企业文化与团队精神

公司文化与团体精神1第1页同一种世界，同一种梦想。2第2页引言、世界是平地球是圆3第3页世界是平全球化3.0版1.0版－「国家」2.0版－「公司」3.0版－「个人」３重汇流第1重汇流－10辆推土机一起推过來第2重汇流－新科技遇到新作法第3重汇流－遇到新來30亿人口4第4页1492年，哥伦布发現新大陆，证明地球是园。2023年，弗里德曼走訪印度，发現世界是平。弗里德曼洞見世界正在「扁平化」。「扁平」是近年全球化趋势特性，它允許世界各角落人們在一种全新层面上合作或竞争。本书主題是「全球化」，弗里德曼以「全球化」3.0版广角視野，推进世界革命，不再是欧洲和北美个人及企也，而是全球不一样族裔个人。5第5页网络、软件远洋船舰、铁路火車、电话电报、电脑硬件．光纤电缆．1.0版－「国家」哥伦布代表他们国家利益摸索世界，1492年直到1823年工业時代來临而結束。国家地位？如何走出国门？2.0版－「公司」从1823年起始终延续到2023年网络泡沫化。3.0版－「个人」2023年至今～全球化3.0版6第6页弗里德曼写道，『小時候我常听爸媽說：「儿子啊！乖乖把饭吃完，由于中国跟印度小孩还沒饭吃。」現在我则对孩子說：「孩子啊！乖乖把书读完，由于中国跟印度小孩正在等着抢你饭碗。」』7第7页

弗里德曼以为全球化不是一种选择，而是現实。

現在挑战是如何正确引导这种趋势，同時順利度过不可避免阵痛期。

无论是为了自己还是孩子，弗里德曼忠告是，每个人都要設法让自已变成「碰不得人」(untouchable)

－无可被取代。8第8页

在这时代，必须把自己变成「碰不得人」，下列四类就是碰不得工作者：很特殊工作者：飞人乔丹、比尔盖茨。很专业工作者：知识工作者，如：律師、会计师。很深耕工作者：无法数字化，也无可取代，如：美发师、水电工、扫地阿姨。很会调适工作者：故意願，不停充实自己技能、知识、专业，亦即「懂得学会怎么学」，才能保持发明价值能力。9第9页蚂蚁、蜘蛛和蜜蜂（弗朗西斯培根）——蚂蚁：只会获取现存东西。——蜘蛛：只满足于自己肚子里已有东西，并把自己织在自己知识网里。——蜜蜂：采百家花，酿自己蜜。学习者的三种心态知识知识AB克服心智模式:

心智模式来自烦恼和知识两个障碍：烦恼障碍包括物质和精神两个源；知识障碍来自自满。10第10页

学习成为习惯知识变化命运1、学习成为习惯，体现活到老、学到老，对知识追求永无止境。2、知识变化命运，体现知识就是力量，要让知识变为智慧，用智慧发明财富。11第11页西方有一句名言“听过我会忘掉，看过我能记得，做过我才理解”。12第12页职业精英需要全球视野当下商界，有一种关键词，就是全球视野。由于竞争越来越是全球竞争。不论你是在中国，还是在国外，都是全球竞争。一种中国公司应当如何参与全球资源合作呢？从思维方式来说，应当掌握链条对链条视野，这样我们才有也许产生一批伟大商业精英。只有以共赢心态来进行创新，才有也许发明出一批世界级经理人。13第13页视野和思维落后，是我们最大问题民族公司要学会在全球范围内合纵连横。我们面临问题是必须以弱胜强，因此需要链条对链条竞争，上下一体化，对链条事业来说，是非常主要。中国迫切需要出某些业务模式创新公司。既然已经是地球村，还谈什么国际化呢？在我们视野之中，没有中西之分。超越中国式管理、美国式管理；超越独立自主、自创品牌；我们要反抗全球。14第14页课程四大模块问题提出No.1No.2公司文化No.3团体精神No.4提升领导力15第15页第一讲问题提出16第16页一、为何要进行公司文化建设与管理？

中国公司成长和发展十个为何？17第17页公司缺乏连续存在理念根据公司对将来没有完成系统思考（战略、关键竞争力）——通过文化建设：公司完成系统思考，实现战略落地

三流公司卖力气二流公司卖产品一流公司卖技术超一流公司卖标准卓越公司卖文化1.为何中国许多“明星”公司很快成为“流星”公司。战略组织构造关键流程业绩管理公司文化与行为18第18页公司家与中基层没有文化传递系统“鸟语”与“猪语”之间没有共同语言执行力不足困惑——通过文化建设：建立共同语言系统，减少沟通障碍2.为何公司高层与中基层之间难以达成共识并存在沟通障碍19第19页组织变革与流程再造本质是文化变革组织变革与流程再造缺乏文化支持——通过文化建设：驱动组织变革，并减少变革成本3.为何公司在组织变革与流程再造过程中,员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，造成变革成效不佳。20第20页文化没有落地，文化停留在口号与时髦词汇上，造成文化虚脱KPI指标是员工行为导向，但公司没有建立反应文化诉求KPI指标体系心理契约天然缺乏造成公司制度成本高，公司行为与员工行为没有自律机制（从他律到自律-劳动契约与心理契约）——通过文化建设：将文化理念融入KPI指标之中，形成心理契约4.为何公司文化理念与行为严重背离（文化虚脱）为何中国公司制度成本高（心里契约天然缺陷）21第21页

高层价值观不统一，目标追求各异，同床异梦缺乏共享文化及共同事业平台，高层“打工心态”——通过文化建设：从利益共同体到事业共同体，上升到命运共同体5,为何公司高层分割为不一样政治利益群体，难以形成组织关键力量。22第22页6.为何公司待遇较好，但仍然留不住优秀人才。在物质待遇基础上，关键是感情留人、事业留人，待遇不是惟一公司内部人际关系复杂、板结，文化心态失常在公司里单一利益驱动、片面业绩导向——通过文化建设：提升员工满意度、忠诚度23第23页7为何说公司能做多大，取决于公司家抱负与追求（公司家文化角色是什么？）。公司文化源于公司家精神与追求公司家投机心态与公司家心态公司家境界与抱负封顶公司家本身转型是一种痛苦过程——通过文化建设：公司家完成本身角色转换与行为转型，确立公司以事实为基础管理和以价值观为基础领导24第24页8.为何对公司而言，计划经济体制时代所形成文化对公司影响最大，所造成障碍也最大。中国公司计划经济烙印影响深远（假、大、空，重议论不重行动）“官本位”认知系统及非人性化人为秩序对公司文化影响（重权力、职位、不重责任）中国传统文化对公司约束传统文化精髓：大丈夫、天人合一、君轻民贵；传统文化糟粕：人治、中庸之道、实利——通过文化建设：强化中国优秀传统文化对公司积极影响，弱化计划经济体制对人观念和行为方式影响25第25页9.为何对于成功公司而言，最大敌人是自己？公司如何进行文化继承与创新。

