房地产企业合同管理制度模版

合同管理制度共9页第9页共9页第1页合同管理制度实施细则编制：版本：1.0总则为了规范公司的合同行为，加强合同管理，防范经营风险，特制订本制度。除非特别指出，本制度中的“集团”指“G集团”，“公司”指“T事业部”。合同管理原则“事前签订”原则。即合同必须在业务发生前签署，原则上禁止未签署合同即开始履行经济活动。主办与执行部门划分原则。即主办与执行部门职责划分，明确责任主体。合同主办部门职责负责组织编制《项目合约总体计划表》和《项目近期发包计划表》；负责拟定主办合同的合同范本；负责合同文本起草、流转、会签，其它部门配合。负责组织合同的审核会签以及分发；负责填报主办合同的相关信息；参与审核合同进度付款和结算付款；负责建立合同台帐，并根据合同签订与执行情况及时更新；参与供应商履约评价；并负责建立《供应商名录》；协助对合作方违约责任的追究工作。执行部门职责参与合同涉及工程或技术条款订立的过程；负责熟悉合同条款并按合同条款执行；负责合同进度、质量以及成本的把控；负责组织合同履约完成的验收，竣工资料的收集、审核；合同请款单的接收、审核、流转催办、付款通知；负责合同结算申请的接收、审批；组织执行合同的供应商履约评价；负责组织相关部门对合作方违约责任的追究工作。合同的签订和执行应围绕项目目标成本进行运作。超出目标成本时，合约部应负责召集合同主办、执行部门分析原因并及时向上级汇报，具体参见集团《动态成本管理制度》。部室职责营销部职责营销、推广、物业类合同的主办以及执行部门；负责营销、推广类合同的起草、流转、报批、执行与履约完成验收；负责营销类、推广类合同目标成本的确定以及合同价款的控制。技术部职责勘察、设计类合同的主办以及执行部门，工程类、材料设备类合同的协办部门；负责勘察设计类合同的起草、流转、报批、执行与履约完成验收；负责勘察、设计类合同目标成本的确定以及合同价款的控制；负责提供工程类、材料设备类合同的技术要求以及其他有关设计方面的要求；负责工程类、材料设备类合同履约当中的技术支持、服务以及协助完工验收。工程部职责工程类、材料设备类合同的协办及执行部门；配套类合同的主办部门及执行部门；负责提供合同承包范围及界面、工期要求、质量要求、验收等要求；参与技术要求、设计方面的讨论；参与工程类、材料、设备类合同的谈判以及签订；负责工程类、配套类、合同的执行以及合同履约当中的技术支持、服务以及协助完工验收。开发部职责前期报建类合同的主办以及执行部门；负责前期类合同的起草、流转、报批、执行与履约完成验收；负责前期类合同目标成本的确定以及合同价款的控制；合约部职责工程类、材料设备类合同的主办部门；配套类、设计类合同的协办部门；负责组织工程类、材料设备类合同的审核会签；负责填报工程类、材料设备类合同的相关信息；参与审核工程类、材料设备类、配套类、设计类合同进度付款和结算付款；负责建立工程类、材料设备类、配套类合同台帐，并根据合同签订与执行情况及时更新；负责合同信息的NC系统报备及归档整理工作；参与供应商履约评价，并负责建立《供应商名录》。财务部职责负责对贷款等财务类合同的签定；参与对合同价款、付款条件、违约责任等条款的审核；参与审核合同进度付款、结算付款以及负责款项支付；负责提供合同等相关信息协助合约部进行NC系统报备。办公室职责负责合同编号；负责办公用品采购、招聘等办公涉及的合同的签订及执行；负责合同用章的管理工作；负责合同正本的归档保存；协助合同执行部门处理合同纠纷事宜。总经理室职责负责审批本事业部的合同管理制度实施细则；负责监督落实有关合同管理的相关规定；负责审批并签署合同。合同订立合同形成直接发包类合同是指由于政府或行业垄断原因而形成的合同，如土地购置合同；或者情况紧急时直接授予的各类合同，或者是质优价廉服务好的长期战略合作伙伴经公司审批直接授予的合同。此类合同如果由于各种原因，没有合同文本或即使有合同文本，但合同要素不全的，合同主办部门在准备待签合同文本时必须附上政府或行业的收费文件，并就付款部门全称、收费名目、计算方式、付款方式、洽谈经过进行详细说明。议标类合同是指通过议标流程而形成的合同，参见《工程发包管理制度实施细则》。