项目目标责任书(超实用)

项目目标责任书(超实用)项目目标责任书为严格履行某公司与建设单位签订的《建设工程施工合同》，我们以公司管理思想为指导，深化科学管理理念，实现项目管理目标，提高工程项目管理水平，并明确公司与施工项目部的责、权、利关系。经总公司或分公司与施工项目部协商并达成一致，由总公司或分公司与施工项目部责任人签订工程项目目标管理责任书如下：工程概况及施工项目部机构：1.工程名称：填写工程名称。2.工程地点：填写工程地点。3.工程范围及内容：工程范围是从施工准备至竣工转产的全过程，工程内容是总公司或分公司与建设单位签订的合同中规定的内容。4.项目经理部机构及定员：项目经理部共设人，其中：项目经理1人，项目副经理人，总工程师人，其他设置科共人（其中：管理人员人、辅助人员人），视具体情况设立总质检师。成本目标：本工程中标合同价款为元，目标责任成本为元。管理目标：1.工期目标：年月日开工，年月日竣工，并达到建设单位阶段性的进度要求。2.质量目标：达到总公司或分公司与建设单位签订的合同质量目标和总公司或分公司质量管理体系质量目标要求。3.安全目标：达到总公司或分公司与建设单位签订的合同安全目标以及总公司职业健康、安全管理体系安全管理目标要求。4.文明施工目标：完成合同中对建设单位的有关承诺，并达到总公司或分公司文明工地建设标准。5.项目行为信息目标：杜绝不良行为信息的发生，争取良好行为信息。6.工程完工结算工程价款回笼达到%；竣工结算工程价款回笼达到%。控制指标：1.劳务分包：⑴、内部作业人员需求计划（包括所需职务、工种及员工人数，进场时间安排等）由项目部依据施工进度计划，分批次提前向公司项目管理部门提报，由项目管理部审核确定方案，经主管领导批准后交项目管理部调剂或聘用，项目部安排作业方式，核算成本费。⑵、需对外进行劳务分包的工程项目，项目部提出分包方案，报公司项目主管领导批准后，在合格劳务分包商中通过招（议）标方式确定分包队伍，以项目部名义签订劳务分包协议，并承担连带管理责任。2.工程分包：⑴、工程分包应按照“内部优先”的原则，在总公司内部试行内部分包。对工程项目中需要分包的机械土石方、土建、金结、机电等专业工程施进行内部分包。产设备的管理，以及现场安全、环保、质量等方面的管理，均由项目部负责。在公司主管领导的指导下，项目部应当制定详细的管理方案，并按照规定的程序进行实施。对于必须进行外部分包的工程项目，项目部必须先取得业主方的认可，并按照单项工程分包的原则进行分包，严禁将单项工程肢解后分包。分包方必须在合格工程分包商中通过招（议）标方式确定，根据批准的“实施性施工组织设计”，单项分包价款在500万元及以上的，由总公司或分公司批准，并由总公司或分公司组织招（议）标；单项分包价款在100万元及以上不足500万元的，由项目部决定并主持组织招（议）标；单项分包价值在100万元以下的，由项目部自行组织招（议）标。项目部负责与中标单位签订分包合同，并承担对分包工程的管理连带责任。分包工程结算必须严格按照分包合同和项目管理办法有关规定执行。物资采购方面，除业主指定供应的物资以外，大宗重要物资由项目部向总公司或分公司物资主管部门报物资申请计划，本着比价采购的原则，在保证采购质量的前提下，由物资主管部门协同项目部组织采取竞价方式在合格供应商中进行采购，报价低的一方有采购权。其它物资材料由项目部自行在合格供应商中采购。对于周转材料的使用，项目部需要提前向总公司或分公司物资主管部门提报使用计划，首先由物资主管部门在公司内部进行调剂，如需租赁，在不高于工程项目所在地租赁价格的情况下，优先委托内部提供闲置周转材料，具体事项应在公司物资主管部门的指导下，由内部公司与项目部（或委托物资主管部门）协商并签订内部租赁协议。对于无法在内部市场满足需求的周转性材料，由项目部自主或委托物资主管部门从社会市场上租赁。