管理学战略性计划与计划实施课件

第7章战略性计划与计划实施战略环境分析方法、几种竞争战略、目标管理。决策就是选择要还是不要！第7章战略性计划与计划实施战略环境分析方法、几种竞争战略、1企业的终极目的——使命是什么？组织主要有两类目标：一类是正式发布的组织目标，即使命；另一类是组织实际追求的经营性目标。企业使命的定位企业的终极目的——使命是什么？企业使命的定位2企业使命的定位

TCL“为顾客创造价值”现代集团“创新技术，建设一个更美好的世界”诺基亚“以人为本”企业使命的定位TCL“为顾客创造价值”3企业使命的定位行业环境竞争环境企业使命的含义是指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的。抽象的；为企业提供了一种原则、方向和哲学企业使命的定位行业环境竞争环境企业使命的含义4企业使命的含义狭义的企业使命：以产品为导向。如：生产计算机广义的企业使命：从本企业的实际条件出发，以市场为导向，着眼于满足市场的某种需要。如：“向顾客提供最先进的办公设备，满足顾客提高办公效率的需要”企业使命的含义狭义的企业使命：以产品为导向。如：生产计算机5企业使命定位的内容企业存在的目的定位企业经营哲学定位企业形象定位企业使命定位的内容企业存在的目的定位6企业存在的目的定位AT&T：提供信息沟通工具和服务露华浓：出售希望哥伦比亚电影公司：提供娱乐活动

以满足顾客需要作为企业生存的基础，还会促使企业不断开发新技术和新产品，使企业在创新中不断得到发展。

企业存在的目的定位AT&T：提供信息沟通工具和服务7企业经营哲学定位

IBM：与世界上所有的其他公司相比，希望能向顾客提供最好的服务，尊重个人并坚信所有的工作人员都能以其卓越的方式去完成任务。松下公司：作为工业组织的一个成员，努力改善和提高人们的社会生活水平，要使家用电器像“自来水”那样廉价和充足。企业经营哲学定位IBM：与世界上所有的其他公司相比，希望8企业使命定位的内容企业形象定位企业形象：社会公众和企业职工对企业整体的印象和评价。IBM：电脑业的蓝色巨人松下：生产高品质电子产品的企业百事可乐：年轻一代的选择企业使命定位的内容企业形象定位9企业使命定位的步骤见书本核心价值观核心目标宏伟的、大胆的、冒险的目标生动逼真的描述企业使命定位的步骤见书本10战略分析知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。

《孙子兵法》攻谋篇战略分析就是要认清企业的战略地位。环境正在发生什么样的变化，对企业和它的活动有何影响？什么是该企业的资源的能力，它能提供特别的优势或产生新的机遇？谁是组织的利害相关者，经理、股东或所有者、客户、供应商、工会及其他有影响力的人，他们追求什么，如何影响组织未来的发展期望？战略分析知己知彼，百战11目的——为企业战略定位与战略选择提供信息外部环境因素变化，变化大小，以及变化趋势的信息行业吸引力及其变化的信息机会/威胁常规性环境研究，以应对不确定性（随机）因素的出现战略分析目的——为企业战略定位与战略选择提供信息外部环境因素变化，12企业战略环境分析

外部一般环境内部条件行业结构的战略分析企业战略环境分析技术企业战略环境分析外部一般环境13环境因素类型宏观环境因素微观环境因素行业环境因素竞争环境因素行业环境企业竞争环境经济政治、法律技术社会文化环境因素类型宏观环境因素行业环境因素行业环境企业竞争环境经济14企业与环境因素间关系（一种模式）企业法律和政治宏观环境客户新进入者供应商竞争对手代替品经济技术社会价值观竞争环境企业与环境因素间关系（一种模式）企业法律和政治宏观环境客户新15企业的宏观环境

经济环境政治法律环境社会文化环境技术环境自然环境企业的宏观环境16经济环境通胀率利率贸易赤字或顺差财政赤字或盈余个人储蓄率商业储蓄率国内生产总值工资经济环境通胀率17政治法律环境政治制度、法规政府的稳定性政府行政干预和控制的趋势反垄断法规税法环保、外贸和就业立法对外国企业态度等政治法律环境政治制度、法规18社会文化环境