成功公司思维惯性与行为惯性对公司约束文化继承与创新矛盾——通过文化建设：对公司积淀优秀文化进行提炼、继承和创新，走出成功陷阱。

成功不等于成长26第26页10.为何公司家普遍感到员工执行力不足，精细化管理落实不到细节。执行力需要执行型文化细节管理需要需要良好习惯，注意细节是一种功夫，是一种习惯

——通过文化建设：创建执行型文化，培养员工重视细节、将小事做细、做到位良好习惯。27第27页为何优秀公司重视公司文化？美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司专家通过对全球优秀公司研究，得出结论以为：世界500强胜出其他公司主线原因，就在于这些公司善于给他们公司文化注入活力，这些一流公司公司文化同一般公司公司文化有着显著不一样，他们最重视四点：一是团体协作精神；二是以客户为中心；三是平等看待员工；四是鼓励与创新。凭着这四大支柱所形成公司文化力，使这些一流公司保持百年不衰。28第28页《追求卓越》公司文化共同特性彼得斯和沃特曼研究领域包括高新技术领域、消费品领域、传统工业领域、服务行业、能源化工行业等多种领域，研究对象包括惠普、IBM、英特尔、宝洁、3M、柯达等60多家世界著名公司，研究结果总结出了成功企业八大属性：崇尚行动贴近顾客自主创新以人促产价值驱动不离本行精兵简政宽严并济不停尝试，关键是要去做，提倡科学试验精神倾听顾客，不停从顾客身上学习，为顾客提供最优质服务和产品激发员工发明力，鼓励和庇护创新行为，提倡合理犯错误次数尊重和关怀每一位员工，强化其自信和渴望成就心理，从而极大释放生产力让员工认同公司价值观，为高于利润价值目标而努力，保持公司永久活力不要容易进入不熟悉领域，盲目多元化，依靠本身优势获取市场成功保持机构灵活有效，简单明了善于把握集分权尺度，充足发挥员工主观能动性同步，保持公司统一崇尚行动顾客至上创新以人为本社会责任务实专注效率速度平衡中庸29第29页张瑞敏谈海尔公司文化张瑞敏在分析海尔经验时说：“海尔过去成功是观念和思维方式成功。公司发展灵魂是公司文化，而公司文化最关键内容应当是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当角色，他以为第一是设计师，在公司发展中如何使组织构造适应公司发展；第二是牧师，不停地布道，使员工接收公司文化，把员工本身价值体现和公司目标实现结合起来。事实上，海尔扩张主要是一种文化扩张——收购一种公司，派去一种总经理、一种会计师、一套海尔文化。30第30页美国安然（安达信）公司案例

畸形公司文化＋媒体推波助澜＝消灭31第31页文化之一：“只能成功”诱人作假在安然，失败者总是半途出局，获胜者会留下来，指望取得做成最大交易那些人能够得到数百万美元奖金。这是安然公司“赢者取得一切”这种文化缩影。该公司过去和目前某些雇员说，必须保持安然股价连续上升压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大风险。他们说，其成果就是虚报收入和隐瞒越来越多债务，从而造成了——用前经理玛格丽特.切科尼话来说——“一座用纸牌搭成房子”。前安然公司石油和天然气勘探部门责任人福利斯特.霍格伦说：“驱动力是一种令人难以置信愿望，就是要为安然塑造一种不凡形象，并且使其业绩统计不停上升。”32第32页安然文化：“压力锅文化”安然是一种“炼人场”，那里经理为年岁增加而忧虑，担心上司以为他们太弱。有人还担心，对董事长最看好候选人给予不够多，也许使自己事业前程多劫。有人甚至从要求他们对“联合之路”组织提供大量捐款信中嗅出了威胁味道。前安然公司雇员萨利.文森说：“今天你受到了亲睐，明天就也许失宠。你懂得谁得势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做一切。”文化二：人被轻视“只重成果”33第33页（二）研究公司文化三个基点基于对公司成长历史与发展阶段深刻理解与系统结识；基于敏锐感知时代与市场环境对公司所提出挑战与机会；基于公司可连续性发展。34第34页（三）公司文化建设重在过程第一，将公司家意志、直觉、创新精神和敏锐思想转化为成文公司宗旨和政策、任职资格明确化、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化运作。

它是一种“权力智慧化过程。”第二次创业阶段，应当将公司家行为转化为职业经理人行为，通过规范化运作避免公司家个人情结个知识局限所也许酿成公司悲剧。（娃哈哈宗庆后）

这就是“权力智慧化”。35第35页第二，说明公司处理管理基本矛盾和公司内外重大关系标准和优先次序，建立调整公司内部关系和矛盾关系心理契约。是一种“理念政策化”过程。第三，指导公司组织建设、业务流程建设和管理制度化建设，推进管理升级换代和员工职业化，内生公司关键竞争力，并使公司管理体系具有可连续性。

是一种“公司行为规范化”与“员工行为职业化”过程。36第36页第二讲公司文化37第37页公司金三角制度产品/服务团队公司文化38第38页公司成长三大法宝用文化凝聚人心用制度驾驭人性用具牌成就人生公司成长一种体会不谋万事，不足谋一事；不谋全局，不足谋一域。39第39页一、公司文化内容与重点40第40页（一）公司文化究竟是什么？社会文化定义：组织组员在知识、信奉、艺术、道德、法律等方面达成共识，以及形成能力和习惯。公司文化是在公司组员互相作用过程中形成，为大多数组员所认同，并用来教育新组员一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。）

——美国麻省理工学院专家爱德加.沙因观点公司在多种社会活动及经营活动中，努力落实并实际体现出来，以文明取胜群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。

