00054管理学原理自考考试大纲

第一章：管理与管理学识记1）管理的概念2）管理的特征3）管理的职能领会：（1）管理的产生及必要性；（2）管理有效性的衡量应用：联系实际说明管理的必要性识记1）管理者的概念与分类2）管理者的角色3）管理者的技能领会1）不同层次管理者应重点掌握的技能2）举例说明管理者扮演的角色（3）有效的管理者与成功的管理者识记：管理学的概念领会：管理学的特点一、管理的产生及必要性管理是人类群体活动的产物2.管理的必要性：管理是组织不可缺少的要素，有组织就需要管理，管理与组织如影相随。从整个社会发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量管理是任何组织生存发展的重要条件管理活动具有的普遍性二、管理的概念的一系列协调活动的过程①管理是对组织的管理，组织是管理的载体②管理是一项有目的的活动，管理的目的是为了实现组织目标③管理是由一系列活动构成的④管理是一个追求有效的过程⑤管理的实质是协调三、管理的特性①管理活动不同于作业活动②管理工作既具有科学性又具有艺术性③管理的核心是以人为本（处理好人际关系）四、管理的职能（计划、组织、领导、控制）㈠计划是对组织未来活动的预先筹划和安排㈡组织是为了完成计划而对分工协作关系所做的整体安排㈢领导是指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程㈣控制是为了保证组织按预定要求运作而进行的一系列监督检查工作五、管理有效性的衡量高层管理者：是指对整个组织负有全面责任的管理人员①按管理者所处的层次不同方面负有责任的管理人员基层管理者：是管理作业人员的管理者综合管理者：是指负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者②按管理者所处从事工作领域及专业不同专业管理者：是指仅负责管理组织中某一类活动（或职能）的管理者三、管理者的角色⑴人际关系方面的角色⑵信息传递方面的角色⑶决策制定方面的角色四、管理者的技能⑴技术技能（基层管理者>中层管理者>高层管理者）⑶概念技能（基层管理者<中层管理者<高层管理者）五、有效的管理者和成功的管理者位。同时，管理者之间形成一种互补，在纵向层面与横向层面上均能形成合理的素质结构一、管理学的概念:管理学是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学②不精确性③实践性④历史性②理论联系实际法③系统方法（一）管理理论产生前的的管理实践与管理思想识记：亚当.斯密的管理思想（二）古典管理理论的形成领会：（1）科学管理理论的基本观点；（2）一般管理理论的要点；（3）韦伯的行政组织理论的主要观点应用：古典管理理论在现代管理中的应用（三）行为科学的兴起领会1）霍桑实验的结论2）行为科学的建立与发展应用：行为科学理论在现代管理中的应用（四）现代管理论的丛林领会：各管理理论学派的主要特点一、管理理论萌芽时期的管理思想一、古典管理理论的主要学派及其观点㈠科学管理理论（时间：19世纪末20世纪初;代表人物：“科学管理之父”泰勒;形成标志：科学管理的主题思想就是抛弃了根据经验和习惯或主观想象与假设来管理的做法，用“科学”②标准化原理③科学地挑选工人并使之成为“第一流工人”④实行差别计件工资制⑤管理工作专业化原理⑥管理控制的例外原理㈡一般管理理论（代表人物：“经营管理之父”亨利.法约尔）1.经营与管理的区别（经营的内涵比管理更为广泛，管理仅仅是经营的一项活动）2.管理的五要素（计划、组织、指挥、协调、控制）3.管理的十四条原则⑴劳动分工⑵权力与责任⑶纪律⑷统一指挥⑹个人利益服从整体利益⑺人员的报酬要公正⑻集中与分散⑼等级链⑽秩序⑾公平⑿人员稳定⒀首创精神⒁集体精神㈢行政组织理论（代表人物：“行政组织理论之父”马克思.韦伯）1.理想的组织形态⑴超凡权力——神秘化组织⑵传统权力——传统组织⑶法定权力——法律化组织2.理想组织形态的管理制度3.