房地产工程进度管理制度

房地产工程进度管理制度一、目的为加强集团公司及所属区域/项目公司对项目施工进度的监管力度，提高区域项目相关管理人员进度管控能力，确保项目施工进度满足集团项目全生命周期节点计划要求，特制定本制度。二、适用范围本制度适用于集团开发的所有待建、在建项目。三、管理原则各区域须根据集团审批的项目全生命周期计划，制定符合自己区域实际情况的全生命周期进度总控计划，并组织总包单位在开工前制定施工总进度计划，其他分包单位依据总进度计划上报相应工程进度计划。在实施阶段，项目需按《工程数据库管理制度》的要求上报进度计划，并对进度的实际情况负责，同样总包和各分包单位也需按项目部要求上报月或周进度计划，并对其负责。项目工程管理部应定期或阶段性组织相关单位开展项目施工进度的联合检查活动，检查活动应紧紧围绕集团确认的《项目全生命周期进度节点计划》要求，提前排除进度滞后隐患、及时发现问题、采取补救措施，加强工程进度管理。四、职责划分集团工程管理中心：负责收集、审核区域公司上报的施工总进度计划，对项目的进度情况进行日常监督、检查。综合进度具体影响因素，全面调控各种资源确保进度目标的完成。区域/项目工程副总：为项目施工进度控制第一责任人，负责建立健全项目工程进度控制体系，组织编写全生命周期进度总控计划。项目工程管理部经理：为项目施工进度控制主要责任人，负责落实项目工程进度管理制度，参与编制全生命周期进度总控计划，审核施工单位上报的施工进度计划。项目工程管理部工程师：为项目工程进度控制直接责任人，参与项目施工进度节点计划的编制工作，并依据既定目标，参与审核施工单位上报的施工进度计划，负责监督项目施工进度计划落实情况。监理公司：负责施工单位各级别进度计划的审核、落实。施工单位：负责合同范围内所有工作的进度计划编排，并通过明确人力、物力等具体条件来保证计划的按时完成。五、进度管理实施细则（一）为加强项目所有参建单位相关人员的工程施工进度管理意识，在项目开工前召开的进场交底会议中要依据合同工期或既定项目工期目标进行进度计划交底，并结合现场的实际情况，完成施工单位上报的施工进度计划的审批工作。（二）工程施工阶段项目工程管理部应每月收集施工单位编制的月施工进度计划，由项目工程管理部经理审核、确认并存档。（三）项目工程管理部需参与监理单位每周组织的《监理例会》，确认各总分包单位编制的周施工进度计划是否满足月度进度计划要求，确认现场施工进度与进度计划的偏差。针对实际施工进度已滞后项目的，需从现场实际情况出发，结合现场的人员、材料、工序等等各方面制定可行的进度控制措施。（四）对于临近交房或开业项目，项目工程管理部应要求施工单位上报交房（开业）前未完工程量施工进度倒排计划，倒排计划由区域项目工程经理审批后报集团工程管理部备案。（五）开工申请管理单位工程开工前监理单位应审查施工企业资质、施工合同、营业执照、生产许可证等相关资料。营业执照、企业资质等级证书、施工许可证的承包范围和资质等级应符合承包合同规定要求，施工单位填写《单位工程开工报审表》，还应附有施工组织设计、施工进度计划、施工组织及人员安排等附件。项目部工程管理部根据《单位工程开工报审表》作为《项目开工申请表》的附件提报OA审批。（六）停工及复工申请管理监理单位在签发停工通知单时,应根据暂停工程的影响范围和程度，按照监理合同和施工承包合同的约定，确定停工范围，当符合下列条件时,可签发停工通知单:1.集团公司要求暂停施工,且工程需要暂停施工;2.在工程施工或安装中发现威胁安全和质量问题时,为了确保工程质量和安全文明施工而需要停工处理;3.施工单位未经开工申请许可擅自施工、安装,或拒绝监理单位的管理、或擅自将工程分包。4.施工单位在工程中采用未经检验或检测的建设工程材料。5.因长时间停水停电、更换施工队伍、当地政府要求、资金影响等非冬施原因造成的。经有效整改，在具备恢复施工或安装条件时，施工单位将复工申请表和整改报告等有关材料，报送监理单位和建设单位审批。项目部工程管理部填写《项目停工/复工申请单》并附造成停工或满足复工条件的相关文件扫描件及《工程停工/复工报告》提报OA审批。经监理单位和建设单位审查认可同意后，施工单位方可复工。五、奖罚原则公司对本制度的执