——国内学者观点41第41页公司文化就是在一种公司关键价值体系基础上形成，具有延续性共同认知系统和习惯性行为方式。这种共同认知系统和习惯性行为方式使公司员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约。公司文化是组织组员思想、行为根据。文化具有独特性、难交易性、难模仿性特质，使得文化成为公司关键专长与技能源泉，是公司可连续发展基本驱动力。文化管理是当代公司管理最高境界，当代公司最高层次竞争是文化竞争。任何公司都是有文化，没有没有文化组织，只有不一样文化组织。42第42页公司文化诞生过程：内在经营资源外在市场环境公司定位文化概念CISMI理念识别VIBI活动识别视觉识别公司心公司手公司脸43第43页公司文化沟通过程：事人物传输多元化对外广告宣传公关活动公益活动终端促销新闻造势理念共识化对内理念分享精神沟通教育培训团体建设形象系统化识别VI系统建立VI系统导入与管理VI环境识别44第44页组织愿景理念以价值发明为中心：为顾客发明价值、为员工发明价值；谋求组织和员工共同发展工具观向精神观转变：把工作作为达成目标伎俩转变为谋求工作内在价值和生命价值；机器观向生命观转变：把公司看作从事投入产出转换机器转变为把公司看作具有自组织功能生命体。企业文化以人为本理念为员工发明快乐工作环境，将谋生变成“乐生”；善待员工就是善待公司。员工和公司关系正确认知。45第45页——理念文化/精神文化：灵魂——制度文化：管理制度是机器（构造）——物质文化：考评鼓励制度是润滑油——行为文化：公司文化血肉这四层次文化系统整合，离开制度文化、物质文化和行为文化，就失去了文化生存土壤，也失去了文化培植和成长营养.企业文化系统46第46页——成果导向：奉献在外部（目标）；——以人为本：做事先做人（中心）；——一次做对：习惯成自然（态度）；——系统思考：协同出优势（思绪）；——小事做起：为大于其细（基础）；——不停创新：变革是灵魂（办法）。企业文化系统47第47页溫水煮蛙螃蟹文化猴子文化老鷹文化土虱文化雁群文化不能觉察渐进变化危险公司文化类型不能容忍他人上进;被失败经验所困;物竞开择,适者生存;危险强化生命力;团体精神象征.48第48页（二）公司文化内涵形成组织效能——共同认知系统大家都能认可——习惯性行为方式隐含在价值观背后——基本假设系统公司组员间达成——团体心理契约49第49页1.公司文化是形成组织效能共同认知系统公司文化是在一种公司关键价值体系基础上形成，具有延续性共同认知系统（形成组织效能群体意识形态）。这种共同认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一种员工懂得公司提倡什么，反对什么，如何做才能符合组织内在规范要求，怎么做也许会违反公司宗旨和目标。50第50页2.公司文化是大家都认可习惯性行为方式是大家都能认可习惯（行为方式），不是制度（法律）。文化是我们习以为常东西。文化是公司员工行为模式。例1：终生雇佣制终生雇佣制是日本公司一种习惯，不是明确制度，签约时没有公司把这一条写进去。例2：夫妻回避华为有一条政策是夫妻双方不能同在华为公司工作，也是习惯，不是制度性要求。51第51页法律强制人达成最低标准，文化引导人达成最高标准。一种人有义务不侵害他人，但没有义务为他人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。起始文化惯性（不假思考习惯影响），老板创业中习性与国有公司习性。52第52页3.公司文化是

隐含在价值观背后基本假设系统文化是隐含在价值观背后基本假设系统。我们不懂得公司将来一定是如何，但我们能够提出奋斗目标。这就需要一系列假设系统，对我们将来，对我们用人标准，对我们价值，对我们利益等作出假设。雷锋吃亏与不让雷锋吃亏是假设，人人都可成为雷锋也是假设。“砍树种地”与“爱惜树木，植树造林”。前者假设系统就是树与粮相比，粮更主要。后者假设是“对人类而言，森林和粮食是同样主要。”“知识资本化”就是假设。53第53页案例：《新奥公司大纲》文化假设示例守法就是投资诚信就是资本安全与满意就是新奥自尊质量就是信誉员工是新奥之本客户是新奥衣食父母股东是新奥动力源泉合作者是新奥事业搭档现实工作能力和将来发展潜力是比学历和经验更主要原因54第54页契约有两种：法律和道德。每个公司都有自己关键价值观。关键价值观是公司一种“德”标准，员工以此与公司形成一种心理契约。关键价值观也标志着一种选人用人机制：??×

低高

德

高低

才4.公司文化是

团体组员间达成团体心里契约才德才55第55页二、公司文化建设方向与关键要素56第56页（一）文化建设方向——如何适应将来竞争要求，确立市场导向公司文化；——如何发觉现有文化中与公司战略相悖成份，加以剔除；——如何挖掘、发扬光大现有公司文化资源优势，建设具有公司特色新文化;是三位一体基本方向57第57页公司文化提升方向现有优秀文化元素提炼与公司战略相悖文化元素剔除适应市场竞争导入先进文化元素本着对公司文化本来面貌尊重，系统总结、挖掘、提炼与发扬光大现有公司文化资源优势；不图一劳永逸、完美无缺，但求真实客观、平实有用，建设具有公司特色与特性新文化，这是公司文化提升第一种基本方向。公司文化提升，具有某种文化要素和形态上转变，文化建设是对原有文化进行“扬弃与创新”过程。首先我们要审阅现有文化，弄清楚哪些不符合公司将来发展需要，哪些与公司将来发展一致，弘扬优秀，剔除不良。本着适应将来竞争要求，满足公司实现“关键性转变战略落地”需要，为公司引入新文化特性量或新文化元素，建设适合市场竞争、战略转变新文化，这是公司文化提升又一种基本方向。58第58页（二）公司文化关键要素模式关键价值理念体系（价值观念）文化品性（精神境界）思维方式道德伦理社会形象59第59页－－要讨论是公司使命、愿景、关键价值观，以及公司系统做事标准和重大关系标准；并且，按照社会化标准，公开对公司内外作出承诺，约束自己决策行为，赢得普遍信任。1.关键价值理念体系60第60页关键理念体系使命与愿景关键价值观系统做事标准重大关系准则公司使命如何落地，按照集团发展战略，要做成什么样公司？将来图景是什么？共同愿景是什么？如何顺应产业社会发展趋势，使公司富有前程？激发全体员工使命感与创业热情愿景是什么？公司要实现本身使命愿景所必须遵循最基本价值标准和价值信奉。价值立场与价值主张是什么？提倡什么？反对什么？弘扬什么？抑制什么？基本商业伦理和公司精神是什么？将公司使命及关键价值观详细化为决策、市场营销、研发、创新、生产率、利润等关键领域“做事标准”，并有效协调使之成为系统，确保公司各部门、各步骤在分散状态下经营管理活动具有内在统一性。建立对应“处世”标准，以指导公司处理与客户、员工、竞争对手、合作搭档、国家、社会和自然环境等原因关系。从而为公司营造良好社会生态，确保公司在长期经营过程中能够抗拒外部环境不确定性，抵抗将来不测事件意外打击。61第61页公司关键价值观公司使命与追求使命——公司存在理由和价值，即回答公司是什么。愿景——公司渴求将来状态，即回答公司将成为何样公司。举例：成为一家拥有最佳管理者及员工世界级公司，致力于把中国人才智奉献给世界其他国家。忠实于科学，献身于健康，把西安扬森建设成为中国最美好公司之一。华为追求是在点子信息领域实现顾客梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍艰苦追求，使我们成为世界级领先公司62第62页价值排序举例：知识创新者与公司家是公司价值发明主导要素价值立场——确定处理与股东、客户、社会、员工关系基本准则与是非标准。客户群企业生命的源泉——核心价值业务63第63页价值观三个层次1）人价值大于物价值2）公司价值大于个人价值3）社会价值大于公司价值64第64页2公司文化品性（精神境界）：