理想组织形态的组织结构⑴以提高生产效率为主要目标⑵以科学求实的态度进行调查研究⑷强调规章制度的作用第三节：行为科学的兴起一、霍桑实验的结论⑴职工是社会人⑵企业中存在非正式组织⑶新型的领导能力在于提高职工的满足度⑷存在着霍桑效应二、行为科学理论的建立与发展⑴关于动机激励的理论（行为科学最基本的理论核心）⑵关于企业管理中的“人性”理论（行为科学的理论基础）⑶关于领导方式的理论⑷关于组织与冲突理论第四节：现代管理理论的丛林一、各管理论学派的主要特点或思想㈠管理过程学派主要特点：（代表人物：哈罗德.孔茨）①以管理的职能及其发挥作用的过程为研究对象，认为管理是通过别人或同别人一起完成工作的过程②管理过程与管理职能是分不开的，管理的过程就是管理的各种职能发挥作用的过程㈡社会系统学派（代表人物：切斯特.巴纳德）②协作系统的基本要素③效力与效率协作的意愿信息联系④正式组织与非正式组织之间的关系及相互作用⑤经理人员的职能b从组织成员那里获得必要的服务c制定和规定组织目标②提出了决策的标准③明确了决策的程序④决策的技术①企业是一个人造的开放系统，它同外部环境之间存在着动态的相互作用并具有内部和外部的信息反馈网络，能够不断地自行调节，以适应环境和企业本身的需要子系统，人际社会子系统以及外界因素子系统管理的各个职能围绕企业系统的总目标而发挥作用㈤社会—技术系统学派（代表人物：斯里司特）最好的组织。因为技术系统（机器设备和采掘方法）对社会系统有很大的影响，所以，应把社会系统和技术系统结合起来考虑。而管理者的一项主要任务就是要确保这两个系统的相互㈥经验主义学派主要特点：从企业管理的实际出发，通过分析一大批组织或管理人员的成功或失败的实例，以便在一定的情况下把这些成功、失败实例的经验教训加以概括和总结建立一套完整的管理该学派认为不存在管理原则的普遍性，而只侧重管理者亲身实践经验的总结㈦权变理论学派（代表人物：劳伦斯、洛希）权变理论的内容，主要集中在企业组织结构和领导方式两个方面点来设计，并分成不同的组织结构模式领导者与下属的关系而定③提出了关于人的激励和管理的权变观点，即“超Y理论”的性质，经理人员担任的角色和提高经理工作效率等理论优解答，达到企业的目标②管理科学就是控制管理决策的数学模式与程序系统，并通过电子计算机使它们应用于企业2.业务再造流程2.跨文化管理识记1）组织环境的概念2）组织环境的分类3）组织环境的特点领会：组织与环境的关系（二）组织环境分析应用1）一般环境分析（PEST分析2）具体环境分析3）内部环境分析；识记1）组织文化的概念与特征2）组织文化的基本内容领会：组织文化的产生与发展应用1）组织文化的功能2）组织文化塑造的途径一、组织环境的概念概念：组织环境是指影响组织生成与发展的各种力量和条件因素的集合二、组织环境的分类①一般环境：指可能对所有组织的活动产生影响的各种因素所构成的集合（政治环境、经济环境、社会环境、技术环境）②具体环境：指与实现组织目标直接相关的那部分环境三、组织环境的特点四、组织与环境的关系㈠环境对组织的影响1.环境是组织赖以生存的土壤2.外部环境影响着组织内部的各种管理工作3.环境制约组织的管理过程和管理效率㈡组织对环境的影响一、一般环境分析（政治因素、经济因素、社会因素、技术因素）二、具体环境分析1.现有竞争者之间的抗衡2.潜在进入者的威胁4.供应商的议价能力三、内部环境分析（纵向分析、横向比较分析）四、组织环境综合分析方法——SWOT分析法1.分析组织的内部优势与劣势，既可以相对组织目标而言，也可以相对竞争对手而言3.将外部机会和威胁与组织内部优势和弱点进行匹配，形成可行的组织发展战略㈡四种不同类型的组合1.优势—机会（SO)组合2.弱点—机会（WO)组合3.优势—威胁（ST）组合4.弱点—威胁（WT)组合一、组织文化的概念与特征②独特性③相对稳定性④继承融合性⑤发展性二、组织文化的基本内容①共同价值观②企业使命③企业精神④企业道德⑤团体意识⑥企业制度⑦行为规范⑧企业形象三、组织文化的功能四、组织文化塑造的途径1.