罗兰贝格公司供应链培训资料

协作竞争力—创新分销和配送战略1/41内容

A协作是供应链发展必然趋势B中国市场特性及对应供应链战略C如何制定和实行高效品类供应链战略2/41内容

A协作是供应链发展必然趋势B中国市场特性及对应供应链战略C如何制定和实行高效品类供应链战略3/41传统上，供应商和零售商之间是一种以“价格谈判”为关键竞争关系供应商零售商通过扩大生产规模减少成本通过迅速革新和变化营造竞争优势生产营销销售通过扩大采购批量增强讨价还价能力通过维持安全水平以减少库存以具有竞争力价格维持店内商品品种组合采购营销门店价格领先者物流价格和促销导向以增加需求“推”战略而不是“拉”战略；“孤立”，不重视“流程”缺乏一致消费者导向战略价格4/41供应商生产供应商仓库零售商仓库或配送中心接收仓储挑拣运输商店供应链功能决策现状消费者消费者购买消费生产包装仓储挑拣接收仓储挑拣运输生产计划包装大小/单位库存水平流转计划运输工具运输时间安排时间安排，资源调度库存水平运输时间计划接收缓冲库存商店部门货架时间安排，人员计划库存水平品种组合货架技术缺乏信息低效率计划低效运输等候时间长高库存水平……冗余成本服务水平低：时间质量运输运输运输由于缺乏有效信息，整个分销和配送过程效率非常低5/41宏观经济不景气市场消费需求增加迟缓产业构造不合理市场消费物价连续走低大量下岗工人和贫困农民资本应用效率很低消费者缺乏忠诚度个性化、多样化日益增强价格性能比和服务质量敏感性生活方式变化消费者行为变化市场开放度加大(WTO影响)一体化趋势能力过剩或运作低效率缺乏协作功能和流程老化竞争压力日益上升12信息技术革新和广泛应用Internet和Intranet新传输媒介电子商务技术革新34伴随市场环境变化，这种低效分销和配送将会越来越不适应6/41“推”和“拉”标准“推”供应商财务计划营销计划安全库存手工定单处理物流提供商/配送中心手工定单，安全库存管理模式简单配送服务零售商(POS)根据预测定货架库存安全库存手工定单处理顾客购买“拉”顾客购买零售商系统数据搜集营销技术结合利用每日销售数据自动传送物流提供商/配送中心自动化定单处理向供应商传送信息迅速提议条型码技术应用供应商需求导向计划生产周期短迅速反应电子数据交换(EDI)成本/生产导向消费者需求导向“推”标准会越来越被“拉”标准所替代7/41采购仓储库存管理运输顾客服务管理控制高效物流和信息流以消费者需求为导向组装运输分销/配送零售商供应商关键流程供应链将朝着“以消费者为导向”一体化方向发展8/41现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度增加透明性提升效率将来：供应链整体合作生产商物流服务商分销/零售顾客生产商物流服务商分销/零售客户供应链上各个步骤必须打破公司边界，实现跨公司间协作9/41供应商生产供应商仓库零售商仓库或配送中心供应链将来情况信息流通过电子数据交换加快信息流动精确性及时可控完整标准化高效补货更低成本更加好质量/服务更高可靠性运作和计划技术预测办法运作—库存和运输模型排队论店铺空间管理模型，货架管理消费者商店运输运输运输只有这样，高效分销和配送才有也许实现10/41交易整合条形码无纸化流程例因特网(Internet)技术网络技术发展将会加快这一进程11/41高效顾客反应缺乏协作拥有协作多出文献档案太多无须要服务错误配送缺货条款“战争”存货水平太高反复劳动商品过剩协作使得整个供应链能够实现高效顾客反应12/41其他供应链成本传统管理重心=传统成本供应链成本仓储管理运输和配送财务内部流程跨公司合作信息技术系统整合后重点供应链协作使得成本管理内容愈加丰富供应链成本13/41订单处理成本运输成本库存成本库存管理成本库存能力需求-80%-10%-60%-3%-60%针对分销/零售商生产商库存成本库存管理成本分销/零售商取得利益对分销/零售与生产双方利益生产商取得利益+42%99.7%+20%利润率商品服务能力利润率97.5%供应链协作是一种“多赢”成果–制造商、分销商和零售商多从中受益欧洲经验数字14/41供应链上各个步骤0.9%0.9%2.5%营销机会成本节省整体成本减少潜力3.4%营销物流整体潜力国际经验表白，供应链协作所带来成本减少潜力达商品零售价格3.4%3.56.5-1.3-0.7-0.52.84.7通用标准高效补货高效管理“物流”“信息流”全面供应链管理7.510.0实行后物流成本实行前物流成本全面供应链协作带来成本减少潜力[零售价百分比]+物流成本25%=生产商零售商15/41内容