机械设备的使用方面，项目所需机械设备由项目部向总公司机械设备主管部门提报使用计划，首先由机械设备主管部门在公司内部进行调剂，如需租赁，在不高于工程项目所在地租赁价格的情况下，优先委托内部公司提供闲置机械设备，具体由内部公司与项目部（或委托机械设备主管部门）协商并签订租赁协议。对于无法在内部市场满足的设备，由项目部自主或委托机械设备主管部门从社会市场上租赁。最后，施工组织设计的方案执行、项目部办公、生活用固定资产、特殊施工生产设备的管理，以及现场安全、环保、质量等方面的管理，均由项目部负责。在公司主管领导的指导下，项目部应当制定详细的管理方案，并按照规定的程序进行实施。使用机械设备需要遵守总公司或分公司的规定，购置和配属资产也要按照规定进行。同时，需要及时上交各项费用和款项，遵守廉政建设和财经纪律。总公司或分公司有权决定委派或竞聘组建项目部班子，并具有项目部领导的任免权。他们还有权核定项目工程预算成本和非生产性开支额度，审批项目部奖金分配方案，并收取项目应缴费用。他们还有权对项目部的重大决策进行批准，并考核项目部资产保值、增值指标。此外，他们还有权对工程的质量、安全、进度和文明施工等进展情况进行监督检查和指导，特别是施工成本控制。总公司或分公司还要组织并实施项目风险抵押金制度，对项目财务状况和过程管理进行全面监控。项目完工后，他们需要及时调配和处置项目设备、周转材料和剩余材料，并清缴项目应缴费用和各种物资、设备。总公司或分公司还需要负责组织对项目目标管理监督检查、内部审计、考核，按责任书条款进行奖惩。他们还需要根据国家有关政策、规定及时向项目部提供经营方面的有关文件资料，并向项目部推荐先进的管理经验及施工新工艺、新技术，以协助解决工程施工中遇到的疑难问题。项目经理有权主持项目部全面工作，并对工程项目管理与施工生产有全面组织指挥权。他们还有建议项目经理部的机构设置和定员编制的权力，对项目部的副经理、总工等班子成员有提名权，对公司组织招聘或选聘的项目经理部的其他管理人员有招聘或选聘参与权。项目经理还有内部岗位调整权和考核评价权，有解聘辞退的建议权；对劳务作业队有考核评价权，对其主要负责人有提名权和更换建议权；对项目中的员工在权限范围内有经济奖惩权和行政奖惩的建议。他们还有权比价租用内部资源占有单位，对其他物资供应有通过招（议）标或比价采购的决定权。对外劳务分包，他们有决定对外劳务分包的权力和对外工程分包的拟定权。5、根据“实施性施工组织设计”，项目经理有权提报内部劳务作业队伍的规模、数量和条件。6、项目经理需要协调和处理与施工项目管理相关的内部和外部事项，并根据授权签订相关合同或协议。7、如果项目实现盈余，项目经理需要按照责任书规定的条款拟定分配方案。8、项目经理需要实现项目管理目标，并按照规定获得相应的劳动报酬和奖励。9、除了可以获得物质奖励外，项目经理还可以获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。10、项目经理还有其他由总公司或分公司赋予的权力。1、项目经理代表总公司或分公司实施工程项目管理，遵守国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行总公司的各项管理制度、规定和办法，维护公司的合法权益。2、项目经理需要严格履行本“责任书”，履行公司与建设单位签订的施工合同，并对施工项目的进度、质量、安全、效益、文明施工等负责。3、项目经理主持编报项目管理实施规划，并根据项目施工生产计划，组织编制季、月（旬）施工计划和人、财、物、机的调配与使用计划，对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。4、项目经理需要执行公司质量、环境、职业健康安全体系文件，建立健全项目部相关管理制度并组织落实，确保体系有效运行。5、项目经理负责与建设、设计、监理、地方政府以及各协作单位的协调和沟通，协调项目部与总公司管理层、劳务作业队之间的关系，解决日常管理中出现的各种问题。