确立合适的价值观标准2.选择与组织价值观相融合的应聘者4.建立符合组织文化要求的奖励系统5.不断丰富和完善组织文化（一）管理道德概述识记：管理道德的概念与特征领会1）管理道德的影响因素2）培育管理者道德的途径识记1）社会责任的含义2）两种不同的社会责任观领会：社会责任与经营业绩应用：社会责任的具体体现一、管理道德的概念概念：是指组织的管理者如何做出决策或采取行动，以及其背后所依据的准则二、管理道德的特征三、影响管理道德的因素1.管理者所处的道德阶段四、培育管理道德的途径1.挑选高道德素质的管理者2.做好管理道德的教育工作3.提炼规范管理道德准则4.管理道德行为列入岗位考核内容5.提供正式的保护机制一、社会责任的含义二、两种不同的社会责任观①古典观②社会经济观三、社会责任与经营业绩①企业社会责任与经营业绩的关系会影响企业利益相关者，而且会进一步影响企业的发展②企业承担社会责任的大小与其经营业绩呈正相关。企业履行社会责任有助于提高企业绩效，能够树立良好的公众形象，获得更多的外部支持，从而提高经济绩效附：企业承担社会责任需做的工作权，为员工创造自由的工作环境2)企业应参加力所能及的公益活动、慈善活动，帮助社会上的困难群体以节约资源，保护生存环境，有利于经济社会的可持续发展③每一个企业必将通过承担社会责任，树立良好的公众形象，建立高度的社会公众信任感，吸引更多地消费群体，使企业拥有更好的发展环境，从而获取一种新的竞争力四、对社会责任的具体体现对雇员的责任对顾客的责任对竞争对手的责任对环境的责任对社会发展的责任识记1）决策的概念2）决策的标准领会；决策的影响因素（二）决策的原则、标准与影响因素识记1）决策的原则2）决策的标准（三）决策的程序与方法概念:“决策是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断2)按照决策活动表现的形式不同，可以分为程序化决策和非程序化决策3)按照决策方法不同，可以分为确定型决策、风险型决策和不确定性决策4)按照决策主体不同，可以分为群体决策与个人决策2)预测原则二、决策的标准3)哈罗德.孔茨：合理性标准三、决策的影响因素1)识别机会或诊断问题—决策的始点2)确定目标—决策的前提3)拟定可行性方案—决策的基础4)方案选优—决策的基础5)典型实验—决策的试点6)普遍实施—决策的落实7)跟踪控制—决策的检查二、决策方法②名义群体法③德尔菲法（专家意见法或专家函询调查法）④电子会议②风险型决策方法盈亏平衡点的基本计算公式1．按实物单位计算2.按金额计算的基本公式（保本收入=保本产量*销售价格）③不确定性决策3)折中决策法（折中收益值=最大收益值*折中系数+最小收益值*（1-折中系数）领会：计划的作用识记：愿景与使命领会1）战略计划的重要性2）战略计划与长期计划的区别3）企业的基本（三）计划的方法与技术识记：（1）目标管理的概念与特点；（2）滚动计划及其特点、优点；（3）甘特图及领会：目标管理的理论基础应用：联系实际分析目标管理方法的应用一、计划的概念与特点1.概念：计划是对事情进行预先筹划和安排的一项活动附：计划的“5W1H”5)要明确规定每个阶段计划目标的责任人及相互之间的协作关系（Whotodoit.谁2.特点（目的性、主导性、普遍性、经济性）二、计划的作用（二）有利于增强管理的预见性，规避风险（三）有利于减少浪费，取得最佳经济效益①弥补不肯定性和变化带来的问题②有利于管理人员把注意力集中与目标③有利于更经济地进行管理④有利于控制1.按计划的形式分类2.按计划的期限分类3.