合同主办部门根据议标过程形成的记录汇总拟定待签合同文本。招标类合同是指通过招标流程而形成的合同，详见《工程发包管理制度实施细则》。合同主办部门在中标单位审批后，根据所有的考察、资格审查、招标、评标和中标资料，以及招标文件所附合同文本和相关部门提供的合同内容，汇总拟定待签合同文本。设计合同单位的选用按以下原则执行：4.1涉及到建筑方案、施工图设计、景观设计的设计合同，主办部门应在至少两家单位比选后确定，价格原则上不应超过集团同类项目的设计费用价格（同类项目设计费价格由主办部门提供）。4.2其他类设计合同的单位选定、价格确定，原则上由技术部直接确定，合同流转报总经理室批准。4.3技术部在准备会签合同文本时必须附上比选单位的相关资料、及经比选的单位报价，并将洽谈经过进行详细说明。4.4合约部主要对设计单位的选用是否符合公司的管理办法，对建筑方案、施工图设计的价格进行审核（审核的依据为国家规定的设计费用收费文件及参考集团同类项目的设计费用，并提出意见，供总经理室审定）、对设计合同条款是否严谨方面进行审核把关，对于建筑方案、施工图设计、景观设计合约部为协办部门，参与并配合设计合同的签定。《项目合约总体计划表》1、在招标前期，工程部及各相关部门根据所需甲供材料、设备及工程的进场时间，应至少提前45个日历天向合约部书面报出需招标的材料、设备及工程计划（计划应包括开工时间和竣工时间），以便合约部根据各部门要求提前准备招标工作（如果计划有变，应及时通知合约部调整招标计划）。在条件具备的情况下应尽早提出招标需求（计划交接须有签字手续）。在编制的工程施工进度计划获批准后或第一项发包工作开始前，合约部根据各部门的计划，编制《项目合约总体计划表》及《项目近期发包计划表》，工程部协办。2、《项目合约总体计划表》的编制需要充分考虑各项分包工程划分范围、分包工程的技术难度对分包商资质要求、各项工程招标定标计划、各专业分包工程对承建分包商的数量需求及划分方案、指定分包工程合同关系安排、甲供物资种类确定、项目合约管理要点、其他部门对合约管理应协调配合的工作等。3、《项目合约总体计划表》需经主管领导审批，由合约部发至事业部相关部门。《项目合约总体计划表》应随工程施工进度计划变动而及时更新。《项目近期发包计划表》由合约部发起，工程部、技术部配合，根据《项目合约总体计划表》、项目实际情况及项目整体计划草拟填写《项目近期发包计划表》，主要是针对编制近期内（2～3月内）急需完成、技术含量高、影响工程进度关键节点的工程。招标工作开始时间原则上必须比合同签订时间提前30天以上，招标计划必须应充分考虑材料、设备加工供货周期因素、现场安装配合等因素。各分管领导签字后，双月20日前报公司总经理和集团技发部备案。合同发起：具体合同签订前，如为直接委托合同，需合同指令发出部门以《工作联系单》形式发给合同主办部门，由合同主办部门进入合同订立程序；若为其他类型合同，则需衔接上部程序进行合同签订。合同文本：合同中必须明确合同范围、工期要求、质量标准、合同金额及组成、合同履行日期、付款方式、结算原则及方式、双方或三方权责、违约责任、争议解决方式及工程保修办法等事项。经对方确认和公司内部审查后形成待签的合同正本；装订完成的合同文本一般由对方单位先行签字，并加盖其单位的合同专用章及骑缝章，合作方加盖的合同专用章应清晰可辨认。合同主办部门负责检查合作方的签字盖章是否符合要求。填写《合同审批表》：合同主办部门负责组织填写《合同审批表》，合同主办人应填写表格当中合同名称、建设方、合作方、合同金额以及简要填写合同签订重点内容，是否招投标等基本情况；先在合同主办部门内部进行审批流转，并负责组织按顺序报各级主管人员审核合同文本，认真回答各级主管人员提出的有关合同的相关问题并确保各级签署意见得到落实。在合同文本审批流转环节，如各审批部门提出修改意见，合同主办部门应结合审核意见，及时将合同正本修正完毕，报总经理室审批确认。合同盖章：办公室应对合同文本、《合同签订审批单》签字的完整性进行认真核对，确认后方可加盖合同专用章及法人章，合同文本在两页或两页以上时应加盖骑缝章，用章完毕后及时做好相应用章登记。