(完整版)管理学15个经典案例分析

(完整版)管理学15个经典案例分析某家电公司在市场竞争中遭遇困境，销售额不断下滑，市场份额不断缩小。公司管理层认为，这主要是由于竞争对手的价格战和市场萎缩所致，因此采取了一系列降价促销的措施。但是，这些措施并没有带来预期效果，反而导致了产品形象下降和利润率的降低。请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。（1）从案例中可以看出，该公司所处的内外部环境都发生了变化。市场竞争激烈，竞争对手采取了价格战的策略，导致市场萎缩。同时，消费者的需求和消费观念也在不断变化，对产品形象和品质的要求越来越高。（2）因此，该公司应该重新审视自身的竞争优势和核心价值，重新定位产品和品牌形象。具体措施可以包括：加强产品研发和创新，开发符合消费者需求的高品质产品；提升品牌形象和品牌价值，加强品牌营销和品牌推广；加强渠道建设和销售网络的拓展，提高销售效率和市场占有率；注重售后服务和客户体验，提高客户满意度和忠诚度。同时，该公司也应该加强内部管理和组织建设，提高员工素质和团队协作能力，为公司的发展提供有力支持。某地方的一个传统工艺品企业随着我国对外开放政策的推进逐渐发展壮大，销售额和出口额近十年来平均增长15%以上，员工数量也从不足200人增加到了2000多人。然而，企业仍然采用过去的直线型组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。首先，生产基本上是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔。其次，以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。第三，过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。从案例中可以看出，企业采用的直线型组织结构已经无法适应企业的发展需求。直线型组织结构的优点在于结构简单，责任与职权明确，但在组织规模较大、业务比较复杂的情况下，所有管理职能都集中由一个人承担是比较困难的。因此，企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。企业还可以考虑引入现代化的管理工具和流程，以提高管理效率和产品质量。综上所述，企业需要采用适合企业发展的组织结构形式和现代化的管理工具和流程，以提高管理效率和产品质量，满足现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。随着我国加入WTO，企业面临着新的机遇和挑战。为了适应这些变化，某国有大型企业认识到需要转变观念，加快建立现代企业制度，提高自身管理水平。培训是实现这一目标的先导，但过去的培训方式存在问题，如内容和方法单一、过程控制不足、效果评估不够等。作为公司负责人力资源管理的副总经理，我们应该从以下几方面考虑：对培训进行管理、确保培训内容多样化、采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。在培训过程中，要解决培训工作与企业目标相结合、上级管理者支持和参与、选择和培训好教员、培训内容有针对性、培训方法与对象和内容相结合、理论和实践相结合等问题。在上述对话中，美国老板询问希腊员工完成报告需要多长时间，但希腊员工没有明确回答。美国老板提出了15天的期限，但希腊员工没有表示同意。最终，希腊员工需要30天才能完成报告，但美国老板认为他同意了在15天内完成。希腊员工因此感到被误解和不公正地对待，选择了辞职。在人与人的沟通中，由于个人的不同背景和经验，对同样的事情会有不同的理解和解释。为避免类似情况的发生，建议在沟通过程中要注意明确表达自己的意思，避免模棱两可或含糊不清的表述，同时也要尊重对方的意见和看法，尽量避免产生误解和不满。分析美国空军的考评制度的优缺点，并提出改进建议。（1）美国空军的考评制度在设计上具有一定的规范性和统一性，可以方便管理者进行绩效评价。然而，它也存在一些缺点，比如评估过程中缺乏专业化的定义，导致评估结果存在主观性和不合理性。（2）为了改进这种情况，可以考虑对评估程序进行修改，让每位军官接受多位评估人员的共同评估，以减少主观性。同时，可以增加专业化的定义和标准，让评估更加科学、公正。