妇女就业人口增长率人口年龄分布生活质量的态度结婚率保护消费者运动等社会文化环境妇女就业19技术环境

国家研究开发支出流向行业R&D支出流向科研研究重点产品创新专利保护新技术的商品化等技术环境国家研究开发支出流向20自然环境地理位置气候条件资源条件自然环境地理位置21行业结构的战略分析五种力量分析行业结构的战略分析22五种力量分析1、新进入者的威胁进入者的威胁取决于进入壁垒的大小，最典型的壁垒：规模经济进入所需的资金获得分销渠道与规模无关的成本优势，称为经验曲线预期的报复法律或政府行为：管制差异化五种力量分析1、新进入者的威胁23五种力量分析2、买方和卖方的实力下列因素可使买方实力增强：买方的集中卖方产业的分散有可选择的供应源(甚至培养新的供货源)产品中元件和材料成本为主更换供应商的转移成本低存在买方的向后整合的威胁五种力量分析2、买方和卖方的实力24五种力量分析2、买方和卖方的实力下述因素可使卖方实力增强：卖方的集中更换供应商的转移成本高卖方的品牌知名度高卖方的客户高度分散五种力量分析2、买方和卖方的实力25例2.1中国彩电大战最近，在中国进行的彩电大战，就涉及到彩电制造商与彩管制造商之间买卖双方的关系。彩管制造商联合停产一个月，对付彩电制造商降价大战带来的要求彩管降价的压力。例2.1中国彩电大战最近，在中国进行的彩电大战，就涉及到26例2.2市话接入在美国，随着长途电话业务的竞争，话费降低很快。但是，市话的地区垄断一直很难大破，市话费用是上升的。为了鼓励市话竞争，在技术上提出了“随身号码”(portablenumber)的概念。但是市话用户转移到另一市话公司的转移成本是非常高的。第一，是否要铺另一条用户线？第二，“随身号码”数据库的成本；第三，不同市话公司之间的互联互通和结算成本。但是长途电话的转移成本几乎没有，在技术上有多种方法实现，用户可以拨不同的字头选择自己喜欢的公司。例2.2市话接入在美国，随着长途电话业务的竞争，话费降低很27五种力量分析3、替代品的威胁产品对产品的替代自己产品的替代：是有意的换代还是自相竞蚀(e-mail替代信件和传真)需求的替代精密铸造对车削产品的替代(收录机替代收音机，IP替代ATM)总量替代要研究居民可支配消费结构不使用也可以看做一种替代绿色产品五种力量分析3、替代品的威胁28五种力量分析4、竞争对手的对抗竞争对手的平衡(最稳定的市场倾向于若干起支配地位的企业)市场成长速度全球客户的存在和发展高固定成本的产业富余的生产能力大量增加差异化的重要性。如果产品或服务没有特色，就很难阻止客户跳槽购并弱者。使他们的竞争能力得到有效的增强高退出壁垒产业五种力量分析4、竞争对手的对抗29企业战略环境分析技术战略环境要素评价模型行业关键战略要素评价矩阵战略环境预测方法和技术企业战略环境分析技术战略环境要素评价模型30战略环境要素评价模型建立模型的目的：在找出企业的战略环境要素，收集有关信息，预测关键要素的变化之后，战略环境要素评价模型可以帮助企业战略管理者对上述分析工作进行概括和进一步分析。战略环境要素评价模型建立模型的目的：31建立模型的步骤列出企业的主要机会和威胁给每个因素确定权重0＜权重＜1，各因素权重之和等于1按4分制给每个因素打分将每一因素的权重和分数相乘得到某一因素的加权分数将每一因素的加权分数加起来，其总和就是一个企业的加权总和建立模型的步骤列出企业的主要机会和威胁32战略环境要素评价模型示例战略环境要素评价模型示例33战略环境要素评价模型局限性：主观判断在模型中有一定影响，不能过分夸大该模型的作用。