——充足体现公司家个性和独具特色文化底蕴公司家与员工主观精神状态及独特公司个性行为特性员工主观能动性激发组织精神气氛举例：北京同仁堂“济世养生”，“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”及“德、诚、信”公司精神。65第65页3.公司思维方式

（战略、经验、思绪、领导、管理格调）实现（价值精神伦理）：惯常逻辑一般途径共享经验战略思想例如：微软“变”思维沃尔玛“低价销售、确保满意”经营宗旨领导方式与管理格调（包括决策方式与程序）例如：家长专制式文化、官僚主义文化与协作参与型文化英特尔管理格调：公司内部人人平等，高层管理人员和一般员工同样上班守时，不搞管理人员特殊待遇。强调高层领导走动式管理模式，公司总裁每年巡视英特尔国内外所有工厂，人称“环球飞行管理者”。66第66页公司家与领导行为转型开放权力构造，建立理性权威职业经理人队伍建设建立以事实为基础管理，以价值观为基础领导公司家连续超越管理体制67第67页公司发展阶段与公司家连续超越个人化（组织创始阶段）职能化（组织形成阶段）功能分层（组织规范阶段）产业决策（组织扩张阶段）组织创新（组织再造阶段）领导危机集分权危机决策危机官僚危机68第68页4.公司伦理--员工职业道德爱岗敬业职业经理人：受人之托成人之事雇员打工：等价利益交换社会主义新人：为了全人类解放忠诚公司公司是谁：实达是大家松下是社会团体合作日：重集体轻个人“世人盼望”他律穷国易成势头美：重个人轻集体“个人主义”自律富国激发发明遵纪守法在尊重个人基础上理解后认同在公司利益前提下执行中理解69第69页

积极学习热爱工作本身层面

感激生活

友好合作乐于助人团体层面认同搭档爱惜公司资源敢想敢说敢为公司层面参与集体活动

参与社会公益遵守社会公德社会层面维护公司形象应当提倡员工行为70第70页4公司伦理（续）：

——公司法人道德社会道德：公司---国家平等利益主体各尽其职各得其利纳税享有服务个人服从公司公司服从国家共同革命目标市场道德：公司---公司公平竞争信守规则从我开始爱惜信誉建设无形资产生态道德：公司---自然对小区（交通）对自然（污染）对员工（人道）人际道德：公司---员工关注员工心理关注员工健康关注员工发展71第71页5.社会（公司）形象

——三维标准著名度：枝干---公司形象中介广告力度第一层次：宣传力亮相传输树立形象美誉度：花果---公司形象目标顾客认可度第二层次：事实力产品影响口碑信誉文明度：根系---公司形象基础基础坚度第三层次：基因力文化管理组织72第72页5公司形象（续）

——外在标识CIS统一视觉特性（招牌司徽旗帜商标）结晶公司理念（经营管理道德准则）CIS：统一化系统身份系统个性系统识别系统形象系统identity（公司）识别同一image（公司）形象概括C:corporate(公司)I:image(形象)S:system(系统)73第73页理念识别系统(MIS)：通过公司经营理念定位，来传达公司宗旨、公司精神、公司目标，展示公司独特形象设计体系——“公司心”视觉识别系统(VIS)：

利用视觉传达办法，通过公司识别符号来展示公司独特形象设计系统。——“公司脸”行为识别系统(BIS)：

经营理念指导下，通过体现公司对外参与、反馈，对内组织、管理、教育、培训等活动，来展示公司独特形象设计系统。——“公司手”企业识别系统的构成74第74页公司精神、宗旨、发展方向、存在价值等设计

振青（集团）会计事务所公司精神与宗旨：

正直、才能、独立、责任、奉献、同心理念识别系统（MIS）建设75第75页视觉识别系统(VIS)基础“八大要素”：

公司名称、品牌标志、标准字体、印刷字体、标准图形、标准色彩、宣传口号、经营报告书和产品说明书。VIS最基本体现语言：色彩、线条。VIS图形设计特点：联想性、象征性应用“十大要素”：产品及其包装、生产环境和设备、展示场所和器具、交通运输工具、办公设备和用具、工作服饰、广告设施和视听材料、公关用具和礼物、厂旗和厂徽、批示标志和路牌。

76第76页行为识别价值公司行为是人格化活动，是组织特有理念外显化，为外部公众留下独特印象，产生组织资本。行为识别规制通过制度制约和引导，教育和培训使行为系统化、规范化、详细化。行为识别系统（BIC）建设77第77页三、如何进行公司文化建设与管理78第78页员工行为战略落地关键理念做事标准管理行为内部制度（一）公司文化建设关键要素模型79第79页公司文化建设最后目标是要有助于实现公司“战略落地”；实现“战略落地”包括到一系列构造性整合，公司必须按战略目标实现及构造性整合要求，演绎出一套“关键价值理念”；然后在基本价值理念基础上导出公司“系统做事标准”；并使其与公司内部规章制度尤其是与价值评价与分派制度实现对接，形成强有力、以实现公司战略目标为导向、体现公司关键理念鼓励与约束机制，使公司文化演化为强有力“管理行为”或“管理活动”；这些“管理行为”和“管理活动”有效地鼓励与约束员工调整各自行为方式与做事习惯，使其自觉地根据实现战略目标要求行事，达成促进公司战略落地目标。80第80页（二）公司文化项目建设基本标准肯定公司成功历史继承性公司文化与时俱进富有战略前瞻性公司文化开放包容进取独特管理公司文化有助于友好增强凝聚力公司文化基于提升公司绩效财富公司文化提升品牌信奉竞争性公司文化科学完整规范系统性公司文化全程沟通培训共识性公司文化81第81页（三）如何进行公司文化建设1公司文化建设是一种过程。

