雷士照明的财务目标分析

雷士照明财务目标分析

11/211.案例概况广东惠州雷士光电科技有限公司(下列简称雷士光电)是一家专业照明电器与电气装置产品制造商。凭借优秀产品质量、卓越服务精神，赢得了客户广泛认可与赞誉。雷士光电在国内商业照明领域始终保持行业领先地位，其“NVC雷士照明”品牌已成为国内照明行业主要品牌之一。数年来，雷士光电已获“国家免检产品”、“广东省著名商标”、“广东省名牌产品”等多项殊荣，并于2023年成为行业营业收入最高公司。该公司创建于1998年，由三位原始人股东，即总经理吴长江、董事长杜刚和董事胡永红共同出资100万元发起设置。三人平分股权百分比。最初雷士光电业务是靠贴牌起步，与早已进入并开始全面布局中国飞利浦、松下、欧司朗等国际照明巨头分争市场一杯羹。公司营业收入迅速增加，22/21

雷士光电销售业绩以每年80％递增速度扶摇直上，7年时间，销售额增加了30倍。

然而，伴随利润不停迅速增加，三位创始人股东开始在收益分派上逐渐产生了意见分歧并发生了如上所述股权之争。

在经历了上述股权变更风波之后，雷士光电在吴长江领导下，不停加大投入，实现公司规模化发展，力求连续增加。目前雷士光电，产品涵盖了商业照明、家居照明、户外照明、智能照明、雷士电工和光源电器等六大种类六十余个系列数千个品种，为客户提供了全方位照明与电气装置项目标产品配套、客户服务和技术支持。33/21同步，斥巨款引进ERPSAP系统，有效地提升了生产流程控制和内部管理水平。公司已通过ISO9001：2000国际质量体系认证，并被评为中国质量服务信誉AAA级公司，被中国农业银行评为“2023年度AAA级信用公司”；产品通过3C、TUV、CE、EMC等国内外权威认证与检测，并荣获中国照明灯饰十佳质量放心品牌、中国进入WTO推荐产品、中国建筑电气著名品牌、中国质量达标放心品牌和最具影响力品牌等多项荣誉。同步，为了深入推进国家名牌战略实行、促进我国经济发展和提升公司品牌形象，公司已向国家工商总局提交了“中国驰名商标”申请。目前雷士光电在二十几个国家和地域设有经营机构，产品专卖店多达860余家，客户服务机构也已遍布全国。公司竞争力与价值不停提升。44/212．创始人股东之间发生冲突原因雷士光电三个创始人股东原本是同窗、密友，三人最初因志同道合而共同创业。三人在赚钱分派问题上产生了不可调和矛盾，其原因需要从整个事件发展过程去分析。三人之间矛盾是伴随公司业务发展和业绩提升而逐渐升级。在公司发展早期，三个创始人股东作为管理层关键组员，很显著是以公司久远发展为目标，都重视对公司连续增加能力投资。在创建之初，公司采取了“品牌先行”策略，通过对品牌投资，让品牌影响力来弥补生产能力不足。公司在国内照明业首创了“品牌专营＋大区域55/21营运中心”营销模式，打出了NVC雷士照明品牌。其次，公司重视加强分销能力，大力度铺设专卖店网点，向二级市场渗入。另外，自2023年开始，公司开辟了照明行业另一条新渠道——“隐形渠道”，即把开拓市场延伸到本地设计院和装修公司。隐形渠道为雷士光电在某些重点工程项目标竞标上赢得了绝对优势。与此同步，雷士光电重视加大研发投入，不停开发新产品，有效地提升了产品技术含量。公司每年研发费用占公司总支出20％左右，这个百分比已经远远超出国内一般公司在技术创新方面投入力度。公司所采取这一系列意在提升连续增加能力措施使公司实现了营业收入高速增加。公司在初始阶段赚钱能力比较低，创始人股东关注是公司连续增加能力，他们结识到只有通过实现公司长期价值才能实现个人股份长期收益与价值。