远卓-x矿业公司-管控模式项目最终报告(ppt 43)

改善集团管控模式，提升集团组合价值——最终报告©2002远卓管理顾问WWW.BEXCEL.COM报告目录xx集团管控模式建议xx子公司考评体系和管控要点xx子公司制度体系附件1子公司管控是通过完善子公司的法人治理结构实现对下属企业的管理，不同导向管控模式的差异在于董事会的授权范围xx子公司董事会资合人合操作导向 董事会通过董事会议事规则对董事长充分授权，特别是在董事会闭会期间，将子公司除产权变更之外的重大决策权交由董事长战略导向 董事会对董事长授权不充分，在董事会闭会期间董事长只对预算内项目有决策权，预算外重大事项仍需要董事会成员沟通决策通过董事会的作用，不仅实现资产的结合，同时实现经营观念，发展战略，经营班组，经营决策上的高度一致，股东之间实现共赢得局面战略方向经营计划重大决策资本和资产的结合。通过出资的方式在子公司和母公司之间建立产权纽带。2不同的管控模式下，控股子公司股东会，董事会和总经理之间的权力分配不同战略导向操作导向股东会董事会总经理主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的管理人员；公司章程和董事会授予的其他职权选举和更换董事和监事；审议批准董事会和监事会的报告；对公司合并、分立、变更等事项作出决议；修改公司章程决定公司的经营方针和投资计划；制订公司的年度财务预算方案；决定公司内部管理机构的设置；聘任或者解聘总经理和财务负责人；制定公司的基本管理制度－－总经理负责子公司全面的管理工作，对子公司的利润目标负责总经理主要负责生产方面的管理工作，对子公司的成本目标负责所有重大事项的决策权归属董事会除产权变更外的重大决策事项决策权，在董事会闭会期间由董事会授予董事长3用控制力－独立性矩阵判断，目前xx对下属子公司采用的是战略导向和操作导向混合的管控模式母公司对子公司控制力子公司业务独立性独立相关弱强战略导向/财务导向战略导向战略导向操作导向南昌硬质合金江钨集团赣南钨业香炉山母公司对子公司投资经营决策的影响程度和控制程度子公司业务是否是母公司业务链上的密切相关一个环节控制力相当强但是子公司业务发展（业务、能力）具有较强的独立性建议采用战略导向的管控模式只有在母公司对子公司的控制力相当强，并且子公司业务和母公司业务紧密相关，而子公司又缺乏自身发展能力的时候才建议采用操作导向的管控模式4母公司对控股子公司的控制力，是指企业对下属控股子公司经营管理重大决策意见的影响程度和控制程度首先要考虑的维度，是决定选择战略导向还是操作导向的必要条件操作导向或战略导向 对控股子公司重大经营决策的影响力和控制力较其他股东占绝对优势，有主导性的地位战略导向或财务导向 虽然是控股股东，但和其他股东相比在子公司经营决策的影响力和控制力上旗鼓相当或很弱 母公司对子公司控制力的实现有以下一些渠道和方式：在出资协议中约定在公司章程中约定通过董事会决议，将子公司的经营决策权委托给董事长小股东方签订委托经营协议书，将子公司的经营决策权委托给大股东方