项目经理还需要组织现场文明施工，及时解决各种突发事件。6、项目经理主持制定项目部岗位责任制，理顺各相关方的关系，执行国家财经制度，加强财务管理和合同预算管理，并接受公司各职能部门和社会有关单位对项目的监督、检查。7、项目经理需要做好各种原始凭证的记录和保管，及时提供调概、索赔依据，组织或参加工程项目的清算、合同外及变更项目结算、工程索赔、货币催收回笼工作。项目经理还需要准备结算资料和分析总结，并接受审计。此外，项目经理还需要负责债权、债务的清理，处理好项目部的善后工作。8、项目经理需要参与工程竣工验收交付工作，协助公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报。9、项目经理需要及时并足额完成总公司及分公司规定的各种费用的计提和各种款项的上缴工作，按照本“责任书”及企业有关管理办法规定，处理好项目部与国家、企业、劳务作业队等之间的利益分配关系。10、项目经理需要交纳项目风险抵押金，承担项目管理风险。如果未能完成本“责任书”确定的责任目标或造成亏损，项目经理需要承担主要管理责任，并接受经济、行政处罚。1.参与项目开发和追踪任务，协助总公司投标，以及开展区域经营工作等是本职工作的一部分。2.公司规定的其他责任和义务也需要遵守。3.建立以目标成本管理为核心的考核机制，成立项目考核与评价工作组，按照《目标管理实施细则》和目标管理责任书的各项标准，对项目的实施效果进行考核。4.公司对工程项目实行年度和项目竣工两个阶段考核，对于工期不足一年的工程项目，实行项目竣工一次性考核评价的方法。而对于工期超过一年的项目，则实行年度考核。5.项目考核评价办法主要以工期、质量、安全、成本货币回笼、文明施工等管理指标和内部工程（劳务）分包、施工组织方案执行、物资采购、周转材料使用、机械设备管理、配属资产管理、财经纪律等控制指标为依据进行考核。考核结果与目标管理津贴挂钩，效益指标作为考核评价的否决指标，并以考核结果计算效益奖惩。6.设计变更和方案变更需要按照变更程序测算成本，并严格纳入目标成本进行考核，以确定目标责任成本，并计入项目目标考核范围。7.工期超过一年的项目需要制定年度目标，并进行年度考核预分配。8.项目竣工考核总清算分为初步清算和最终清算。初步清算根据项目运作的实际情况进行，而最终清算则在项目验收交付、末次清算且项目部的债权、债务清理完毕后进行。竣工考核作为兑现本“责任书”的主要依据，并以此提出项目管理考核评价意见。9.公司建立项目考核责任追究制度，对于项目部隐瞒事故、盈亏不实或虚报收益的行为，一经发现，责任者将会受到严肃处理，已获得的荣誉也将会被撤销，已获得的收入也将会被追缴。10.项目部签订项目目标管理责任书后，需要按照《关于建立项目目标管理津贴的通知》（皖水工人字【2011】xxx号）文件要求实施项目目标管理津贴，并在项目竣工考核后进行总清算。执行目标管理津贴的人员一律列入总公司年度考核范围，根据考核结果实施任免或奖惩。工后的结算、清算和资料整理工作。同时，项目部还需向上级主管部门提交结算报告和验收报告，并按要求归档相关资料。3、对于项目部的人员调整和离职，必须经过人力资源部门和项目管理部门的批准，并按规定进行相关手续和资料的交接。4、项目部必须严格执行公司的各项制度和规定，保证工程质量和安全生产，同时加强成本控制和效益管理，确保项目的顺利完成和公司的长远发展。5、对于项目部的其他工作，必须按照公司的要求和规定进行执行，同时及时向上级主管部门汇报工作进展和存在的问题，积极寻求解决方案，确保项目的顺利进行。清算和项目善后是项目结束后必须处理的事项，包括索赔项目的清算、剩余物资设备的清查处理、工程款的回收、低值易耗品的盘点、财务账册的移交以及与建设单位有关遗留问题的处理。为确保成本真实完整，项目部应该考虑预提善后工作小组成员的工资、差旅费、办公费等费用，并从成本中预提。与工程造价有关的各种资料，包括各种材料、设备发票、各种协议、路桥费、变更