第一，它能够将公司家意志、直觉、创新精神和敏锐思想转化为成文宗旨和政策，使之能明确地系统地传递到职业管理层，由职业层规范化运作，它是一种“权力智慧化”过程。第二次创业阶段，应当将公司家行为转化为职业经理人行为，通过规范运作避免公司家个人情绪和知识局限所也许酿成公司悲剧。这就是权力智慧化。第二、论述公司处理管理基本矛盾和公司内外重大关系标准和优先次序，建立调整公司内部关系和矛盾心理契约，是一种“理念政策化”过程。第三，指导公司组织建设、业务流程建设和管理制度化建设，推进管理达成国际标准，并使公司管理体系具有可移植性。是一种公司“行为规范化”过程。82第82页公司文化问题诊断：公司文化诊断问卷法、公司文化诊断访谈法、公司文化诊断文献资料分析、公司文化诊断模式与标杆分析法、典型人物与典型事件分析法、小型座谈会。公司文化建设系统处理方案战略转型公司文化系统处理方案（战略转型文化要求、治理构造与组织转型要求、与组织变革要求、人力资源管理机制与模式变革要求）并购重组之中文化整合与处理方案

公司文化建设要从公司存在问题入手，以问题为导向，渐进式系统处理方案。83第83页公司家与公司家群体：公司最高领导人是公司缔造者，也是公司文化变革原动力。构建文化基因，实现以价值观为基础领导树立公司理念——使命追求和关键价值观（故意识地去引导和发明）完成战略性系统思考公司文化忠实追随者、布道者、传输者、感召者、鼓励者。文化变革催化剂（最大敌人是自己，公司家危机意识与转型）。确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范（关注绩效标准、正直诚信）文化传承与继任者确实定3公司文化建设关键要素84第84页公司关键与中坚人才共同参与公司愿景与关键价值观制定提炼经验、总结教训、探寻办法、确立准则、行为带动将关键价值观融入制度建设和流程建设之中与员工进行沟通、辅导并达成共识部门与团体气氛建设与维护全体员工参与、认同、拥戴、依从舆论导向、组织气氛、从众心里制度强化、行为规范学习、自律85第85页公司文化建设模型“战略落地”驱动公司文化建设关键理念培训传输员工行为员工行为管理行为管理行为公司家管理者先进员工一般员工文化建设过程文化建设成果组织行为个人行为文化建设领导者文化建设组织者文化建设参与者战略落地做事标准内部制度86第86页文化体系落地人力资源培训制度建设传输制度审查人力资源体系培训体系传输体系责任体系先进案例组织鼓励启动认知认可公司文化建设规划87第87页文化建设全流程人力资源培训制度建设传输制度审查人力资源体系培训体系传输体系责任体系先进案例组织鼓励启动认知认可公司文化建设规划公司家管理者一般员工理念整合公司文化体系愿景层计划层实行层88第88页（四）公司文化功能公司文化经济活动导向功能---“路标系”对经营活动来说：营销思维品保理念对管理活动来说：规章法理分派准则公司文化团体建设整合功能---“文化场”对劳动行为来说：自律他律舆论气氛对组织功能来说：凝聚力归属感动因公司文化组织活力激活功能---“共振链”对劳动能率来说：激发积极性能源对公司生命来说：长寿种子与土壤89第89页（五）建设独特公司文化是

知识经济时代公司管理主题国家竞争力强弱取决于该国财富发明过程价值体系。美国人善于发明新概念、善于发明，是由于其崇尚科学、鼓励创新发明文化。德国人基础建设做得好，工艺精细，是由于其工作精益求精文化传统。日本人最会改善改良，是由于其钻研磨合团体文化。90第90页以价值共识发明效率，以知识共享发明财富。缩短价值差距整合价值冲突求解价值两难知识型公司与知识型员工管理策略。人力资源管理最高境界是文化管理。对人管理实质是对人知识和价值观管理。91第91页高新技术、知识型公司员工，一般80%以上从事是知识工作，是知识工作者。知识工作者管理难以用强制、命令方式使其发挥潜在发明力。知识型公司要靠文化、观念和气氛来管理。“得人心者得天下”，“士为知己者死”。

知识型公司管理92第92页文化理念与典型行为范例创新意识支持并执行新工作办法与程序。事前便对新想法和办法进行试验、确证、修改和改善，使它们发挥最大效应。质量关注意识精心准备材料、办法和资源。监控他人工作精确性和质量，采取措施改正错误。不停改善精神对管理体制、管理程序、员工绩效趋势定期进行分析，以找到改善机会。为他人提供处理问题、改善工作程序伎俩和办法。93第93页团体意识履行对其他团体组员承诺义务。对其他组员工作提出反馈意见，帮助他们成为更出色团体组员。服务导向对客户要求以及时、专业精神作出反应。听取客户反馈意见，控制他们满意度。组织认同随时掌握正式和非正式沟通渠道和工作报告关系。根据对组织文化特性理解，制定对应策略以取得实行项目和战略方针机会。正直诚信履行自己承诺和达成协议。勇于认可错误，不怕也许存在负面后果。94第94页实践证明：公司文化建设与公司发展息息有关是公司发展灵魂；是关系到公司前程命运大事；是做好公司发展战略规划主要组成部分。检查一种公司成熟是否三个标准：第一，战略目标是否清楚第二，关键竞争力是否突出第三，学习型公司文化是否健全95第95页五项修炼心智模式共同愿景团体学习系统思考自我超越这是一种能力。什么是你在生活和工作中最想要？你优势和劣势各自是什么？愿望目标和目前现实间差距在哪里？保持一种发明性张力、老实面向真相，利用潜意识。来自于过去经验、判断和感觉，影响着一种人听什么、说什么及如何对他人做出反应；会在检查事实和观点之前就做出结论。心智模式不但存在于个体，也在于在组织透视自我，自我反思，学习他人。“我们想要发明什么？”组织中人们所共同持有意象或景象，它发明出色人是一体感觉，并遍布到组织全身活动，而使不一样活动融合起来。系统是一系列互相关联部分。“关系性思考”系统观念与系统思考是学习型组织理论办法关键；学习基本意义和目标就是发明，系统思考正是一种综合与发明办法。个人学习≠团体学习团体智慧≯个体智慧不停地检查经验，并将其转化为整个组织都能取得，与组织目标休戚有关知识。无偏见倾听他人意见从建设性意见中挖掘新思想7.奉献6.投入5.真正遵从4.适度遵从3.勉强遵从2.不遵从1.冷漠阶进景愿同共知识管理：学习型组织是一种不停进行知识积累、知识管理团体。96第96页何谓知识管理？知识信息化寻找知识整顿知识储存知识知识价值化分享知识发明知识利用知识发明知识价值知识价值在化有形为无形﹔知识管理在化无形为有形。挖掘知识资源形成知识资产管理过去知识管理未來知识97第97页学习型组织中学习涵义转变个人学习从被动学习到积极学习从学习与工作分开到学习与工作一体化从阶段学习到终生学习团体学习在交流中学习在合作中学习

