的一套完整的关于产品的价值定位体系。这一套标准首先必须整合了企业的发展理念，企业的价值观念。其次标准要有自己的特色。当标准建立时候，相应的设计标准也同时被构筑，包括相应的设计思路，程序。这样就从根本上保证了设计的统一性。综上两个正反案例分析，可以看出设计管理对企业推出