66/21当公司发展到一定规模时，高额营业利润使创始人股东取得股份收益回报成为也许，于是在将当期赚钱是继续加大投入还是更多用于股份分派问题上，三个创始人股东开始产生意见分歧。胡永红和杜刚显著倾向于分红，而总经理吴长江则乐意继续加大对主营业务投入力度，以实现公司可连续增加。表面上看，三个创始人股东之间意见分歧仅仅体现在是将公司当前取得利润用于股东分红还是用于扩大公司经营规模资金再投入，但两种观点分歧伴随时间推移和公司利润增加而激化为难以调和矛盾。三个创始人股东由最初业务决策制定期不停争执演变为后来争执。一开始大家还能坐在一起讨论、沟通，不过难以达成一致意见，于是吴长江逐渐对协调工作失去了耐心。为提升效率，吴长江开始独自做决断，他把赚来钱一次一次用于扩大生产规模。77/21三个创始人股东之间矛盾由此逐渐升温。吴长江本人后来在记者采访中表达：“我也不是不想与他们沟通，只是我仿佛以为我们沟通起来非常费劲，大家理念思绪不一致，后来也就懒得跟他们再多解释了”。双方渐渐地都失去了耐心，甚至开始互相挑剔。最后矛盾到了不可调和地步，终于在2023年爆发了有关股权纷争事件。三个创始人股东在公司收益如何分派问题上争执不下，已经到了不可调和地步。总经理吴长江一怒之下提出辞职。早已暗流涌动创始人股东之间矛盾爆发，合作关系彻底决裂。88/21从表面上看，创始人股东之间产生冲突直接原因是对收益分派政策上分歧，但从本质上看，这种分歧其实反应了三个创始人股东对公司财务管理目标不一样理解。双方分歧在于究竟是应当以股东当期现实利益最大化为目标，还是以公司久远价值最大化为目标。从供应商和分销商对吴长江留任公司总经理关注程度上看，此时他们实质上是关注公司能否连续稳定发展并与它们保持以往稳定业务关系。能够说，公司长期价值对包括供应商与分销商在内利益有关者久远价值最大化至关主要。99/213．利益有关者共同干预下股权变更在据说吴长江总经理离职并转让股权消息之后，雷士光电在各地约200家供应商与分销商立即赶赴雷士光电总部，力主吴长江重新出任总经理一职。他们对吴长江声势浩大增援迫使昔日三位创始人股东不得不重新坐下来协商。从各地供应商、分销商出目前公司总部那一刻起，杜刚和胡永红两人就认定出现这种局面都是吴长江一手筹划，是吴长江和众多供应商与分销商串通一起制造。然而长期意见分歧已经耗尽了三位创始人股东耐心，他们之间矛盾再度升级，冲突一触即发，使协商过程异常艰难。在当初情况下，三位创始人股东很难再度携手共同管理公司业务，于是杜刚和胡永红两人提出条件，以总计16000万元价格出让各自股份并退出公司。但这一股权转让协议要求，吴长江必须在一种月之内向两人各支付5000万元，总共1亿元，余款在半1010/21年内所有结清。假如不能按期支付，将会拍卖吴长江股份和雷士光电品牌。以杜刚和胡永红两人对公司财务资金情况理解，当然懂得抽走这16000万元意味着什么。显然，一种难题摆到了吴长江面前，要么让杜刚和胡永红接手公司经营管理权，要么使公司陷入没有资金维持生产经营境地。然而，此时雷士光电总资产也就一亿多元，假如抽走所有资金，公司就得瘫痪。杜刚和胡永红两人也认定了包括巨额资金股权转让协议会使吴长江与这些利益有关者难以维持统一战线，吴长江届时只能自食其果。1111/21事情是否会像一般人想象那样，使公司陷入空前财务危机呢?就在雷士光电面临支付股权收购资金困难时，几乎所有供应商与分销商都向雷士光电伸出了援助之手。很多经销商预付了商品货款，供应商积极延长应收账款期限。供应商与客户以多种方式支持着雷士光电资金周转，使吴长江重新成为公司掌门人。