母公司对子公司的控制力表现：若母公司选派人员出任董事长，子公司除产权变更之外的经营决策是否委托给董事长，在董事会闭会期间全权决策若母公司选派人员出任总经理而非董事长，董事会是否将子公司除产权变更以外的经营决策权委托给总经理举例：香格里拉是xx总公司的控股公司，但是在对香格里拉的经营管理决策全部委托给外方股东控制力强控制力弱5子公司业务和xx业务相关程度决定了xx能否采用操作导向的管控模式母子公司业务关联度子公司自身发展能力弱强关联独立战略导向赣南钨业香炉山南昌硬质合金战略导向战略导向江钨集团子公司的业务是否和总部业务联系紧密子公司各职能是否完善，足以支撑自身发展所需要的能力子公司业务相关性还可以分解为两个维度战略导向/操作导向操作导向 子公司的业务是xx价值链上的重要环节，与总部业务紧密相关，对总部战略发展有很重要的作用，并且子公司缺乏自身发展能力战略导向 子公司业务虽然和总部业务紧密相关，但是自身有很强的发展能力，也建议用战略导向战略导向 子公司的业务相对比较独立，母公司没有能力进行管理6不同的管控模式对下属企业的控制能力和管控重点不同战略导向操作导向对下属企业的管控重点审查和批准战略计划审查和批准子公司经营计划和预算追求战略资源的优化配置协调管理确定财务目标，考核财务和经营业绩经营者队伍管理，选派总经理追踪开发管理人才直接制定子公司战略计划直接制定子公司经营计划和预算集团内部配套体系的健全，追求市场份额的增长直接的业务操作控制，功能和业务领域优化确定详尽的财务目标选派总经理，直接参与详细的考核和提拔各级管理人员侧重于子公司战略层面的管理侧重于子公司业务操作层面的管理7以业务部为主，子公司的战略制定和经营计划预算由业务部负责不同的管控模式下，xx总部业务部和企划部的部门职能分工不同战略导向操作导向企划部业务部制定集团战略子公司考核管理审计制定业务板块战略制定子公司战略业务板块经营计划预算子公司经营预算大纲组织子公司经营计划预算制定集团战略组织制定业务板块战略组织制定子公司战略子公司经营预算大纲组织子公司经营计划预算子公司考核管理审计业务板块战略建议业务部经营计划预算制定子公司供货合同以企划部为主，子公司的战略和经营计划预算由企划部负责战略导向是以产权纽带为主，业务纽带为辅的管控模式操作导向是以业务纽带为主，产权纽带为辅的管控模式不论是哪种模式，在子公司的重大投资经营决策上，业务部和企划部都没有决策权，需投资管理委员会决策8其他各部门的职能虽然相同，但在具体的职责内容和管理方式上有细微的差异人力资源部财务部风险控制部人力资源规划人员招聘、培训制定薪酬、激励考评制度财务预算财务管理汇总财务报表财务风险控制外部风险管理母公司内部风险管理对子公司年度供货合同的审核考评战略导向操作导向基本职能－－子公司财务总监的述职需要详尽仔细子公司运营的月度偏差分析子公司财务总监的述职是一般性的子公司运营的月度偏差分析对子公司年度供货合同进行评审对子公司年度供货合同进行评审9基于xx总部各职能部门的职能定位，xx总部主要的管控制度如下发展战略与投资管理委员会工作细则xx部门职责说明书（管控相关部分）xx投资企业管理办法投资企业年度经营计划和预算编制流程（战略导向、操作导向）投资企业月度、季度、半/年度考评流程投资控股企业上传文件管理规范xx投资企业--综合月报填报办法投资企业重大事项管理细则投资企业重大事项决策流程（战略导向、操作导向）派出董事和监事管理规范派出董事职位说明书派驻投资企业人员管理规定派出管理人员职位说明书投资控股企业总经理工作细则指引投资控股子公司董事会议事规则指引内部审计制度财务管理制度本项目已经完成的制度内容10对控股子公司，目前xx采用操作导向为主的管控模式，但未来更多的会采取战略导向的模式战略导向型操作导向型战略导向型操作导向型战略导向＋部分操作导向操作导向＋部分战略导向强强联合是未来合作的主流，控股股东的地位将越来越难获得现有的业务板块形成规模，具备独立发展的能力xx未来的发展也更多的会考虑和具有实力的企业合作总部在战略管理、资本运作、资源配置等方面的任务更艰巨11报告目录xx集团管控模式建议xx子公司考评体系和管控要点xx子公司制度体系附件12xx子公司的考评体系包括子公司的月度、季度和年度考评，三种考评的侧重点互不相同xx子公司考评体系子公司综合竞争力考评和偏差分析子公司经理班子的KPI考评月度考评季度考评年度/半年度考评以财务部为主侧重财务偏差分析和纠偏措施以企划部为主季度偏差分析和纠偏措施以企划部为主侧重子公司的综合竞争力的考评经理班子的KPI指标考评子公司经理要到投资管理委员会做述职－－详见《投资企业管理办法》及相关流程13对子公司月度和季度的考评实际上是考察子公司经营计划和预算的执行情况子公司经营计划和预算月度/季度考评偏差分析报告执行分析纠偏措施考核子公司经营计划执行的情况使子公司的经营管理能够按照经营计划执行14对子公司年度的综合考评包含三个方面的评估：核心竞争力评估、管理质量评估以及人力资源评估子公司综合考评核心竞争力评估管理质量评估人力资源评估偿债能力状况财务效益状况资产营运状况发展能力状况市场竞争力管理水平经营状况信誉状况发展前景领导才能战略规划以顾客和市场为中心信息和分析组织和人力资源管理流程管理经营业绩人力资源规划人员素质评估人员培训人员使用薪酬设计绩效考核详见《投资企业综合考评模板》15对子公司年度的综合考评采用对标管理的方式，考评指标的目标值是行业的平均水平或对照标杆企业年度综合考评指标对标管理同行业平均水平标杆企业指标 通过对比同行业平均水平或标杆企业的水平评价企业核心竞争力的优劣势为制定企业的发展战略提供依据16对经理班子实行年度的考评主要采用带KPI指标的业绩合同，目的在于根据公司的经营计划评估经理班子的经营业绩战略规划