98第98页终生学习五大支柱学会认知学会做事学会共处学会生存学会变化99第99页休息了100第100页第三讲团体与团体精神101第101页三人以上社会群体组成。有全体认同特定共同愿景和目标。群体组员形成了团体精神----互相尊重、互相信任、互相关怀、互相鼓励、互相配合、互相支持。团体就是一群拥有互补机能人，他们为了一种共同目标而努力，达成目标，并固守互相间责任。一、团体定义102第102页团体有点像孔子所说“君子不器”————即君子不能用详细器物来衡量，能够因势而变、随器成型，团体是拥有一种共同目标，能够用最抱负状态来面向和处理所遇到任何问题和困难群体。君子和而不一样，小人同而不和。103第103页（一）团体与群体区分工作群体工作团体与组织一致中性（有时悲观）个体化随机或不一样个人产品明确领导人可自己产生积极个体或共同互相补充集体产品分担领导权

目标协同配合技能成果责任领导104第104页团体业绩曲线团体业绩曲线表达任何小群体按照它自己所采取基本做法行事时能干到多好，以及它做法会不会有效业绩影响伪团体潜在团体真正团体绩优团体团体效用工作组105第105页或许有重大业绩增量要求或机会组员之间互相影响抵消了每个组员个人业绩，也没有产生共同好处，整体总和不大于个人潜力组员并不真正想实现共同目标或群体业绩有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果只要求比较明确目标、目标或产品，也要求更多约束以形成共同工作办法没有建立起共同责任感有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果组员之间有互补技能，乐意为了共同目标、目标和工作办法而彼此负责具有团体具有一切特点，同步能对组员个人成长和成功给予极大支持团体能力远远大于个人能力总和工作组伪团体潜在团体真正团体绩优团体没有重大业绩增量要求组员之间互相影响体现在交流信息、最佳经验或见解，也体现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上没有实际或真正符合抱负方法，也没有共同目标、业绩目标或共同生产产品不同群体特点106第106页公司团体特性:

心里上认同行为上关联性目标上共同性利益上依存性配合上组织性107第107页（二）没有完美个人，

只有完美团体有一种故事是这样：在美国一次艺术品拍卖现场，拍卖师拿出一把小提琴当众宣布：“这把小提琴拍卖起价是１美元。”还没等他正式起拍，一位老人就走上台来，只见他二话没说，抄起小提琴就竟自演奏起来。小提琴那优美音色和他高超演奏技巧令全场人听得入了迷。演奏完，这位老人把小提琴放回琴盒中，还是一言不发地走下台。这时拍卖师立即宣布这把小提琴起拍价改为１０００美元。等正式拍卖开始后，这把小提琴价格不停上扬，从２０００美元、３０００美元，到８０００美元、９０００美元，最后这把小提琴竟以１００００美元价格拍卖出去。108第108页相传佛教创始人释迦牟尼曾问他弟子：“一滴水如何才能不干涸？”弟子们面面相觑，无法回答。释迦牟尼说：“把它放到大海里去。”个人再完美，也就是一滴水；一种团体、一种优秀团体就是大海。一种有高度竞争力组织，包括公司，不但要求有完美个人，更要有完美团体。一种管理者就是一种教练，他要懂得如何培训员工来帮助他们做得更加好，不是“叫”他们做事情，而是“教”他们做事情。管理者在教他工作搭档做事情、建立团体时，要力求设计合理团体构造，让每个人能力得到发挥。没有完美个人，只有完美团体，惟有建立健全团体，公司才能立于不败之地109第109页一当十并不难，难是以十当一显而易见，以一当十并不难，我们太强调英雄，总在强调“以一当十”，不过，难是以十当一。由于“以一当十”只要最大程度地发挥一种人潜力就行了。而以十当一则不一样，它需要最大程度地发挥十个人潜力，并且要使这些潜力朝着一种方向使劲。团体与群体是不一样样，群体能够由于事项而聚集到一起；而团体则不但有着共同目标，并且渗入着一种团体精神。建设一种团体并不是一件容易事。110第110页（三）团体类型问题处理型团体自我管理型团体多功能型团体工作团体顶层团体商务策略团体项目团体跨职能团体尤其任务团体111第111页二、项目与项目团体112第112页1.项目标定义一般以为：项目是一种组织为实现自己既定目标，在一定时间、人员和资源约束条件下，所开展一种具有一定独特性一次性工作。项目标组成要素：五个范围、组织、时间、费用、质量。PMI定义：项目是为创建独特产品或服务，为达成一种特定目标而临时进行一次性努力。（一）项目基本概念113第113页客户满意成本（C）质量（Q）时间（T）资源项目三要素（三重约束）114第114页资金范围质量时间目标居于关键地位是项目目标专家：项目目标与四重约束说成本115第115页目性独特性★一次性★制约性阶段性★项目开放性其它特性项目标不确定性项目过程渐进性项目成果不可挽回性项目组织临时性由多种部分组成，跨越多种组织，需多方合作资源有明确预算，一经确定不再接收其他增援……

★2.项目特性116第116页项目与日常工作、作业比较人类活动能够分为两种：

运作——连续不停、周而复始活动项目——临时性、一次性活动项目运作独一无二反复进行存在于有限时间内运行于长期稳定环境之中不平衡、柔性易变均衡主线性变革改良性、渐进性变革带来风险特色型管理117第117页C项目与运行是公司基本活动形式运行

项目AB118第118页项目管理环境

——项目利益有关者项目项目经理投资者顾客政府机构项目团体社会公众合作人民间团体所有者分承包商项目利益有关者：积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或悲观影响组织和个人。119第119页1．项目团体定义项目团体是由一组个体组员为实现一种详细项目标目标而组建协同工作队伍。 2．项目团体特性项目团体是为完成特定项目而设置专门组织，具有很强目标性。项目团体是一种一次性临时组织。项目团体强调是团体精神和团体合作。项目团体具有渐进性和灵活性等方面特性。项目团体组员有时同步接收双重领导。（二）项目团体120第120页任务需求小组维护需求个人需求完成任务达成个人目标建立和维护团体121第121页任何项目团体建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团体创建与发展四个阶段示意图如下：震荡阶段规范阶段辉煌阶段形成阶段项目团体创建与发展阶段示意图3.项目团体创建与发展122第122页4.团体精神与团体绩效项目团体成长各阶段绩效水平与团体精神示意图形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段团体精神工作绩效123第123页项目经理与项目有关利益者关系项目经理项目委托人/业主项目其他有关者项目团体项目客户项目经理与项目有关利益者关系图124第124页项目经理作用团体领导者使目目标和方法恰当而有意义干实事为他人发明机会处理好与团体外人们关系包括排除障碍建立责任感和自信心强化综合技能提升技术水平125第125页未能協力合作团体協力合作团体不停激發個人能量而協力合作不良团队团体协力合作(alignment)126第126页三、团体精神127第127页执行力以团体协作为基础同心同德互相观赏，互相信任互帮互助要积极帮助团体组员奉献精神为团体付出额外劳动团体自豪感能够凝聚成战无不胜战斗力团体精神128第128页奉献：捧着一颗心来，不带半根草去。诚信：万事德为首，百德诚为先，事事信为本。感恩：虚心受善――知恩、感恩、报恩。知福、惜福、造福。尊重：赏识、尊重、鼓励新教育“拇指文化”。走出文人相轻协作：支撑为“人”，二人见“仁”，三人合“众”。合作中共赢。团体精神是．．．．129第129页（一）团体精神“三要素

