商场超市绩效考核全案

123456KPI指标采购计划达成率采购成本的降低采购质量合格率计划采购成本-实际采购成本毛利营业额年周转次数9年周转次数=年销售额期初库存+期末库顾虑2前置时间的销售量+安全存货量+基础存货量采购部123456789KPI指标KPI指标期度度度商品结构优化目标达成项数度度指一定金额的库存商品在一定的时间内周转的次数商品结构优化目标设定总项数考核期内全部营业收入总计财务部商品结构优化目标达成率4被考核人姓名职位收银部经理部门考核人姓名职位总经理1234512345考核期内收银人员的平均收银速度达到公司要求考核期内收银任务达成率达考核期内客户满意度得分达到分部工作满意度评分的算术平均值达到上考核期内员工绩效考核评分达到考核人姓名职位总经理KPIKPI指标4考核期内防损的投资回报率达%考核期内员工绩效考核评分达到分以上考核期内失窃事件次数控制在次以内考核期内突发事件处理及时率控制在%之内123第1条第3条绩效——员工在一定时间和条件下，利用必要的资源为实现预定的工作目标而采取的有效工作行为和实现有效的工作成果，包括工作效果、效率和效益等。第4条绩效管理——对员工实施动态指导与管理，以促进其绩效水平的提升与公司发展目标一致的第5条工作目标——为使工作成果达到规定要求而设定的目标。第6条关键绩效指标——决定或密切影响员工实现工作目标的关键工作层面和工作要素。第7条绩效标准——界定关键绩效指标的实现程度对工作目标的实现是否有效的规定尺度和衡量标4.审核各级管理人员和重要岗位人员的绩1.工作目标及关键绩效指标管理原则。以各层级工作目标为绩效导向，以支持工作目标达成的关键绩2.实效原则。通过绩效管理过程的实施，促成实际工作成果和业绩的实效提升。3.关键绩效指标设定原则。关键绩效指标的设定来源于财务、顾客、内部经营和学习成长四个方面。2.《绩效管理手册》采用活页文件夹的形式，由人力资源部统一制作和发放，各建立部门负责人指定4.确保加入《绩效管理手册》中的任何有关信息都是经其直接上级确认和隔级上级承认的。2.设定阶段性绩效管理区间一般不超过半年；设定年度绩效管理区间，应在每个季度终了时进行中期1.依据公司经营发展战略，相关管理人员在各管理层面上设定年度或阶段性工作目标。部门的工作目标由部门负责人的直接上级设定；各工作岗位的工作目标由该岗位的直接上级设定。2.根据不同的工作内容和性质，应拟定合理和适当的工作目标。当业务状况须形成阶段性成果时，应设立阶段性工作目标；当业务状况以年度为总结区间时，应设立年度工作目标。3.设定年度工作目标或跨季度的阶段性工作目标时，应在每季度对工作目标的实现情况进行评估、检绩效指标的包括现金流、投资回报率、销售额、支出费用等。6.公司制订绩效考核计划（一见附表）来考核员工绩效中的可量化部分，制订绩效考核计划（二）（见附表）考核员工绩效中的不可量化部分，各个部门和人员可采用其中符合的指标制定相应的考核表进1.每一绩效管理区间开始时，部门或工作岗位的直接上级应与部门负责2.绩效面谈应使直接上级与员工在绩效管理区间内达成工作目标和达到关键绩效指标标准方面双方认3.当员工在达成工作目标、达到关键绩效指标标准方面面临困难时，直接上级应协助其制订完成工作4.绩效管理面谈结果填报绩效面谈（指导）记录表，经直接上级确认、隔级上级承认后加入绩效管理2.在绩效管理区间内，员工出现无法达成目标和关键绩效指标标准的征兆或工作表象时，直接上级应（2）客观情况转变，完成工作部门难度加大；3.进行中期改进指导的时间一般为每季度末，紧急情况下可随时给予改5.中期改进指导的信息与结果应记入绩效面谈（指导）记录表，经该部门或工作岗位的直接上级确认6.通过改进指导仍无法达成工作目标、关键绩效指标标准的，经隔级上级批准，直接上级可与员工讨7.工作目标、关键绩效指标标准须修改的，应重新填写“工作目标管理责任书”和“关键绩效指标明1.绩效管理区间终了时，直接上级对员工的绩效状况进行评估，评估包括但不限于下列内容：（1）优秀——指达成制定的工作目标，达到且超4.经对绩效信息进行分析后，直接上级形成绩效评估报告，报经员工隔级上级和人力资源部（分店行用于制定下一绩效管理区间工作目标、关键绩效指标、标准和工作计划时参照使用。（1）关键绩效指标的设定不能促成工作目标达成的，员工直接上级不能向公司人力资源部做出合理、（3）员工在绩效管理区间内发生严重工作失误和造成严重工作事故2.绩效评估报告一式两联，分别由各部门2.分析：比率越高，表示资本经营效率越高；比率越低，表示资本经营间销货净额2.分析：比率越高，表示经营效率越高或存货管理越好；比率越低，表示经营效率越低或存货管理越差平均存货1.存货周转期间=1.存货周转期间=2.期间越长，表示经营效率越低或存货管理越差；期间越短，表示经营毛利1.销货净额2.比率越高，表示获利的空间越大；比率越低，表示获利空间越小1.2.比率越高，表示存货管理控制越差；比率越低，表示存货管理控制越好2.比率越高，表示净利率越高；比率越低，表示净利率越低2.期间越长，表示免费使用厂商信用的时间越长；期间越短，表示免费表示员工创造的营业额越高或人事费用越低2.比率越高，表示广告所创造的营业额越低；比率越低，表示广告所创2.比率越高，表示地点选择不佳；比率越低，表示地点选择越佳2.分析：比率越高，表示营业费用支出之效率越低；比率越低，表示营2.分析：损益平衡点越低，表示获利时点越快；损益平衡点越高，表示2.分析：比率若小于1,表示有盈余，比率越小，盈余越多；比率若大于1,表示有亏损，比率越大，亏损越多2.分析：点数越高，表示获利越多；点数越低，表示获利越少2.分析：比率越高，表示资本产生的净利越高；比率越低，表示资本产2.分析：品效越高，表示商品开发及淘汰管理越好；品效越低，表示商面积效率越低，表示卖场（全场）面积所创造的营业额越低2.分析：来客数越高，表示客源越广；来客数越低1.计算公式：客单价=2.分析：比率越高，此大分类产品所占销售份额越高；比率越低，此大2.分析：比率越高，表示人事越不稳定；比率越低，表示1.计算公式：员工生产力=2.分析：比率越高，表示使用率越高；比率越低，2.分析：比率越高，表示成长性越高；比率越低，3.熟练掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了解不多4.强，能迅速地对客观环境做出较正确的判断，并能灵活3.能自觉地完成工作任务且对自己的行为负责4.除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作第1条为加强商品的损耗管理，减少商品的损耗，特制定本制度。本规定适用于本商场各部门商品损耗的管理。第4条本