【某企业知识型员工激励机制研究-以华为公司为例7300字（论文）】

。经过上述步骤后得出的考核结果充分体现了公平，使得高度追求公平感的知识型员工心理得到了平衡。3.2.2目标激励制度华为实行目标激励制度，制定适合公司发展规划且具有可行性的目标，让全体员工都有着一个共同前进的方向。公司的目标的制定依据，是对公司员工的工作目标进行调查、分析、再汇总后制定的，让员工的目标与公司目标相互契合，这样可以充分调动员工的工作积极性，努力实现自己的绩效目标和公司的战略目标，与此同时公司的目标也会根据员工的工作目标变化进行调整。3.3员工成长方面：完善的晋升通道3.3.1客观公正的晋升通道华为的晋升通道是十分的透明公正且晋升空间巨大的，2017年华为完成了对4500名优秀员工的破格提拔；2019年将继续对6000名员工破格提拔，其中3000名在15、16级，2000名在17、18、19级，其他职级1000名。华为作为一个全球领先的高新科技企业，创新是企业发展的根基和持续不断的动力来源，公司内部从上到下整个评价体系都青睐为公司持续的创造、产出价值的人才，尤其是知识型员工备受重视也是常理所在，所以知识型员工在这样的企业是有很充分的上升空间。对于知识型员工的价值管理，华为有其独特的特点：创造一种让知识型员工全力发挥自己脑力的激励体系，以及持续发挥激励作用的机制与制度；建立一个客观公正的评价体系与晋升通道，使薪酬分配和员工晋升有充分合理的依据。3.3.2导师负责制华为实行导师负责制，给导师每月300元专用于和自己的学生交流，被选做“好导师”的导师再得到500元奖励，在物质上采取激励措施。新员工入职以后也能更快地适应工作环境，减少工作中常犯的错误，提高工作效率，新员工也很快地有归属感，不会觉得很难融入公司。同时实行责任关联制，如果学徒在工作中出现了问题，导师就不能被提拔，甚至有可能降级。具有一定的强制性后，导师更能全心全意地在工作上，培养和帮助徒弟。并且在华为里，晋升的先决条件和必要条件之一就是员工已经担任这一职务的导师，员工想要晋升上一级当导师是必经之路。实行这样的培训制度，很大程度上降低了企业的管理难度，节约了人力资源管理成本，不需要花费很多的时间，专门的人员对员工进行培训，同时上级与下级之间，无论是工作还是生活上的沟通与交流都更加的紧密，增进彼此的感情，团队的合作精神也增强了，提升了凝聚力和向心力，营造一个和谐的内部环境。4华为知识型员工管理存在的问题4.1激励针对性有待加强华为的管理者在制定激励政策时，容易忽略了员工之间的差异，对员工的个人需求没有进行针对性分析，可能忽视了每个员工自然存在的个体差异，差异是普遍存在的，不可能简单地被同化。不同员工拥有的知识储备、人格特质、行事风格、工作方式以及对未来的自身的职业生涯发展规划都是不同的，如果忽视这些普遍存在的个体差异，使用了不恰当的激励方式，对员工没有起到激励的作用，还会造成企业在人力、物力、财力上的浪费。综上所述，必须在了解员工的个人需求差异的基础上，给予不同员工针对性的激励措施，才能使他们的积极性与创新性得到提高。比如有的员工注重薪资水平，那么在员工工作表现优异时，可以在薪酬福利方面给予更多的激励；有的员工则希望获得专业培训和深造进修机会，员工在当前岗位工作资历成果都足够时，想要发挥自身更大的价值，希望得到企业的重用，那么就应该给予员工进修深造的机会；还有一些员工重视自身在企业中持续发展的潜质，那么就要给员工制定清晰明确的职业生涯规划，让员工了解自身的潜质。不同的员工要采取不同的激励方式，要对员工实行全面而有针对性的激励政策。其次，虚拟饱和受限股也存在隐藏风险。员工持有股份是没有期限的，没有退出机制，只要在职就能享受分红的收益，长此以往，老员工很容易产生一劳永逸的心理，依赖分红作为主要收入来源，工资就不再是第一位，不注重自身以及团队的绩效，不认真对待公司的考核，工作很容易松懈，没有责任。这对新员工的激励效果也可能会减弱，新员工刚入职，没有资质不可以购买，或者能力不够购买力有限，7.85元/股，如果购买5万股，就得拿出40万，压力太大，因此不少新员工选择放弃购买，假如他们放弃购买，虚拟饱和受限股就失去了它设计的初衷——“利益绑定”。4.2岗位人员配置有待进一步调整近年来，华为快速发展，对员工的需求量很大，且有行业内第一高的薪酬，吸引了的很多应聘者前来，本科都只是基础，不缺乏硕士研究生，甚至博士研究生前来应聘。面对大量的应聘者，实际的岗位需求却是固定的，不可能无限增加，只有进行择优录用，员工的学历是越来越高，造成了一种过度追求高学历的局面，可能选拔的人才与配置的岗位并不符合。并且过高的学历，导致了需要开出过高的薪酬，很大程度上增加人力资源成本和人力管理的负担。4.3企业文化可进一步优化华为的企业文化表现出整体性，并且实施军事化管理的特点，在华为成立初期以及高速发展的阶段，这种特质的文化是十分有效的。