经营计划

KPI考评体系每年或必要时每常规考核期（如每季度）每常规考核期（如每季度）经营计划完成公司经营预算签订业绩合同并根据目标评估业绩制定

财务预算财务计划公司战略财务预算流程制定关键业绩指标经营计划流程17xx子公司的KPI考评指标分效益类、营运类和组织类三类体现公司创造的价值的直接财务指标全面衡量创造股东价值的能力资产盈利效率现金获得能力盈利水平投资资本回报率自由现金流利润总额/税息前利润效益类营运类组织类界定实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标衡量利用最有效的营运杠杆，确保战略及财务目标完成的能力衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力成本控制收入管理资产投资管理进度管理科研管理岗位设置与聘用考核培训与培养薪酬福利员工总数培训覆盖率员工满意度部门管理费用市场份额实际资本支出与市场预算差异产量计划完成率科技进步贡献率考核目的类别细分举例18KPI考评指标的评分等级：1分2分3分4分5分完成目标达到100％，则评分得分为4分以定量指标为主，作为过渡，可以采用定量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照程度使之量化依各指标的重要性设定权重，最终的考评分是加权平均值实行180度考核（上级对下级，部门对部门）以“看得见、摸得着、努力能实现”为指导原则KPI考评指标是对公司、部门（事业部）价值/利润影响程度最大的指标，一般为3-5个，最多不超过6个KPI考评指标是可操作的KPI考评指标是员工通过努力可达到的KPI考评指标应根据不同职位、业务特点和员工职级/能力大小而区别制定，确保该职位对指标可控xx为xx设计KPI考评指标时的确定原则保障公司利益为先保证对员工客观、公正的评价指标选择评分原则总体前提19南昌硬质合金有限公司管控要点管控要点说明新产品开发能力衡量技术革新能力的一个重要指标重大技改项目衡量生产技术的重要指标销售额综合衡量企业生产和销售能力的主要指标，是企业盈利能力的关键指标一次交检合格率衡量生产技术和生产质量的重要指标单位能耗衡量生产成本控制能力的重要指标金属综合回收率衡量生产技术的主要指标单位物耗衡量生产成本控制能力的重要指标20南昌硬质合金有限公司总经理业绩合同（考核指标）受约人姓名发约人姓名权重类型受约人职位发约人职位效益指标：65％运营指标：30％组织指标：5％合约有效期受约人签字发约人签字关键绩效指标目标指标权重％效益指标投资回报率20％净利润25％净现金流20％运营指标销售额20％总成本10％组织指标员工总数5％半年度重点工作目标工作目标评价标准权重评价结果21香炉山钨业有限公司管控要点管控要点说明采掘计划衡量香炉山生产能力以及生产计划安排执行的重要指标安全生产生产能够顺利进行，按时按质完成生产计划的保证药剂消耗定额衡量生产成本的主要指标金属综合回收率衡量生产技术的重要指标品位控制衡量生产质量和生产技术的重要指标22香炉山钨业有限公司总经理业绩合同（考评指标）受约人姓名发约人姓名权重类型受约人职位发约人职位效益指标：60％运营指标：30％组织指标：10％合约有效期受约人签字发约人签字关键绩效指标目标指标权重％效益指标投资回报率20％净利润20％净现金流20％运营指标销售额10％总成本20％组织指标员工总数10％半年度重点工作目标工作目标评价标准权重评价结果23完成目标额120%以上完成目标额100%完成目标额80%完成目标额70%完成目标额60%或以下实际完成情况相当于目标120%以上相当于目标100%相当于目标80%相当于目标70%相当于目标60%以下B、定性指标A、定量指标实际完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分不足：2分很差：1分描述5分4分3分2分1分KPI考评指标的计算方法：KPI评分分值定义24远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2定量KPI指标销售收入34.531.528.5达标3027例1实际:32KPI得分: 32-31.5 34.5-31.5+4=4.16例2实际:29KPI得分: 29-29.5 30-28.5=2.673-定性KPI指标例1实际:介于5分和4分之间KPI得分:4.5例2实际:介于2分和1分之间KPI得分:1.5评分标准技术开发完成率提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20%未完成年初开发计划或费用超出20%远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2定性指标可以取整或半分评分标准KPI考评指标的计算方法：对定量指标，在评分时可以尽量折算定量指标尽量折算，取小数2位举例25报告目录xx集团管控模式建议xx子公司考评体系和管控要点xx子公司制度体系附件xx总部子公司管控制度南昌硬质合金有限公司制度和流程体系香炉山钨业有限公司制度和流程体系26经济责任制度内部管理制度基本制度企业管理制度是其他制度的基础。其中最重要的企业领导制度，如厂长经理负责制，董事会领导下的经理负责制。是对企业内部各级组织，各个部门和各类人员的工作范围,责任及拥有的权力所作的规定是按企业管理工作客观规律的要求，为各项管理工作的范围，内容、程序、方法等所作的规定。