合同编号：合同签订后，由办公室按规则进行统一编号。合同的备案和审查：经签字盖章成立后的合同需在规定的时间内由合约部按要求向集团备案。事业部配合集团对1000万元以上合同以及重要合同的抽样审计。合同履行合同在签订之后，根据工作需要，主办部门可以发起组织合同交底会，各相关部门应参加会议，由合同主办部门讲解合同的起止时间、合同范围、质量要求、金额、付款方式、双方的权利义务及各部门配合中应注意的问题等。合同生效后，合同的主办部门和执行部门必须指定经办人监督合同双方的履约情况，并及时更新《合同台账》，并按合同约定落实双方的权利和义务。合同签定后，财务部配合，由合约部负责输入NC系统。执行部门负责把控合同进度、竣工结算资料的收集审核和款项支付申请。在合同履行过程中，一旦出现合同对方违约的情况，合同主办部门和执行部门必须保留和收集有关证据，并及时报告相关部门、公司领导。合同变更和解除如因情况发生变化，需要对合同进行变更或解除时，主办部门应立即请示公司领导，由其会同其它业务部门共同研讨变更的风险和处理的方法，并与对方进行协商。最终按照原合同审批程序订立补充合同或解除合同。合同主办部门、执行部门及相关业务部门应对合同变更或解除过程中的有关事实进行证据收集，为通过仲裁、诉讼解决争议做好准备。合同终止合同履行完毕或合同解除，合同即终止，合同执行部门在上报最后一笔结算款时，须附上公司相关部门共同填写的《供应商合同履约评价表》，报集团备案。供应商评估结果分为不合格和合格。不合格供应商是指有下列情形之一的供应商，公司一年内不得授予其合同。在授予合同的过程中存在违规行为的；经我方评价为不合格的；与集团有诉讼的；近期出现有负面影响的质量安全事故的；合格供应商将在同等情况下，享有如下优先权：直接发包和议标工程优先授予合格供应商；合格供应商免予发包前考察；评技术标时，适当增加合格供应商的技术评分；集团控购供应商、集中采购供应商和集团合格供应商将优先从各事业部的合格供应商中挑选；合格供应商在合同款项拨付时，享有优先权。合同纠纷的处理合同纠纷由合同执行部门负责组织合同主办部门等相关部门处理。并在3日内将纠纷情况上报分管领导。处理合同纠纷应遵循以下原则：尊重客观事实，遵守法律法规，信守合同约定。以协商为基本途径。纠纷发生后，应及时与对方当事人友好协商，互谅互让，达成协议，解决纠纷。协商不成的，应及时通过仲裁或者诉讼程序处理。合同纠纷通过仲裁或诉讼之前（我方作被告时除外），合同执行部门、主办部门、分管领导应召集相关部门及法律专业人员对是否提交以及如何提交仲裁或诉讼进行全面评估、研究，提出应诉方案。合同纠纷如在仲裁、诉讼中采用和解或调解方式解决，签订和解协议或调解协议应按合同签订审批程序及权限办理审批手续。合同纠纷处理或执行完毕后，合同主办部门应及时通知财务部，并将有关资料汇总后归档备查。合同档案管理合同履行过程中的所有书面材料（包括往来信函、证据等）原件，应由主办部门存档。合同资料至少一式肆份，合同执行部门、财务部、办公室及合同主办部门各一份。项目竣工入住并结算完毕后3个月内将全部存档资料封存，其它保管、保密、销毁等具体规定按照公司相关档案管理制度规定执行。特殊情况特急情况是指在合同的签订过程由于各种特殊情况不能按以上正常流程完成审批，，合同主办部门分管领导须在第一时间报告总经理，经同意后方可执行。但必须在3日内补签全部手续，同时合同主办部门及相关业务部门必须详细说明相关情况。有些合同的结算和付款关系比较简单，如大额一次性支付完成，有的金额比较小，如现场零星的小额支付等等，有的是作为事后补办结算付款手续的，为提高效率和规范管理，可以由执行部门，填写《简易审批表》一次性完成合同的签订、结算和付款审批流程。奖惩规定合同洽谈、签订人员应遵纪守法，严禁借工作之便收受贿赂，假公济私，严禁签订违法合同、无效合同、权利义务不对等和执行后不利于本企业的合同。对有下列情况之一的，需根据情况追究有关责任人员的行政、经济直至法律责任。在合同签订过程中，违法本管理制度、玩忽职守，给本企业造成损失的；未经授权或超越代理权限、不依规定权限程序滥签合同、签订无效合同，给本企