但是市场经济飞速发展，国内电信市场的激烈的竞争厮杀，企业规模发展得十分壮大且成熟，文化实施环境和条件已经悄然改变了，所以企业文化可以进一步优化。多年来，企业文化也存在着被淡化的现象。由于华为近年来规模发展迅速，员工人数迅速增加，队伍不断地壮大，员工的个人素质与专业素质参差不齐，部门繁多又庞大，加大了管理层的管理难度，使企业文化不能很好地发挥作用此外，华为的狼性文化过于强调对对手的凶猛打击，忽略了和竞争对手的合作，需要共同努力，共同进步。5华为知识型员工管理建议5.1激励方式多样化物质激励与精神激励相结合。让知识型员工的个人价值最大限度地发挥，才是企业期望看到。建立多元化的薪酬体系是激励知识型员工的有效途径，华为在推出全股制的同时，推出了业内首家高薪股份制，与此同时，也需要与精神激励相结合。所以在实施提高薪资、奖金和福利的激励形式的同时，也要结合公开场合的表扬、授予荣誉称号、颁发奖状、宣传优秀事迹等形式的精神激励。企业要想留住好的员工，有时候靠的不仅仅是丰厚的报酬福利，还需要人文方面的关怀，以及人性化的管理，员工有不同层次的需求，那么就给予不同的激励措施。华为的管理者可以借鉴马斯洛需求理论的合理成分，通过一些小型的问卷调查分析，充分地了解到员工的个人需求，根据员工的年龄、性别、职位、文化程度、个人特质、工作环境等因素，结合员工不一样的个人需求，合理的采取个性化的，有针对性的激励措施。比如对刚入职的员工多给予工作上的帮助，对那些有重要贡献及优秀表现的员工适当的奖励假期，让他们有更多的时间陪伴家人。5.2为员工提供更好的工作环境华为要留住知识型员工，要建立一个自由、开放的企业环境。从根本上提高员工的工作积极性，为其提供更加广阔的发展平台，员工能看见自身的职业发展前景，才会想要长久地留在企业。同时，企业薪酬激励机制要跟进，高度重视企业职工的发展规划，积极构建全面的平台建设，切实保护员工的权利和义务，让员工获得更好的发展机会。高科技企业要优化平台建设，坚持以人为本，构建和谐的发展工作环境氛围，才能让知识型员工获得相应的发展机会，才能更好地投入工作。5.3建立学习型企业在进行知识型员工管理培训时，要注重与时俱进，帮助员工树立终身学习的观念。企业实施的人才培训进修与项目开发计划，包括入职前的组织文化培训、上岗前的技术培训、跟进项目时的专业知识培训，这些专业的有针对性的培训可以使员工充分了解到企业是一个注重培养学习型人才的好公司，同时也让员工意识到终身学习的重要性。其次，要想培训拥有高质量的内容，就要整合与之有关的外部和内部资源，不断改进学习内容，加强优化，完善人才培养发展体系。此外，对于每次的培训成果以及培训中存在的问题要进行及时的反馈和评价，给出合理改进建议。当培训进修的计划涉及到要去外地或者出国时，可以给予一部分的交通食宿补贴，并在日后升职的过程中优先考虑这段培训经历，这样才能够激起员工不断学习，不局限于稳定的舒适圈，主动地学习提高自己的积极性。最后，企业要想长久地留住知识型员工为自己所用，一个可以供员工自由地学习，公平地发展的平台是不可或缺的，通过员工不断地学习，企业也逐渐地将他们培养成了学习型人才，在各自的岗位上进行创新，再结合相关的薪酬体制与激励机制充分地激发他们的创造能力，更好地发挥他们的优势，和企业一起共同进步，创造更美好的未来。对于学习培训也需要为其制定相应的标准制度，不能只是做做表面功夫，而员工却没有学到真正的知识，这也不是真正意义上的学习型企业，对于培训的效果必须进行合理的监督与反馈。只有这样管理者才能够全面了解到培训过程中存在的优点和缺点，便于及时做出改进。其次，员工也能够不断加强对学习的重视程度。此外，企业还可以在企业文化上大力宣扬学习的风气，使终生学习成为企业的特色文化，通过企业的微信公众号、微信推文、官方微博、其他自媒体等形式让员工了解到企业的文化。6结论随着现代社会不断发展，市场经济水平进一步提高，知识型员工不仅在高新科技领域的占比迅速增加，在其他各行各业里面，也在持续不断地增加，如何吸引人才、管理人才、留住人才、激励人才，是企业正在面临的问题，也是企业人力资源工作的重点部分。通过上述的研究，华为对知识型员工的管理对其他企业来说都具有的参考价值。完善的绩效考核和公平公正的晋升通道，使员工感受到高度的公平感，也是员工能清晰地认识到自己的职业发展途径，员工通过公平的晋升获得成就感和满足感，通过自我激励降低离职的几率，并增强对组织的承诺和忠诚度，全力地为企业创造更大的价值。最后，从激励的角度来看，这是一个广泛的奖励类别，不是具体哪一种激励，企业给予员工物质激励的同时结合精神激励，结合企业实际情况和外部环境及时、适当地调整激励制度，来激发知识型员工实现自我价值的渴望，这样才能长期有效地激励员工，促进员工和企业共同发展。

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