按计划的性质分类2)确定目标3)确定前提条件4)拟定可供选择的方案5)评价各种备选方案7)拟定辅助计划五、计划工作的原理2)许诺原理针和资源使用方向的一种总体项目）u战略计划能促使决策者从全局出发，高瞻远瞩地考虑问题生存与发展的关键二、战略计划与长期计划的区别战略计划是一种可以改变组织性质的重点计划战略计划的制定通常是由少数高层领导人参与；而长期计划却是由各层管理人员参与身，即如何使组织的整体目标结构仍能长期保持协调和配合三、战略计划和过程愿景与使命1)分析外部环境①组织结构分析2)分析内部条件②组织文化分析③资源条件分析①总成本领先战略战略选择②差别化战略③集中战略战略计划的实施一、目标管理的概念与特点门或个人考核的依据②以自我管理为中心③强调自我评价④重视成果二、目标管理的理论基础人本主义三、目标管理的程序化，调整和修订未来的计划，并逐期向前移动的一种方法。3.优点：①把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接问题，使计划更符合实际②较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用的活动顺序与持续时间识记1）组织的概念与特征2）组织的分类领会1）组织的作用2）组织的目标识记1）组织设计的含义2）管理层次3）管理幅度与层次的关系4）垂直结构与扁平结构；（5）职权的概念与分类领会（1）管理幅度的影响因素；（2）组织设计的影响因素与原则；（3）组织设计的部门化应用1）集权与分权2）授权识记：组织结构的概念应用：不同类型组织结构的特点，优缺点及在实际中的应用组织的概念与特征1.概念：组织是指人们为了实现共同的目标而组成的有机整体①作为静态的组织，是指为实现一定目的而建立起来的人与单位序结构，使人能在这种结构里进行有效的协同工作从管理学的角度看“组织”的含义②拥有资源③具有一定的权责结构二、组织的分类1.按照组织规模的大小①小型组织②中型组织③大型组织2.按照组织的性质①政治组织2.按照组织的性质②经济组织③文化组织④群众组织⑤宗教组织3.按照组织目标的不同①营利组织②非营利组织③公共组织4.按照组织的特性不同①机械式组织（官僚行政组织）②有机式组织（适应性组织）5.按照组织有意建立还是自发形成①正式组织②非正式组织6.按照组织的形态三、组织的作用四、组织的目标①实体组织②虚拟组织实现组织的效率与效益积累组织成员的士气使组织持续发展一、组织设计的含义含义：组织设计就是根据组织目标对组织的结构和活动进行筹划和考虑二、组织设计的影响因素和原则①创业阶段②集合阶段③规范化阶段④精细阶段2.组织设计的原则2)专业化分工的原则5)有效管理幅度原则6)集权与分权相结合的原则7)稳定性与适应性相结合原则三、组织设计的部门化（一）按职能划分部门的优缺点可以有效地利用资源以达到规模经济符合专业化原则有利于员工职业生涯发展协调困难各部门易产生“隧道视野”不利于培养综合管理者(二）按产品划分部门的优缺点有利于深入研究各业务的特点有利于部门内协调便于对绩效的测评有利于综合管理者的培养可能造成机构的重叠部门的本位主义需要更多具有全面管理能力的人（三）按地区划分部门的优缺点可能造成某些活动的重复、机构重叠地区间会相互竞争，争夺组织资源，形成地区的本位主义（四）按顾客划分部门的优缺点有利于深入研究特定顾客的需求，对顾客了解，针对性强，服务更到位，在明确规定的服务项目方面满足顾客特殊的和广泛的需求难以适应的（五）按流程划分部门的优缺点不适合培养全面的综合管理人才，各部门都只对本过程或环节的生产和质量负责而不对间的紧密协调和高层的严格控制四、组织设计的层级化概念：是指从最高管理人员到最低工作人员中间所拥有的级数概念：是指一个管理者直接有效领导与指挥下属的人数附：管理幅度的影响因素①管理人员的素质及领导风格②下属的素质③管理工作的复杂程度④管理的规范性⑤沟通和联络技术⑥空间距离的远近⑦授权的程度⑧外部环境五、管理幅度和管理层次可以严密监督控制能体现上级意图组织的稳定性高妨碍下属主动性的发挥增加管理费用信息传递渠道长2）扁平结构（指管理层次少而管理宽度大的结构）有利于缩短上下级距离，密切上下级关系信息纵向流通快，管理费用低由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感不能严密地监督下级，易失控管理幅度的增大，造成了同级间沟通困难（注：扁平结构是效率较高的一种组织结构。