”:1在团体与其组员之间关系方面，团体精神体现为组员对团体强烈归属感和一体感。2在团体组员之间关系上，团体精神体现为组员之间互相协作及共为一体。3在团体组员对团体事务态度上，团体精神体现为团体组员对团体事务尽心竭力和全方位投入。130第130页（二）团体精神才是公司真正关键竞争力授人以渔：打造学习型团体如何使1+1＞2：打造协作型团体没有创新就没有发展：打造创新型团体物竞天择，适者生存：打造竞争型团体131第131页1.授人以渔：打造学习型团体给一种人一条鱼，你只能喂饱他一天；教会一种人钓鱼，才能使他一辈子不会挨饿。作为团体领导，不但要自己会钓鱼，还要教会员工钓鱼。给人以鱼只能使他“做对了事情”，授人以渔则能够使他“以正确办法做事情。”不但要做正确事，还要正确地做事，这是活到老也要学到老事。132第132页2.如何使1+1＞2：打造协作型团体在远古时候，上帝发明了人类。伴随人增多，上帝开始担忧，他怕人类不团结，会造成世界大乱，从而影响他们稳定生活。为了检查人们之间是否具有团结协作、互帮互助意识，上帝做了一种试验：他把人类分为两批，在每批人面前都放了一大堆可口美味食物，不过，却给每个人发了一双细长筷子，要求他们在要求时间内，把桌上食物所有吃完，并不许有任何挥霍。试验开始了，第一批人各自为政，只顾拼命地用筷子夹取食物往自己嘴里送，但因筷子太长，总是无法够到自己嘴，并且由于你争我抢，造成了食物极大挥霍。上帝看到此，摇了摇头，感到失望133第133页轮到第二批人类开始了，他们一上来并没有急着要用筷子往自己嘴里送食物，而是大家一起围坐成了一个圆圈，先用自己筷子夹取食物送到坐在自己对面人嘴里，然后，由坐在自己对面人用筷子夹取食物送到自己嘴里，就这样，人们在规定期间内吃掉了整桌食物，并丝毫没有造成浪费。第二批人不仅仅享受了美味，从此，还获得了更多彼此信任和好感。上帝看了，点了点头，为此感到希望。最后上帝在第一批人类背后贴上五个字，叫“利己不利人”；而在第二批人背后贴上另外五个字叫“利人又利己”！134第134页3.没有创新就没有发展：

打造创新型团体海尔文化精髓之一就是它创新精神。我们中国人素以谦虚好学著称，我们公司要想实现跳跃式发展，也就必须站在巨人肩膀上，我们不但要学习日本人团体精神，德国人严谨态度，还应学习美国人创新精神。135第135页4.物竞天择，适者生存：

打造竞争型团体

国外一家森林公园曾养殖了几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年后来，鹿群非但没有发展，反而病病，死死，竟然出现了负增加。这大大违反了养殖者初衷，他们百思不得其解。后来他们接收提议，买回几只狼放置在公园里。在狼追赶捕食下，鹿群只好担心地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其他鹿体质日益增强，数量也迅速地增加着。在建立内部竞争机制时候，要注意组员互相之间是竞争，而不是斗争，这种竞争是在理性基础上。我们说，团体建设中，协作是团体关键，但这并不意味着是一潭死水，没有争论。而应当有争论，用争论来激活团体气氛，激发组员竞争意识。136第136页第四讲

提升领导力137第137页大海航行靠舵手行驶在浩渺大海上船,没有好舵手就很也许触礁淹没;当代社会组织中,缺乏正确领导,就实现不了组织目标.138第138页社会主义初级阶段:（1977年-模着石头过河；邓小平）转型阶段(计划经济—市场经济):拿来主义、市场换技术;大国崛起阶段:自主创新。139第139页一、领导者素质是什么？领导者素质是一种能够影响人们去达成目标或目得能力。走在钢丝上人，一边是把人们捆在一起纪律，令便是人性接触（取得人心）当人们几乎不懂得他们存在时候，他们就达到了最高境界。通过把工作安排得井井有条然后让其他人从基础做起，以此展现他智慧给下属以信心并提供应他们完成工作工具通过提供机会，鼓励人们达成他们最高水平全力释放体力和情感中蕴含巨大能量不去施加痛苦却承受痛苦140第140页（一）失踪领导者那些在领导位置上人经常会：不懂得如何从他人那里得到最后成果；利用人们畏惧心理让群体运行；抱怨他人、从不代人受过；将出色工作所得到赞誉归为己有以为自己永远正确把时间花在做详细事而不是领导上。只有可怕领导者才会有坏名声141第141页(二）团体领导——以身作则规则是给他人定，更是给自己定为何选唐僧做团体领导选一种什么样人做搭档公司管理者，优势互补用鲶鱼激活沙丁鱼刺猬不要扎着刺猬142第142页1.规则是给他人定，更是给自己定似乎人人都懂得我们缺陷，但似乎人人都很难改掉某些痼疾。我们应当树起“规则意识”，尤其是领导们，公司管理者——那些制定规则人，一定要学会遵守规则从自己做起，树立起“规则意识”，不然，规则就难以维持下去。143第143页2.为何选唐僧做团体领导孙悟空是力量型性格出色代表，这种性格人永远充满活力，永远在挑战自我、超越自我极限。他人生哲学里最为主要就是目标和成功。猪八戒是活泼型性格代表。有人在互联网上做过调查，猪八戒竟是新时代新好男人化身，是众多美眉们青睐对象。沙和尚是和平型性格代表，当孙悟空在做、猪八戒在说时候，沙和尚总是静静地在看。确实，和平型性格最令人观赏长处就是能在暴风骤雨中保持稳定，标准性强，遵守游戏规则，习惯于避免冲突。唐僧勤于思考，爱好在于摸索人心灵世界，追求至真至善境界，能以缜密思维和出色才华为世人奉献惊世之作。完美型人严于律己，着眼于久远目标，善于思考，总能比其他人站得高，想得多。他们才华出色，崇尚美德，重感情，识英雄，乐于为自己选择事业做好规划，并确保每个细节都能做到完美无瑕。144第144页3.选一种什么样人做搭档