本项目重点：完善603和香炉山的基本制度改善603和香炉山的组织结构改善603和香炉山中层以上干部的考核制度子公司的企业管理制度由基本制度、经济责任制度和内部管理工作制度三部分组成27通过访谈和调研了解到，目前xx子公司南昌硬质合金有限公司在制度体系建设方面存在着一系列的问题较为完善部门职责设置不明确欠缺岗位职责考核流程不清晰人员考核指标没有量化管理人员考核不能体现业绩与报酬相匹配部门衔接上缺乏规范各部门制度不完善制度格式不规范制度内容缺乏可执行性已有制度的执行力度不够南昌硬质合金有限公司制度体系基本制度经济责任制度内部管理制度制度体系建设现状 南昌硬质合金有限公司制度建设不健全的主要原因：新建立企业的机构部门和岗位职责不明确各部门管理人员对编写制度缺乏经验新的定岗定编制度刚出台，员工对新制度有适应的过程管理人员只是负责制定制度，但是对制度执行管理力度不够28尤其在经济责任制度中的考评体系中，南硬的指标制定和考核过程管理缺乏规范性和可操作性南昌硬质合金有限公司考评制度考核指标考核过程考评制度体系的问题指标过多，重点不突出考核指标多为定性指标，可操作性差绩效指标不能体现对公司战略的支撑作用考核流程和考核责任人不明确未帮助目标责任人制定实现目标的措施对目标实施过程缺少规范管理29香炉山钨业有限公司在制度体系建设方面存在着和南硬相似的问题较为完善组织结构不合理部门职责设置不明确缺乏考核指标员工激励缺乏依据部门衔接上缺乏规范各部门制度不完善制度格式不规范制度内容缺乏可执行性已有制度的执行力度不够香炉山钨业有限公司制度体系基本制度经济责任制度内部管理制度制度体系建设现状 香炉山钨业有限公司制度建设不健全的主要原因：新建立企业的机构部门和岗位职责不明确各部门管理人员对编写制度缺乏经验新的定岗定编制度刚出台，员工对新制度有适应的过程管理人员只是负责制定制度，但是对制度执行管理力度不够30针对xx子公司目前制度建设中存在的问题，xx此次按照制度体系的三个板块进行子公司制度梳理经济责任制度内部管理制度基本制度企业管理制度