目前组织结构有扁平化趋势）六、组织设计的职权化概念：指的是组织设计中赋予某一管理职位的权力2.职权的分类（直线职权、参谋职权、职能职权）所说的指挥权（直线权力关系是组织中的主要关系）②参谋职权：是某项职位或部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等务或参谋部门的负责人来行使的①集权与分权的含义分权：即职权的分散化，是决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上②影响集权与分权程度的因素1.概念：是指上层管理人员将适当的权力授予下属，让下和支配资源2)经济、效率的原因3)知识限制的原因4)培养管理人才的原因3.授权的要求2)根据预期成果授权3)授权对象适合4)有顺畅的沟通渠道一、组织结构的概念的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系二、组织结构的类型1.直线制（是指高层领导不通过或只通过一个或少数的中间层直接指挥下属，不单设职能机构，实行上下垂直领导的一种组织结构形式）②机构简单③指挥统一④上下信息传递迅速无暇顾及组织长远的重大问题②在组织规模扩大时便无力应付，管理方式简单粗放③只适用于比较简单的小型组织2.直线职能制（是指以直线领导为主，同时辅之以职能部门的参谋作用的一种组织结构）②有较高的效率③稳定性较高④保证集中统一的指挥⑤可发挥各类专家的专业管理作用②不易于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才③分工较细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新情况（注：适合于环境比较稳定的中小型组织）将集权与分权，纵向与横向管理结合起来，提高管理效率灵活机动，专业设备和人员得到了充分利用，适应性强促进各种专业人员互相沟通、互相帮助，培养合作精神和全局观念成员位置不固定，稳定性差，有临时观念，影响工作责任心当这两个部门的负责人意见不一致时，小组成员无所适从（注：适合于需要多部门相互配合或工作具有临时性的组织）集思广益，提高决策的正确性加强沟通，了解来自各方面的意见和建议责任模糊，集体负责时导致大家都不负责注意的问题：①要审慎适用委员会②要选择合格的委员会成员③要委员会的规模要适宜④要发挥委员会主席的作用⑤要提高委员会的运作效率团队具有共同的目标，这一目标与组织的目标密切相关团队结构对顾客的响应速度更快，服务质量和服务效率更高每个成员都有明确团队的工作并为之负责团队具有较大的适应性，能接受新思想和新工作方法，迅速分享信息，协调工作团队能够给顾客提供卓越的服务{小组的领导人如果不提出明确的要求，团队就缺乏明确性{稳定性差，团队必须持续不断地注意管理人的工作过于感兴趣，而忽略了自己的工作注：团队结构适合两种情况①小型组织，以团队作为整个组织形式②①小型组织，以团队作为整个组织形式（一）人员配备概述识记：人员配备的概念与特征领会：（1）人员配备的过程；（2）人员配备的原则（4）甄选的含义5）培训的目标6）培训的方式7）绩效考核的概念领会1）招聘的程序2）甄选的方法与程序3）绩效考核的意义、程序与方法一、人员配备的概念与特点1.概念：是指为了实现组织的目标对人员进行恰当而有效的招聘、甄选、培训、绩效考核等，从而确定合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，保证组织活动的正常进行①人员配备以组织的目标和战略为指导，与组织的长期发展规划相适应②人员配备是以人为中心的管理③人员配备是管理最复杂的环节二、人员配备的过程①人力资源计划②工作分析与职位设计③招聘与甄选附：人员配备应包括的原理职务要求明确原理公开竞争原理1.概念：是指组织寻找、吸引符合条件的求职者来填补职位空缺的过程2.