１．一般来说，每个单位领导周围都有几员得力干将，占据主要部门主要位置。有一种很故意思现象，凡是得力干将和老板性格相同，趣味相投，公司中问题都比较多；凡是两个人性格是互相补充，公司都比较健康。２．但假如管理者希望做大事业，就要突破自己，用和自己互补人作为搭档。下属和自己同样话，下属存在就失去了意义，只要一种人就能够了，为何要有两个脑袋？这样才真正是做事业心态，事业就成功了二分之一。虽然在工作上两个人经常有摩擦，经常有不一样思维撞击，但正是由于有这样摩擦和撞击，才有了更新、更加好火花，对公司成长也更有利。《论语》说“君子和而不一样”，也是强调团体精神，但还要有不一样声音。145第145页4.公司管理者，优势互补下列几个方面搞好公司人才优势互补：l、年纪优势互补2、个性优势互补3、能力优势互补尺有所短，寸有所长。授权是通过他人来完成工作。一种卓越管理者一定要善于用人之长，才能让整个团体厉害起来。146第146页技术专家完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者147第147页世间万物各有功用创新者首先提出观点；信息者及时提供炮弹；实干者开始运筹计划推进者希望散会后赶紧实行；协调者在想谁干合适？监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵！凝聚者润滑调适。148第148页5.用鲶鱼激活沙丁鱼很久此前，在挪威一种小镇，人们靠捕鱼为生。小镇紧靠着大海，因出产沙丁鱼而小有名气。在那里，渔船归航抵港时，只要沙丁鱼是活着，一定会被抢购一空，卖个好价钱。遗憾是，由于每次出海时间比较长，等到归来时，沙丁鱼已经死去很多。也正由于如此，活着沙丁鱼才格外惹人垂涎三尺。渔民们想尽措施，尝试着让沙丁鱼存活，不过无人成功。有一次，一位老渔民照例出海捕鱼。忙碌了几日，收获颇丰。他喜出望外，驾船火速返航。谁知才到半途，沙丁鱼便不再鲜活了，懒洋洋地潜在水中，一动不动。老渔民一边察看着鱼舱，一边心里暗暗着急。他无计可施，只好按照老措施，挑出那些死去沙丁鱼。这时他看见鲶鱼也不动了，捡出来正要扔掉，鱼儿忽地一跃，却掉进了装着沙丁鱼鱼槽。老渔民顺利归航了。让他不敢相信是，达到岸口时，原本以为那些沙丁鱼已经死去了，然而它们竟然都是蹦蹦跳跳。通过反复研究，他终于发觉了沙丁鱼存活秘密。本来鲶鱼进入沙丁鱼槽后，由于环境陌生，自然到处游动，到处挑起摩擦。而大量沙丁鱼发觉多了一种“异己分子”，自然也会担心起来，加速游动，整槽鱼上下浮动，使水面不停波动，带来充足氧气，如此这般，使沙丁鱼活蹦乱跳地运进渔港了。149第149页为了挖掘、寻找公司内部“鲶鱼”，提议采取下列三种管理办法：1履行绩效管理，用压力机制发明“鲶鱼效应”，让员工担心起来。2在组织中构建竞争型团体，通过公司内部评选机制制造“鲶鱼”队伍。3寻找公司潜在明星并加以培训，通过发觉和提升潜在鲶鱼型人才去制造压力，从而提升员工队伍战斗力。150第150页内部“鲶鱼”型人才有下列几条评考标准：有强烈工作热情和工作欲望。具有雄心壮志，不满现状。能带动他人完成任务。一般，只要赋予其挑战性任务和更大责任，他就能完成更加好业绩，并体现出超出其目前所负担工作能力。勇于作出决定，并勇于承当责任。善于处理问题，比他人进步更加快。151第151页5.刺猬不要扎着刺猬

两只困倦刺猬，由于寒冷想拥在一起取暖。可由于各本身上都长着刺，刺得对方怎么也睡不舒适。于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是又凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到了一种合适距离：既能互相取得对方温暖又不至于被扎。与员工保持恰当距离非常关键。沟通、关怀是必需，同步要注意彼此棘刺。（1）用感情与他们交流（2）用纪律约束他们152第152页三、领导与管理之比较管理有余而领导不足！153第153页1.思维方式管理:左脑，后天，理性，节奏，科学，经验，定量领导:

右脑，先天，感性，旋律，艺术，直觉，定性2.工作方式

管理：授人与鱼，对事不对人，避免冲突，保守，悲观，务实，驱动型领导：授人与渔，对人不对事，制造冲突，冒险，积极，务虚，牵引型

154第154页3.工作重点管理：战术,效率,指令,过程,例行,正确地做事,维持秩序,守成，财务指标领导：战略,效益,指导,目标,例外,做正确事,引领变革,创新，非财务指标4.权力起源管理：

管理职位，行政力：职位权、奖酬权、强制权员工描述：将才，无奈，地图领导：

员工认可，影响力：专家权、参照权员工描述：帅才，兴奋，罗盘155第155页管理者领导者强调是效率强调是成果接收现状强调将来发展重视系统重视人强调控制培养信任利用制度强调价值观和理念重视短期目标强调久远发展方向强调措施强调方向接收现状不停向现状挑战要求员工顺从标准鼓励员工进行变革利用职位权利利用个人魅力避免不确定性勇于冒险管理者与领导者区分156第156页新时代领导者角色Leader良师教练益友韓愈—『师者：传道、授业、解惑者也』益者三友：友直、友諒、友多聞识人之明、用人之長、激发团体157第157页

所谓“情商”、“EQ”汉语意思是情绪智慧或情绪智商。⑴精确评价和体现情绪能力；⑵有效地调整情绪能力。⑶将情绪体验利用于驱动，计划和追求成功等动机和意志过程能力。情商涵义158第158页

1995年月日10月，《情感智商》一书。情商有五个方面能力：（一）结识本身情绪能力（自知）；（二）妥善管理情绪能力（自律）；（三）自我鼓励能力（自强）；（四）结识他人情绪能力（移情）；（五）人际关系管理能力（社交）。哈弗大学心理学家丹尼尔戈尔曼观点159第159页四句箴言：智商高，情商高，春风得意智商低，情商高，贵人相助