连接器公司人力资源管理大纲

连接器公司人力资源管理大纲

目录TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"第一章行业背景分析 4\o"CurrentDocument"第二章公司基本情况 6一、 公司简介 6二、 核心人员介绍 6\o"CurrentDocument"第三章人力资源费用预算的审核 8一、 审核人工成本预算的方法 8二、 人力资源费用支出控制的原则 10\o"CurrentDocument"第四章企业劳动定员制定修订的基本方法 12一、 劳动定员的基本概念 12二、 企业劳动定员制定修订的新方法 13第五章甄选应聘人员方法 16一、 情境模拟测试的应用 16二、 人格测试 20第六章应聘者面试的组织与实施 21一、 面试的概念 21二、 面试环境的布置 22第七章企业员工培训的有效性分析 23一、 培训有效性评估的技术 23二、 培训有效性评估的方法 26第八章基于培训需求分析的项目设计 28一、 企业员工培训与开发项目设计的原则 28二、 培训项目的设计与管理应关注的问题 30第九章绩效考评指标与设计 32一、 基于不同维度的绩效考评指标设计 32二、 绩效指标体系的设计要求 35第十章绩效考评系统 38一、 企业绩效考评中矛盾与冲突的处理 38二、 绩效考评周期及其影响因素 39第十一章员工福利管理分析 43一、 员工福利管理 43二、 员工福利计划 44第十二章岗位评价数据的处理 48一、 岗位评价结果误差的调整 48二、 岗位评价方法的应用程序 50第十三章职业安全卫生保护管理 61一、职业安全卫生标准的内容和分类 61二、编制职业安全卫生预算 63第十四章劳动争议的协商与调解分析 66一、 企业劳动争议调解委员会对劳动争议的调解 66二、 劳动争议处理的原则 70第一章行业背景分析数据显示，2016-2020年全球连接器市场规模持续增长。2020年全球连接器市场需求规模为789亿美元，同比增长9.28%,预计2021年市场规模进一步增长到850亿美元，同比增长7.74%。连接器市场规模持续增长，2020年我国连接器市场规模为249亿美元，同比增长9.69%,预计2021年市场规模进一步增长到269亿美元左右，同比增长8.19%o目前中国已经成为全球连接器规模最大的市场，全球占比32.2%,此外北美、欧洲、亚太、日本分别占据21.5%.20.5%.14.4%.7.1%的份额。从应用领域来看，通信、汽车、消费电子、工业等领域是连接器的重点应用领域,分别占比23.1%.22.6%、13.3%、12.3%.2019年以泰科、安费诺、莫仕等为代表的海外厂商在全球市场上仍占据领导地位，但近年来国内厂商奋起直追，包括中航光电、得润电子、电连技术、永贵电器、意华股份等在内的国内厂商发展迅速。并购浪潮及亚洲厂商的兴起，冲击了原有竞争格局，但全球整体竞争格局相对稳定，北美行业集中度有所提升。虽然全球连接器行业前十厂商地位变化较大，但整体看行业头部竞争格局相对稳固。而在1980年名列前十但在2018年未能保持在前十名的公司包括ITTCannon,杜邦(Berg)3M,温彻斯特，奥古特，CinchConnectivitySolutions和Burndy,其中多数被头部企业收购为主要原因。进入21世纪以来我国汽车消费市场开始急速扩张，汽车市场产销量逐年大幅增长，汽车产业正在发生深刻的变革，电动化、智能化等已成为新型汽车产业链的发展方向。2016-2020年中国新能源汽车保有量快速增长，2020年中国新能源汽车保有量492万辆，较2019年增长111万辆。新能源汽车行业的快速放量也将进一步打开连接器的市场空间。2020年国内连接器厂商连接器相关收入最高的是中航光电，其连接器相关收入达到101.7亿元，远远超过其他厂商。第二章公司基本情况一、公司简介公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流''核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。二、核心人员介绍1、付XX,1、付XX,中国籍，1976年出生，本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至