管理人员招聘的标准④沟通与合作的技能⑤创新的精神①来源广泛，选择余地很大，易于招到一流人才②能够为组织带来新思想、新观念、新方法③可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾④人才现成，节省培训费用1)进入角色慢，缺乏人事基础4)外部人员缺乏对企业的忠诚②可鼓舞士气，激励员工，增强员工对组织的忠诚③有利于迅速展开工作④使组织培训投资得到回报⑤招聘费用低4、招聘的程序①招聘计划阶段②寻求候选人③候选人甄选1.概念：是指综合利用心理学、管理学等学工作胜任程度等进行测量和评价到录用的过程③测试、面试及情景模拟②笔试⑴结构化面试③面试⑵非结构化面试⑶混合式面试三、培训的定义、目标与方式划的、有针对性的学习活动和过程①掌握新的知识和技能②发展各方面的能力③形成统一的价值观④增强员工的信息交流②在职培训四、绩效考核的定义与意义，程序与方法1.定义：是指组织定期测量、评估和检验个人或群体小组的工作及业绩的一种正式制度2.意义：绩效考核影响员工的工作意愿和态度①为决策者提供了重要的参考依据②为组织发展提供了重要的支持③为确定员工的工作报酬提供了依据④为人事调整提供了依据①确定绩效考核目标并确定考评内容②确定考评责任者③评价业绩④考评结果的反馈和备案传统的绩效考核方法①个人自我评价法③工作标准法⑤排列评估法现代的绩效考核方法目标管理法（评估的重点：员工的贡献;评估的依据：完成目标的情况）（一）组织变革概述识记1）组织变革的概念2）组织变革的方向与内容领会：组织变革的动因与目标领会：（1）组织变革的过程；（2）组织变革的阻力及管理（三）当代组织变革新举措领会：组织扁平化、柔性化、团队化，大企业内部“小企业化经营”的变化一、组织变革的概念、动因与目标1.概念：是指组织根据内外环境的变化而进行的调整、改革和适应的过程组织变革的外部动因①宏观社会经济环境的变化②科技进步的影响③环境资源的影响组织变革的内部动因②设备引进和技术的变化④组织规模和范围扩大①使组织更具环境适应性②使管理者更具环境适应性③使员工更具环境适应性二、组织变革的方式与内容1.方式（按照变革的程度与速度划分：①渐进式变革②激进式变革一、组织变革的过程①解冻：是指对现有状态的否定，打破旧习惯，与传统决裂，丢掉对过去的留恋，营造必须变革的气氛②变革：是指养成新习惯，进入新状态，实施具体的变革性行动③再冻结：是指巩固新习惯，强化变革的成果组织变革的动力：指的是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力组织变革的阻力：指的是反对、阻挠、对抗变革的制约力变革是一个破旧立新的过程，有效的组织变革是一个增强变革动力和消除变革阻力的过程①开诚布公地与员工沟通②让员工参与到变革中③利用成功的变革模式①组织结构扁平化②组织运行柔性化③组织协作团队化④大企业内部的“小企业化经营”识记1）领导与领导者的概念2）领导者影响力的来源3）领导活动的基本要素与特征领会1）领导的作用2）领导与管理的区别应用1）领导特质理论2）人性假设理论;(3）领导方式理论4）领导权变理论一、领导与领导者1.领导的概念：是指领导者为实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力的一种行为2.领导者及其作用概念：是指在正式的社会组织中经合法途径被任用而担当一定领导职务、履行特定领导职能、掌握一定权力，肩负某种领导的个人和集体②指挥作用3.领导者影响力的来源②个人权利（非正式权力）响权}（内因）二、领导活动的基本要素与特征①领导者（领导活动的主体）②被领导者（领导者领导的基础）①权力（领导的核心）三、管理与领导的不同的影响力，专长权以及模范作用等的基础上和创新紧密相联一、领导特质理论斯托格迪尔的领导个人因素理论吉普的天才领导者特点论鲍莫尔的领导品质论二、人性假设理论1.经济人假设（代表人物：亚当.