A协作是供应链发展必然趋势B中国市场特性及对应供应链战略C如何制定和实行高效品类供应链战略16/41制造商制造商和分销商零售商价值集成商中国消费品供应链仍然处于比较初级发展阶段主导者物流第1方物流为主第1方物流和第2方物流第2方物流和第3方物流第3方物流和第4方物流商品生产商品牌生产商品牌+自有品牌参与者协作互相竞争供求情况供不应求供大于求中国消费品供应链发展阶段1234中国供应链发展阶段17/41生产步骤中间步骤零售步骤服装加工厂服装品牌制造商生产地批发市场区域批发市场小型批发/零售市场代理商/经销商百货商店服装专业零售店/品牌专卖店中型批发市场小型批发市场大卖场以服装市场为例，整体供应链非常散乱，传统批发市场仍然发挥主要作用中国服装供应链现状18/41我想买产品呢?配送精确率每比定单成本每个单品成本每个供应商成本供应链成本预测精确性运输能力利用拣货精确性拣货效率低效供应链最后反应在消费者利益损失19/41全国性分销商将取得更多发展机会1为中小零售商提供采购和物流服务分销商也许出现并逐渐发展2分销商将继续扮演主要物流提供者角色3越来越多大型零售商将建立中央采购物流体系，实现后向一体化4自有品牌出现和发展将加强供应链前后向一体化趋势5前后向一体化是中国消费品供应链发展必然趋势中国供应链发展趋势20/41P&G关键客户销售+多功能服务大辨别销超级市场/大卖场—沃尔玛、家乐福等中小超市连锁店百货店便利店街边店农村市场地域分销商批发商消费者35%65%国际著名消费品生产厂商已经开始进行其分销战略调整P&G在中国分销策略21/41优化分销商是他们向供应链整合迈出第一步P&G优化其分销商体系[平均每个分销商分销额，万元]优化分销商原因P&G：最大经销商年销售额不超出3亿，覆盖范围不超出半个省

“全国性分销商更有效，帮我们做更多生意”可口可乐：“GKP计划使销售更稳定有序，市场信息更精确”雀巢：“减少管理难度，克服网络瓶颈，提升市场份额”玛氏：“实现双赢”分销商数380180总体销售额[亿元]668022/41销售极不稳定断货严重物流效率低信息反馈慢无法有效实行市场计划实行GKP计划前实行GKP计划后分销商成为合作搭档销售和生产能够按照计划实行库存成本下降15%促销时断货现象减少打击竞争对手计划能够有效实行市场覆盖增加30%“金钥匙搭档”计划内容GKP平价出货GKP提供仓储运输服务GKP反馈市场信息可口可乐GKP计划重视于同有潜力分销商建立长期合作搭档23/41供应商整合渠道零售商整合渠道物流服务提供商/分销商整合渠道供应商物流服务提供商/分销商零售商分销战略定位重视于差异化：