战略环境要素评价模型局限性：34行业关键战略要素评价矩阵四个步骤：由企业战略决策者识别行业中的关键战略要素对每个关键战略要素确定一个适用于分析行业中所有竞争者的权重，以此表示该要素对于在行业中成功经营的相对重要性对行业中各竞争者在每个关键战略要素上所表现的相对力量进行评价将各关键战略要素的评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者在各战略要素上相对力量的加权评价值对每个竞争者在每个战略要素上所得的加权评价值进行加宗，从而得到每个竞争者在各关键战略要素上力量相对强弱情况的综合加权评价值。这一数值的大小揭示了各竞争者之间在总体力量上的相对强弱情况行业关键战略要素评价矩阵四个步骤：35行业关键战略要素评价矩阵示例行业关键战略要素评价矩阵示例36行业关键战略要素评价矩阵示例结论：本企业在产品质量方面力量最强竞争对手2在财务地位与综合力量方面最强竞争对手1的综合实力最弱行业关键战略要素评价矩阵示例结论：37战略性计划选择书上的表：理解各种战略的含义重点介绍三种基本竞争战略战略性计划选择书上的表：理解各种战略38竞争的定义简单来说，竞争就是两者或两者以上的不同主体，为了某种目的，有意识的进行相互较量和争胜的活动。从本质上讲，竞争只是帮助竞争主体实现生存与发展这一最终目的的一种手段和方法。任何竞争总是服务于某一目的。竞争的定义简单来说，39竞争行业环境竞争环境汽车行业：本田、丰田、通用、现代等计算机行业：清华同方、北大方正、联想、戴尔、HP等手机行业：诺基亚、摩托罗拉、联想等电信：联通、移动竞争行业环境竞40企业竞争战略企业需要有明确的战略目标和深思熟虑的竞争战略，否则，必将在变幻莫测的市场竞争中失去方向。企业竞争战略企业需要有明确的战略目41案例20世纪初，汽车还是富人专有的玩具。1903年，亨利·福特建立了福特汽车公司。福特的目标：制造人人都买得起的汽车。1908年，福特汽车公司制造出了T型车，这种车坚固结实，容易操纵，售价850美元，当年就卖出了1.1万辆为了降低成本，福特公司在1908-1912年间，建立了汽车装配线，让汽车的售价降低了30%。案例20世纪初，汽车还是富42案例（续）1912年，T型车售价降到了575美元，低于人们的平均收入1913年，福特汽车的年销售量接近25万辆1914年，福特汽车的生产量达到26万辆，而其他所有汽车制造商总共才生产了28.7万辆。1920年，美国经济衰退，汽车需求量减少，福特公司因为成本低，因此他们能够案例（续）1912年，T型车售价降到了575美元，低于人们的43案例（续）降价25%。而通用公司因成本较高，无法降价，使销售额急剧下滑。1921年，福特汽车的销量占据整个市场份额的55%，通用11%通用改变战略，制定了“满足各类钱袋，各种要求”的汽车新战略。参照人们经济状况的不同，提供不同价位和档次的产品。案例（续）降价25%。44案例（续）1927年5月，福特不得不关闭了自己钟爱的T型车装配线，转而向产品多样化的方向努力。1940年，通用汽车公司的市场份额上升到45%，而福特的市场份额下跌到16%，斯隆的战略取得了辉煌成就。案例（续）1927年5月，福特不得不关闭了自己钟爱的T型车装45三种基本竞争战略成本优势产品优势整个行业特定行业三种基本竞争战略成本优势46成本领先战略