斯密）②多数人没有雄心大志，不愿负责任和接受别人的指导③多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾，要用强制的办法才能迫使他们为达到组克制感情冲动的人，这些人应该承担管理的责任2.社会人假设（代表人物：埃尔顿.梅奥）人是社会的，影响人生产积极性的因素，除物质因素外，还有社会、心理因素生产率的高低主要取决于士气，而员工的士气受企业内部人际关系及员工的家庭和社会作为宝贵的资源，提供挑战性工作，使员工能力得到最充分的发挥4.复杂人假设人是很复杂的，不能把人归为一类应境不断变化，强调管理者必备的最重要的能力体现在鉴别情景、分析差异、诊断问题的洞察综复杂的动机模式人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此，会产生新的需要和动机一个人在不同单位或部门工作会产生不同的需要差异，根据具体情况，因人而异地采取灵活多变的管理方法三、领导方式理论(详见P204-208）勒温的三种基本领导风格1.独裁式领导（权力定位于领导者个人手中）命令训斥处罚来维护领导权威，很少或只有偶尔的奖励，以达自己的意见3.放任式领导（权力定位于每个职工手中）领导方式连续一体理论俄亥俄州立大学四分图论②9.1型.任务型领导方式③1.9型.俱乐部型领导方式②人际关系导向型、领导权变理论{①②人际关系导向型影响领导风格的有效性的因素①上下级关系②工作结构③职位权力以人际关系为中心的领导者，在中等有利程度的组织环境中，能取得得最好的成绩2.领导生命周期理论倾听的方式④授权型（低工作，低关系。适用于高度成熟的下属，领导者只需起监督作用）二、提高工作效率的艺术①恪守职责，恪尽其能，凡事不能包揽②任何工作都要问三个“能不能”④善用运筹时间三、知人善任的艺术a.原则:①德才兼备②量才任职③授权④晋升b.用人的技巧与艺术四、授权的艺术逐级授权，不授权力之外之权授权要有度授权形式要合理授权后要放手要掌握有效的控制方法正确处理上下级关系正确处理同级的关系正确处理领导者与群众的关系识记1）激励的概念2）激励的基本过程领会：激励的目的与作用应用1）需要层次理论2）双因素理论3）成就需要理论4）期望理论；（5）公平理论；（6）强化理论；（7）归因理论（三）激励的原则与方法应用：激励的原则与激励的方法在管理实践中的应用一、激励的概念概念：是指管理者通过需要，促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程二、激励的基本过程1.未满足的需要2.有目的的行为3.需求满足4.积极性提高三、激励的目的和作用1.目的：提高员工的工作积极性②可以使已经在职的职工最充分地发挥其技术和才能，保证工作的有效性和效率③可以进一步激发他们的创造性和变革精神，大大提高工作绩效I.需求层次理论2)安全需要主要内容：保健因素是指人们对本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、激励因素包括成就、赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作的成长、责任感等，如果供某些以满足保健因素的需要，才可以保持人们一定的工作积极性III.成就需要理论（后天需要理论，代表人物：大卫.麦克莱兰）社交需要：指对影响力和控制力的向往权力需要：指希望与他人建立亲近和睦关系的愿望启示：组织的成长同人们成就的需要的高低有价值大小的程度就越强烈，焕发出的潜力就越大启示：如果要想获得较大的激励，可以从两方面入手：①要弄清楚所要做的事情对于员工的重要性②要弄明白做该事情成功的可能性有多大使员工的期望得到实现，进而提高激励水平管理者应注意横向比较，以免员工由于感觉不公平而离职，影响组织的稳定性上的错误，就会产生不平衡心态。