2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。2、韩xx,2、韩xx,中国籍，无永久境外居留权，1959年出生，大专学历，高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问；2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。3、XX,3、XX,中国籍，无永久境外居留权，1958年出生，本科学历，高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事。4、戴xx,4、戴xx,中国籍，1977年出生，本科学历o2018年9月至今历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事。5、郭xx,5、郭xx,中国籍，无永久境外居留权，1971年出生，本科学历，中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。第三章人力资源费用预算的审核一、审核人工成本预算的方法（一）注重内外部环境变化，进行动态调整1、关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基准线预警线（上线）和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自合法权益。（1） 基准纟戋。生产发展正常、经营成果良好的企业可以围绕基准线调整工资水平。（2） 预警线（上线）。生产发展快、经济效益增长也较快的企业可以在不突破预警线的范围内调整工资水平，预警线可以防止企业“吃光花光"的短期行为，给企业留有一定的发展空间，同时也要注意克服迎合董事会某些董事不正确的“利润越多越好”的心理状态，杜绝“鞭打快牛”的错误做法。在完成董事会下达的利润指标后，企业应当在调整工资之后，将剩余部分用于固定资产投资，改善和更新企业生产的工装设备，为提高生产能力做好准备，同时工资调整也不可突破预警线，要居安思危，防止不测。如果提高员工的工资，员工会很开心。但是企业遇到困难，如果要下调工资，就会引起震动，人心浮动，造成员工的流失。所以说，工资是双刃剑，工资的增长应“瞻前顾后”，不仅要看到当前，还要考虑长远。（3）控制下线。那些当年经济效益严重下降或亏损的企业，在支付员工工资不低于当年本地区最低工资标准的前提下，工资应控制在下线不予增加。值得注意的是，如果当年本地区最低工资标准提高了,企业即使亏损，而企业员工的工资在最低标准以下，也要调整到最低工资标准水平。亏损企业要降低工资时，必须慎之又慎，除非企业领导与员工在这方面达成共识。2、 定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动力工资价位的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下线，由此对本企业各类员工工资水平进行比较分析，看清本企业工资水平处在何种位置上，对内是否公平合理，对外是否具有竞争力，并以此为依据，决定是否应当调整本企业工资，以及具体调整的幅度。这里强调的是同类企业的比较，不同类型的企业进行比较会出现偏差不是加大人工成本，使企业不堪重负，就是造成人员的流失，挫伤员工的积极性。3、 关注消费者物价指数，消费者物价指数与老百姓的日常生活息息相关。消费者物价指数是用某一时期的价格水平同另一时期的价格水平相比，来说明价格变动的趋势和程度的相对数。在审核人工成本预算时，一般用同比的办法，也就是用本年当月的物价与上年同月之比。以上年同月为基数即100%,与本年当月比较,以此确认物价指数是上升还是下降。物价指数被称为“经济的晴雨表"，它反映了全社会平均价格水平的变化，为了不使员工的生活水平降低，在物价指数上升的时候，工资也应当进行相应调整。总之，国家的工资指导线、社会的消费者物价指数和企业的工资市场水平调查是相互关联的，在进行人工成本预算的审核时应当将三者联系起来一同考虑。4、在审核下一年度的人工成本预算时，先将本年度的费用预算和上年度的费用预算，以及上一年度的费用结算和当年已发生的费用结算情况统计清楚，然后比较分析，从预算与结算的比较结果分析费用使用趋势。