（3）此外，还可以采用更加灵活的评估方式，比如360度评估，让员工的同事、下属、上级等多方面参与评估，更全面地了解员工的绩效表现。同时，也需要给予员工更多的反馈和激励，让他们感受到自己的工作得到认可和重视，从而提高员工的工作积极性和创造力。在本案例中，使用行政管理方法来考评员工的业绩存在一些问题。这种方法过于强调职位和职权，而忽视了个人能力和特权。美国空军的考评制度只注重直接上级的考评，没有充分考虑群众的意见，导致评估结果受到一定影响，评估质量也无法得到保障。因此，在20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评。为了解决这个问题，我们可以采用以下方法来评估员工的业绩。首先，应该让群众参与到评估中来，以增加透明度。其次，可以采用自我评估的方法，减少评估结果的差异。第三，可以结合量化评估和定性评估，以确定被评估者的绩效。最后，需要综合分析研究，不仅看今天的成绩，还要看昨天的绩效。在本案例中，克莱斯勒公司面临着过热的竞争和世界汽车产业生产能力过剩的挑战。所有汽车制造商都在竭尽全力保持或增加它们的市场份额。为了应对这个问题，克莱斯勒可以采用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入汽车陈列室，但这不是最好的长期解决方法。相反，克莱斯勒应该改进生产的汽车质量和性能，并重视向消费者提供高质量的售后服务。克莱斯勒还需要解决的一个问题是如何将美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒的动作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层。这给克莱斯勒的管理带来了巨大的压力，难以和劳工方面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。因此，克莱斯勒需要采取措施来缓解员工的不满情绪，并确保公司的正常运营。卸、责任心不强、工作效率低下的情况逐渐显现。公司领导意识到问题的严重性，决定采取措施解决。首先，公司应该重新审视制定的责任制度是否合理，是否能够激发员工的积极性和责任心。如果发现问题，应及时进行调整和改进。同时，公司应该加强对员工的培训和教育，提高他们的专业素质和工作技能，使他们更有信心和能力完成工作任务。其次，公司应该建立有效的绩效考核机制，对员工的工作表现进行评估和奖惩。对于表现出色的员工，应该给予适当的奖励和晋升机会，激发他们的工作热情和积极性。而对于表现不佳的员工，应该采取适当的惩罚措施，促使他们改正错误，提高工作效率。最后，公司应该营造良好的工作氛围和企业文化，加强员工间的沟通和协作，增强团队合作精神。同时，公司还应该加强对员工的关心和关爱，提高员工的归属感和忠诚度，使他们更加愿意为公司的发展贡献自己的力量。总之，伦迪汽车分销公司面临的问题需要从多个方面入手，采取综合措施解决。只有通过不断的改进和创新，才能使公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。在公司运营过程中，经常会出现责任不清的情况，导致一些事情无法得到妥善处理。这可能是因为公司制定的责任制度不够完善，职责、职位和权限等方面没有明确规定，导致相互推诿的情况出现。要调动员工的积极性，需要遵循“以人为中心”的人本原则。虽然伦迪公司采取了让五个非管理人员参与讨论问题的会议，但并没有充分调动员工的积极性，导致企业的税前利润增长缓慢。苏北某市的科创公司是一家具有高技术含量的企业，但由于经营不善，亏损严重。市政府决定以较低的价格将其让给向科，向科则进行了两项改革，即提高科技开发的投入比重和销售成本比例。尽管这些措施推动了企业的经营，但其中相当一部分销售费用被用于回扣或送礼，导致市场占有率不高。此外，向科在改制后解雇了部分工人，预计未来还会有更多工人被解雇。华生集团在面对银行业危机的影响时，意识到了需要进行经济规模收缩以避免未来出现的问题。作为紧缩的一部分，公司决定削减2000个职位。然而，这一举措导致了员工的强烈反应和工作事故的增加。公司意识到了伴随紧缩出现的问题，并采取措施去帮助雇员应付面临的不确定性，收效还不错。（2）你认为华生集团的措施是否得当？如果你是该公司的管理者，你会采取什么样的措施来解决这一问题？华生集团的措施虽然初衷是为了避免未来的问题，但却导致了员工的强烈反应和工作事故的增加。