低成本领先者的竞争优势基础是总成本比竞争对手要低，成功的低成本领先者非常擅长于发掘将成本从业务中砍掉的方式和途径。成本领先战略低成本领先者的竞争优势基47成本领先战略

成本领先与竞争优势

在行业中居于低成本地位能够为公司提供某些诱人的防御力量，可以有效抵御五种竞争力量。低成本领导者获取很好的利润业绩有两种选择：（1）通过低成本优势制定出低价格，大量吸引对价格敏感的顾客，进而提高总利润。（2）不削价，满足于现有的市场份额，利用低成本优势提高单位利润率。

成本领先战略成本领先与竞争优势48成本领先战略如何实现成本领先：

控制规模控制生产能力利用率控制联系控制时机控制地理位置控制采购技术创新营销创新

成本领先战略如何实现成本领先：控制规模49

成本领先战略成功的关键

寻求整个价值链上的成本节约，形成成本控制的制度和文化。在提倡节约的同时，注意投资建立能够降低总体运作成本的关键资源和能力。成本领先战略成功的关键50成本领先战略成本领先战略的风险由于过度削价，利润反而降低了竞争者通过模仿或投资于现代化设备而学会低成本容易忽视市场需求的变化，使产品太“简洁”或“干瘪”，例如福特公司成本上涨使企业难以保持足够的价格优势成本领先战略成本领先战略的风险51成本领先战略成本领先战略何时最有效行业内的价格竞争非常激烈行业内的产品基本上是标准化的顾客对价格的敏感程度高顾客的转换成本很低顾客具有很强的谈判能力成本领先战略成本领先战略何时最有效52案例：沃尔玛的成本领先战略沃尔玛成功运用成本领先战略，在激烈的市场竞争中取胜沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫的结果。把货物的运费和保管费用降到最低压缩广告费用重视对职工勤俭风气的培养案例：沃尔玛的成本领先战略沃尔玛成功运用成53差异化战略所谓差异化战略，是指为使企业的产品与服务明显区别于竞争对手，形成与众不同的特点而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品与服务。差异化战略所谓差异化战略，是指为使企业54案例：海底捞火锅的服务差异化战略北京的火锅店众多，竞争相当激烈。来自四川资阳的海底捞火锅独树一帜，以高质量的服务在京城火锅市场中占据了一席之地。海底捞火锅的高质量服务体现在就餐前、就餐中和就餐后的各个环节当中。案例：海底捞火锅的服务差异化战略北551、就餐前的全面考虑（1）泊车时的便利性。（2）让等待充满快乐。2、就餐中的细节关怀从点菜、上洗手间、结账离开等全流程的各个环节，海底捞处处体现了对服务的重视和对顾客的关怀。（1）节约的点菜服务。（2）及时到位的席间服务。（3）暂时充当孩子保姆。（4）星级般的WC服务。（5）精彩的拉面表演。1、就餐前的全面考虑563．就餐后的小恩惠正是通过以上高质量服务，海底捞树立了其服务差异化的品牌，顾客回头率很高。现在，顾客想在海底捞吃一顿晚饭，要提前2-3天订座，若需要包厢，则订座时间还要提前2周。3．就餐后的小恩惠57差异化战略差异化与竞争优势

差异化的核心是取得某种独特性，并对购买者有价值。容易被复制的差别化不能产生持久的竞争优势。由四种差异化途径为购买者创造价值：（1）提供降低购买者成本的差别化特色。（2）提高用户所获性能的差别化特色。（3）从非经济或无形的角度提高用户的满意度。（4）通过竞争对手没有或不能克服的竞争能力为顾客提供价值。

差异化战略差异化58差异化战略

成功的差异化可以使公司：

收取产品的高价获得购买者对其品牌的忠诚提高销量差异化战略成功的差异化可以使公司：59差异化战略如何获得差异化优势

差异化的表现：

一种独特的口味一系列的特色工程设计和性能名望和特异性高质量的制造产品的安全性和可靠性技术领导地位全系列可靠的服务行业中高端的形象和地位差异化战略如何获得差异化优势差异化的表现：60差异化战略

在价值链的什么地方创造差异化属性：

采购活动：从原材料入手技术开发：新产品、新性能、新设计、周期快、安全性高生产制造活动：质量、寿命、经济性、外观广告与促销：提升用户的感知价值独特的销售渠道满意的售后服务案例：乌龙茶饮料、索尼公司差异化战略在价值链的什么地方创造差异化属性：61差异化战略差异化战略中易犯的错误

无价值的独特性过高的溢价不了解差别化的成本差异化战略差异化战略中易犯的错误无价值的独特性62差异化战略差异化战略的风险

竞争者的模仿成本过高会丧失部分市场占有率买方的差异化需求下降差异化战略差异化战略的风险竞争者的模仿63差异化战略差异化何时最有效

可以有很多的途径创造差异化，而且购买者认为这些差异化有价值。市场对产品的需求和使用呈现出多样性。采用类似差异化途径的竞争对手很少。技术变革很快，市场竞争主要表现在不断推出新产品。差异化战略差异化何时最有效64集中一点战略基本思想：一个规模和资源有限的企业很难在其产品市场上展开全面的竞争，因而需要集中力量于某一特定的细分市场，为特定的顾客群提供特定的产品和服务，实现有限的目标市场上的竞争优势。集中一点战略基本思想：65集中一点战略案例：华为VS.IBMIBM是世界IT巨头，其统治中国的野心正在日益增加。但人们高兴