再结合上一年度和当年生产经营状况，以及下一年度预期的生产经营状况进行分析。二、人力资源费用支出控制的原则1、及时性原则。人力资源费用支出的控制，能及时发现费用预算与实际支出之间的差异，结合有关制度规定的标准及时调整、消除偏差，减少失控期间的损失。2、 节约性原则。在控制招聘、培训、劳动争议处理等人力资源管理费用支出时，通过切实有效的控制活动降低成本，使费用利用价值最大化。3、 适应性原则。随着时间的推移和内外部条件的变化，使人力资源费用支出控制适应这种变化，并能在变化的条件下较好地发挥控制作用。4、 权责利相结合原则。实施人力资源费用支出的控制时，严格把握各项费用的出处及去向，各部门在享有使用费用权利的同时，也有责任充分和用，使之发挥作用。第四章企业劳动定员制定修订的基本方法一、劳动定员的基本概念劳动定员也称人员定额，是指在一定生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对配备某类岗位人员所预先规定的限额。劳动定员的概念中包含五个要点。1、劳动定员是在一定条件下制定的，劳动定员不能脱离企业的生产、技术和组织条件。生产条件是指生产规模、生产协作、原材料、燃料、动力等方面供应的状况，以及生产作业环境和劳动条件等；技术条件是指生产技术设备设施的先进性和自动化程度、加工工艺和操作方法、各种技术措施、工艺装备、计量检测试验手段的状况，以及工作地各种运输、照明、信息传递、安全保障等方面的状况；组织条件包括生产过程的组织和劳动组织两方面，主要是指企业生产经营管理的水平、工作地供应、服务水平、半成品和成品保管、设备维修保养、人力资源合理配置等情况。劳动定员不仅受到各种客观物质条件的制约，还受到各种主观因素的影响，如劳动者的专业知识和职业技能水平、劳动者的工作态度及其主动性和积极性、管理者的专业素质和管理水平、劳动关系的和谐程度等。2、 劳动定员的对象是劳动者的劳动量，即劳动者在劳动过程中脑力和体力的支出。马克思将这种劳动力使用即人力消耗称为“活劳动"消耗。因此，可以说劳动定员是对劳动者在生产或工作过程中“活劳动"消耗量所规定的限额。3、 由于企业各类部门、岗位的生产工作过程具有不同的性质和特点，在制定修订劳动定员时，可釆用多种计量方法。它主要是从劳动过程上规定劳动者的劳动消耗量，以人•年、人・季、人・月或人•班(轮班)等劳动计量单位为尺度，作出具体规定并进行考核。在具体规定劳动定员时，应从实际出发，针对不同岗位的工作特点，釆取行之有效的科学方法。4、 为了使劳动定员的各项功能得以发挥，劳动定员是在从事生产或工作活动之前预先制定的。5、 劳动定员所规定的是某类岗位人员配置的素质要求和数量限额，即明确界定了为了保证企业各类工作岗位任务的完成需要配备具有什么样素质的人员，以及实际应当配备多少人员。二、企业劳动定员制定修订的新方法(—)零基定员法零基定员法是以零为起点按岗位的实际工作负荷量确定劳动定员的一种方法。零基定员法是根据零基预算法或计划法的原理，为解决企业中一些无定额考核的岗位人员劳动定员问题，而在20世纪出现的一种劳动定员方法。该方法要求在编制预算方案时，对财务年度的清款数目，不论是新、旧项目一概从基数零点开始予以审议，然后根据每个项目的效果，确定资源分配。（二） 概率推断法概率推断法也称概率统计推断法，该方法是制定劳动定额的统计定额方法在劳动定员中的推广和应用。该方法是根据概率论和数理统计的原理，为解决我国企业二线、三线人员岗位劳动定员问题而在20世纪出现的一种劳动定员方法。（三） 窗口服务岗位定员法窗口服务岗位定员法也称排队论定员法，它所釆用的计算公式来源于排队论，该理论是研究系统随机聚散现象和随机服务系统工作过程的数学理论和方法，又称随机服务系统理论，是运筹学的一个分支。日常生活中存在大量有形和无形的排队或拥挤现象，如旅客购票排队、市内电话占线、银行营业窗口取号排队等现象，这些现象引起了数学家的兴趣和关注，由此产生了与此相关的数学理论。本方法是上述排队论在劳动定员中的推广和应用。（四） 经济计量模型定员法经济计量模型定员法是先将企业员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，并依此模型以及所涉及主要因素变量，测算出企