如果我是该公司的管理者，我会采取以下措施：a.在进行经济规模收缩前，进行充分的员工沟通和培训，让员工理解公司的决策，并提前做好准备；b.在削减职位时，优先考虑自然流失和内部调动，避免直接解雇员工；c.为被削减的员工提供职业转型和再就业的帮助，减轻他们的不确定性。这样可以更好地平衡公司的经济利益和员工的权益。华生集团采取了缩减经济规模、削减员工数目等措施来应对环境问题，这是企业经营中常见的情况。科技发展可能导致生产流程的完善，进而引发员工削减，这是正常的。重要的是帮助员工应对不确定性，这也是中国传统管理思想的要点之一。针对华生集团内部出现的问题，应该采取创新的思维方式。例如，知识和掌握知识的员工比自然资源更为重要，人本思想应成为指导思想，掌握知识的员工将获得企业的剩余索取权，重视知识产权和无形资产的运用，集中力量增强核心能力，放弃非核心业务等等。这些都是值得参考的思路。在处理王大成的问题时，经理采取了赏罚分明、合情合理的方式，对王大成表示了肯定，同时也指出了错误，并征求了他的想法。经理还带着慰问品去医院看望王的母亲，并向她表示了歉意。这种处理方式既考虑了管理问题，又尊重了道德规范，是值得肯定的。齐鲁石化公司推行“信得过”管理活动，通过制定行为准则和管理制度等方法，实现了员工主人翁意识的普遍增强和管理水平的明显提高。然而，在实践中，管理者应注意不要过分干预员工自我管理的权利，以免引起员工不满和抵触情绪。因此，企业应坚持以人为中心的管理理念，尊重员工的主体地位，充分发挥员工的创造力和积极性，从而实现企业的可持续发展。（2）德姆的奖金制度是否能够有效激励下属分公司经理？德姆的奖金制度可以在一定程度上激励下属分公司经理，但对于那些收入已经很高的经理来说，1万元奖金可能不够有吸引力。此外，奖金制度也存在一些潜在问题，如可能导致竞争激烈、不利于团队合作等。因此，德姆需要考虑更加全面的激励方案，包括提供培训机会、晋升机会、更好的工作条件等。（3）如何解决财务部门无法控制下属分公司财务活动的问题？为了解决财务部门无法控制下属分公司财务活动的问题，比特丽公司可以采取以下措施：首先，建立更加完善的财务管理体系，包括加强对下属分公司的财务监督和审核、规范财务流程等；其次，加强信息共享和沟通，确保总部能够及时了解下属分公司的财务状况；最后，加强对下属分公司的培训和指导，提高他们的财务管理水平，减少财务风险。对于德姆的激励方法，我认为微薄的奖励可能难以达到理想的激励效果。为了取得更好的效果，可以从两个方面进行改进。首先，提高物质奖励的额度，这样才能对高收入阶层如分公司经理产生刺激作用。其次，将物质奖励和精神奖励相结合，因为奖励的激励作用取决于人们对不同需求的追求程度和取得的成绩，只有将两者结合起来才能发挥最大的作用。参谋人员在协调直线和参谋人员之间的关系方面发挥着重要作用。他们可以为直线主管提供信息、出谋划策并配合主管工作。在协调这种关系时，需要注意两点：首先，直线主管不能为参谋左右，参谋人员只拥有辅助性职权，提供咨询和建议等，直线主管应该广泛听取参谋的意见后做出决策。其次，参谋应该尽可能独立地提出建议，直线主管不应过多干涉。ABC公司的三个重要部门经理中，安西尔对生产过程和产出感到自豪，强调控制出产量的必要性，并委派有能力的下属人员去解决问题。他认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。他认为对下属人员采取敬而远之的态度是最好的行为方式，避免松懈纪律。他认为下级不愿意接受责任是管理中的最大问题，但他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。鲍勃认为每个员工都有人权，他注重管理者满足员工需求的责任和义务。他会为员工做一些小事，如给员工艺术展览的入场券，以表彰他们过去几个月的工作。他认为这种方式可以激励员工，并且对他们的工作进行肯定。鲍勃表示，他每天都会到工厂与员工交流，采取友好、粗线条的管理方式。他认为虽然生产率不如其他单位，但他相信员工的忠诚度和士气会因为他的开明领导而提高。查里认为他面临的问题是与其他部门的职责分工不清。他认为应该清晰地界定每位员工的工作范围和职责，同时取消工作检查，充分信任和尊重员工。他认为这种折中的领导方式可以在生产效率和员工士气之间取得平衡。安西尔的领导方式则充分体现了对生产的关心，是以生产为中心的领导方式。这种领导方式可能会带来较高的工作效率，但员工的士气可能会受到影响。对于这三种领导