与竞争对手不一样供应链重视于效率：

更为高效运作供应链一体化三种模式都有也许在中国出现24/41制造商、分销商和零售商逐渐实现协作战略–品类供应链战略也许品类划分典型供应链类型主要问题多品种高存货周转率简易存贮和处理商品质量好能够处理特殊产品低报废率低脱销率尽也许短交货期……(1)纺织品(2)非酒精饮料(3)奶制品(4)冰冻食品(5)生鲜(6)非食品供应商生产线供应商配送中心/仓库零售商店零售商配送中心批发商配送中心/仓库外部物流服务提供商25/41效率可取得性决定量和制造商分销构造零售商分销构造相配合门店配送频率要求店内流程影响可取得性要求销售额和消费者需求

消费者价值和销售额可取得性要求店内流程影响由门店配送频率所确定以量和制造商分销构造为驱动原因以零售商分销构造为驱动原因传统供应链品类供应链品类供应链战略是以消费者为导向战略26/41品类供应链战略消费者需求最佳供应链方案供货管理店内流程商店交货频率零售商分销构造制造商和分销商分销构造需求需求需求需求消费者需求是品类供应链设计出发点27/41举例客户要求标准市场趋势客户订购关键服务特性交货期增加周期性要求技术服务可靠>3星期增加交货补货周期性要求有效性即时消费补货<48小时成熟/稳定周期性要求可靠、个性化5/6天产品组A产品组B产品组C配送生产库存管理船运集中根据客户需求预测订购厂房内部点对点后续支持短/中期消费单一集中迅速配送点点对点分散短/中期消费配送要求规划网络/外包消费者需求是设计供应链基础28/41传统服务以消费者需求为导向服务顾客细分ABC价格策略客户需求提供服务客户需求价格策略提供服务服务水平服务水平顾客细分ABC良好消费者导向能够避免出现服务不足或者过剩现象29/41策略需求方供应方增加购买频率增加交易量利润产生保持份额调动积极性提升公司形象交货期服务水平库存水平供应链成本减少运输量减少人工减少空间占用缩短交货期总量产出预测精确程度地方特色季节特性温度市场战略目标供应链战略产品特性最佳供应链确定品类供应链同步考虑供求双方利益30/41内容

A协作是供应链发展必然趋势B中国市场特性及对应供应链战略C如何制定和实行高效品类供应链战略31/41制定品类供应链战略办法供应链定义1制定供应链战略

4供应链目标确定3供应链评定

2细化为供应链策略5实行和控制

6建立高效品类供应链战略需要遵循6个步骤32/41三维品类供应链模型：为每一品类及对应渠道和流程选择正确技术说明第1维：品类生鲜饮料肉玩具……第3维：流程定单处理分拣、包装、配送运输接收仓储……第2维：渠道超市大型超市百货店便利店……直流以销定货运输同盟连续补货集中仓储EDI……每一品类抱负技术根据商品品类辨别不一样供应链为不一样供应链设定不一样目标(服务水平，安全库存，交货期等)制定对应仓储和运输战略每一种品类高效预测品类物流管理品类供应链设计需要从三个维度进行：品类、渠道和流程33/41需求方营销战略品类物流

目标关键驱动器业绩驱动器A:量业绩驱动器B:周转业绩驱动器C:预测精确度需求方品类供应链

目标决定了货仓所需人工决定了提货办法决定所需交货期量、周转和预测精确度是品类供应链设计三个关键要素34/41供应链业绩驱动原因量周转产品类型供应链战略量较大如：纸运输成本高–减少运输成本高低高低高低预测精确性量较小如：口红、牙膏运输成本低，不过库存成本较高–减少库存成本日用消费品如：薯片人工成本高(补充货源，补给中心提货)–减少人工成本耐用具如：家电资本成本高–减少存货成本需求固定低风险–平稳装卸，交货期适中需求不固定，新产品，促销资本成本高和潜在销售量下降风险–减少交货成本三个关键要素如何影响品类供应链设计？-举例35/41阶段和要素效果+效率效果卓越阶段一阶段二阶段三1)管理重心2)服务控制点3)质量4)成果评价5)流程和组织6)资源管理交易成本