管理人员应善于识别个人主观上的认识偏差，进行必要的说明解释，以利于个人和组织的发展三、行为改造型激励理论强化理论的行为原则4)正负强化相结合原则①从内外因方面看，努力和能力属于内因，任务难度和机遇属于外因①组织目标与个人目标相结合②物质激励与精神激励相结合③正激励与负激励相结合④差异化与多样化相结合⑤公平与公正二、激励的方法①物质激励原则③任务激励原则④榜样激励①思想政治工作②奖励③职工参加管理④工作内容丰富化识记1）沟通的概念2）沟通的要素3）沟通的特点领会1）沟通的必要性2）沟通的作用3）沟通的原则4）沟通的过程领会：（1）语言沟通与非语言沟通；（2）正式沟通与非正式沟通；（3）下行沟通、上行沟通与平行沟通；（4）单向沟通与双向沟通；（5）沟通网络（三）沟通的障碍与克服领会1）沟通的障碍2）沟通障碍的克服一、沟通的概念及必要性1.概念：是指为了完成特点的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程（是指将某一信息（或意思)传递给客体，以期取得客体做出相应反应的过程）谈不上有效的贯彻执行;另一方面，下级的信息也无法反馈给上级，使上级难以进决策，或者说，决策的依据就不足顾客的需求、市场的变化，在激烈的市场竞争中就会难以立足，甚至会被市场淘汰二、沟通的要素与特点②信息内容2.特点①心理因素对沟通的影响很大③沟通主要以语言为载体④在人际沟通中会出现沟通障碍三、沟通的作用①决策是保证决策科学的基本前提②决策是改善人际关系的基本手段③沟通是改变员工行为的重要方法④沟通是适应外部环境的重要途径四、沟通的原则与过程相容原则2.过程①接收②解码③理解一、语言沟通与非语言沟通2.非语言沟通：是指通过身体动作、体态、语气语调、表情、空间距离等方式交流信息，进行沟通的过程二、正式沟通与非正式沟通②非正式沟通：是指正式组织途径以外的沟通方式2.正式沟通与非正式沟通的优缺点（详见P244）三、下行沟通、上行沟通与平行沟通①下行沟通：即自上而下的沟通②上行沟通：即自下而上的沟通③平行沟通：指组织结构中处于同一层级的人员或部门间的信息沟通①使办事程序和手续简化，节省时间，提高工作效率②是组织各部门之间相互了解，有助于整体③增加职工之间的互谅互让，培养组织成员之间的友谊，满足成员的社会需要，使成①头绪过多，信息量大，易于造成混乱②可能成为职工发牢骚，传播小道消息的一条途径，造成涣散组织士气的消极影响1.单向沟通（是指没有信息反馈的通道）适合与下列情况下属易于接受解决问题的方案听上级缺乏处理反馈意见的能力，容易感情用事2.双向沟通（是指有反馈的沟通，即信息发送者和接收者之间相互进行信息交流的沟通）适合于下列情况上级习惯于双向沟通，并且能够有建设性地处理反馈意见五、沟通网络优点：传递信息的速度最快，解决简单问题的时效最高②平均满意度有较大的差距③每个成员的沟通面狭窄，不易于形成群体意见，不利于培养群体凝聚力集中化程度高，解决问题的速度快解决问题的精度高的意见反馈出去除处于核心地位的领导了解全面情况外，其他成员之间互不通气，平行沟通不足，不利入组织机构中，容易滋长专制型交流网络网络集中化程度高，较有组织性，信息传递速度快组织控制较为严格增加了中间环节，容易导致信息扭曲或失真信息速度和准确度难以保证，信息易于分散，往往难以形成中心高士气均有很大作用比环式沟通的沟通渠道开阔，弥补了环式难于迅速集中各方面的信息的缺陷沟通渠道太多，易于造成混乱沟通路数的线目会限制信息的接收和传出的能力信息传递费时，影响工作效率不适于较大的组织信息沟通过程中的障碍错觉：即歪曲的知觉，也就是把实际存在的事物歪曲地感知为与实际不相符合的事物语言障碍：指发送者采用不当的语言符号来表达自己的意思2.信息传递过程中的障碍①渠道或媒介选择不当的障碍3.接收者方面的障碍信息失真等，都能给有效沟通带来障碍）沟通环境方面的障碍二、如何克服沟通障碍①沟通要有认真的准备和明确的目的性②沟通的内容要确切⑤沟通渠道要拓宽（注：沟通过程取得成效的关键环节是编码、译码和沟通渠道）一、下行沟通的技巧(详见P252-253)①一般指令与具体指令②书面指令与口头指令③