根据无矿有色有限公司制定的投资企业工作指引文件完善相应的基本制度：xx投资企业总经理工作细则指引xx投资企业董事会议事规则指引xx投资企业上传文件管理规范调整组织结构根据组织结构确定部门和岗位职责制定子公司经营计划流程完善考评制度体系根据部门职责分工系统化的梳理各部门的主要管理要点和制度31薪酬管理制度经营企划管理制度组织结构部门职责与职权岗位职责与职权考评激励体系经济责任制度南硬的经济责任制度可以根据现有的组织结构，完善部门和岗位职责，薪酬和考评激励南昌硬质合金有限公司确定子公司经营计划和预算制定流程考虑到该公司目前尚未完成企业转制工作，对其组织结构不作调整根据现有组织结构完善各部门职责根据部门职责和职权完善部门内部岗位职责改善部分重点完成部分主要确定部门考核指标和中层以上管理人员考核指标考虑到该公司目前尚未完成企业转制工作，对其薪酬体系不作调整32薪酬管理制度经营企划管理制度组织结构部门职责与职权岗位职责与职权考评激励体系经济责任制度香炉山的经济责任制度必须从调整组织结构入手，确定部门和岗位职责，完善薪酬和考评激励香炉山钨业有限公司确定子公司经营计划和预算制定流程调整完善组织结构根据调整的组织结构完善各部门职责根据部门职责和职权完善部门内部岗位职责，做到职责有人担，职责不重复香炉山采用的大记件薪酬制度具有一定的先进性，不需要修改改善部分重点完成部分主要确定部门考核指标和中层以上管理人员考核指标33对南硬和香炉山考评制度的完善是从制定考评指标和跟踪考核过程两个方面来实现的制作考核表单和考评制度关键业绩指标量化描述确定关键业绩指标数值

与各部门沟通确定合理的关键业绩指标通过价值实现的关键驱动因素分解业绩指标根据经营计划和预算分解部门目标

制定考评指标实施奖惩方案总经理会议审核通过奖惩方案根据考核结果制定奖惩方案

人力资源部牵头对管理人员进行考核收集业绩数据进行分析与中层以上管理人员签订业绩合同

跟踪考核过程34中高层管理人员：更注重目标管理，结果性指标的比重会比较大技术人员：更侧重技术性指标基层人员：更注重行为管理，过程性指标的比重会比较大对于子公司不同层级的人员，考核的重点指标有比较大的差异中层管理人员高层管理人员企业的目标行为管理技能管理技术人员基层执行和操作人员目标管理35中层管理人员绩效考核就是对部门的考核，以KPI指标为主，月度目标管理的内容作为一项KPI考核的指标被考核人所负责的部门KPI考核指标考核频度关键业绩指标月度目标管理指标职能部门√√每月业务部门√每月生产车间√每月作为一项考核的KPI指标xx子公司可以根据自己的情况将此指标分解考核对中层管理人员的考核就是对部门的考核36通过签订业绩合同，使被考核人员明确自己的工作职责和工作重点受约人姓名发约人姓名权重类型受约人职位发约人职位效益指标：10％运营指标：20％组织指标：30％合约有效期受约人签字发约人签字关键绩效指标目标指标权重％效益指标人均利润10％运营指标人均销售额10％部门管理费用10％组织指标员工总数10％培训覆盖率10％人力资源规划完成率10％月度重点工作目标（权重40%）工作目标评价标准权重