但仅仅依靠这些原因是不够，供应商与客户支持吴长江主线原因是吴所奉行公司连续增加理念，由于他们确信雷士光电连续增加将能为作为利益有关者供应商与客户带来更多机会。

1212/214．控制性股东主导下公司财务目标雷士光电股权变更事件反应了一种由少数控制性大股东拥有公司因如何支配公司资源而产生了意见分歧。由此引发问题体现在四个方面：一是如何处理所有权与经营权关系问题；二是如何协调控制性大股东与供应商和客户等利益相关者之间利益关系问题；三是主要利益相关者对公司控制权影响；四是如何确定公司财务目标。

1313/21在由少数控制性大股东控制公司中，大股东一般既拥有公司所有权，又拥有对公司业务经营权。像在雷士光电这样民营公司中，控制性大股东所有权与经营权能够以为是合一，创始人股东是实际控制人，拥有对公司资源支配权。因此在此类公司中，“人治”特点极为显著，供应商与客户们之因此拥戴吴长江再度掌管公司，是由于他们意识到雷士光电能否连续发展也关系到其本身连续发展，而雷士光电只有在吴长江掌控下才会使他们确信能够顺利合作。吴长江在两个方面取得了供应商与客户信任：一方面是坚持加大对公司投入，努力实现可连续发展；另一方面是遵守对供应商与客户承诺。

1414/21吴长江坚持加大对公司投入，实现公司迅速增加，实则是把公司这个“饼”做大。这样，不但能够实现股东利益最大化，供应商与客户等利益有关者利益也能够实现更大程度上满足。显然，吴长江对公司更多是从长期目标上考虑，这一长期目标能够被以为是兼顾了供应商与客户久远利益公司价值最大化，恰恰在这一点上，另外两个创始人股东与总经理吴长江之间在结识上分歧越来越大。因此，在所有权与经营权无法分离情况下，供应商与客户只能选择既能控制与管理公司又能兼顾他们利益人掌管雷士光电。在一种由控制性大股东控制公司中，如何协调控制性大股东与供应商和客户等利益有关者之间利益关系呢?这个问题又能够根据控制性大股东之间是否是实际意义上一致行感人而有所不一样：一种情形是大股东之间组成了实1515/21际意义上一致行感人，即假设雷士光电三个创始人股东之间在公司收益分派上意见基本一致，那么，大股东们决策无论是加大对主营业务投资，还是对股东进行分派，小股东和其他利益有关者此时只能是被动地接收大股东们对公司资源决策成果。另一种情形是控制性大股东之间在公司收益分派上意见存在显著意见分歧，即像雷士光电三个创始人股东之间同样。此时，公司决策成果取决于控制性大股东之间力量对比。在雷士光电三个创始人股东之间股权变更事件中，一开始总经理吴长江退出就是这种无奈选择成果。因此，控制性大股东与供应商和客户等利益有关者之间利益关系还很难实现制度化约束，换句话说，重新掌管雷士光电吴长江，成为唯一大股东，能否一如既往处理好与供应商及客户利益关系完全取决于其个人态度。在一种由控制性大股东控制公司中，主要利益有关者对公司控制权影响如何呢?1616/21在雷士光电三个控制性大股东中形成两派意见，按照股权百分比，总经理吴长江处于少数地位，另外两个股东联合起来形成了最后控制权。此时，大量供应商与客户介入，形成了对吴长江有力支持，才使事情有了转机。虽然供应商与客户并没有公司在权益资本意义上所有权，但他们与雷士光电关系在很大程度上影响了对公司资源支配能力，从而决定了公司发展能力，能够对雷士光电产生主要影响。反过来，吴长江虽然在权益资本百分比上只占1/3，在取得了供应商与客户大力支持后，事实上对公司资源支配与控制能力却超出了另外两位创始人股东。如何确定公司财务目标呢?从雷士光电总经理吴长江对公司收益分派思绪上看是倾向于对公司加大投资，减少并延缓了创始人股东所取得现实收益。1717/21

从当初雷士光电股权构造以及上述股权转让风波来看，总经理吴长江坚持对公司生产能力投入以及对供应商与客户关系处理只能被视为个人自发行为。就雷士光电本身所有权构造情况看，能否把公司价值最大化作为长期财务目标还缺乏比较明确制度性条件。

雷士光电股权变更风波这样一种简单故事，反应了目前我国民营公司普遍存在财务管理问题。1818/21股权之争