BGFZ04B12员工绩效管理办法

宝山钢铁股份管理文件员工绩效管理方法目的为标准宝山钢铁股份〔以下简称：公司〕员工绩效管理的业务流程和职责分工，充分发挥绩效管理的导向和鼓励作用，持续提升员工和组织绩效，特制订本方法。适用范围本方法适用于公司总部各单位除C层级及以上管理人员、首席师、技能专家之外的全体在岗发薪员工。定义绩效管理是将组织战略转化为组织目标并落实到个人行动的过程，同时是对绩效结果进行评价和反响的过程。它是一个动态的、持续的PDCA循环，包括绩效方案、绩效辅导、绩效评价和绩效应用等四个环节。职责分工人力资源部负责本方法的制〔修〕订；为各级管理者提供培训指导；对各单位员工年度绩效评价结果进行备案；对各单位绩效管理工作进行调研、分析，持续完善公司员工绩效管理体系。各单位是员工绩效管理的具体实施部门，负责制订本单位员工绩效管理实施细那么；负责本单位员工绩效方案的制订和绩效评价的实施，及时进行绩效辅导，对绩效评价结果加以应用；受理员工对绩效评价结果的申诉；对绩效评价结果进行反响，并在e-HR系统中导入年度绩效评价结果；建立员工绩效档案。员工应该积极配合直接上级做好绩效管理各环节的工作，努力提高工作业绩，提升岗位胜任素质。业务流程图详见附件1。流程要求人力资源部筹划和优化员工绩效管理流程，制〔修〕订本方法。绩效方案绩效目标确实定绩效目标确实定是一个沟通参与的过程，便于了解对方的需求，双方结成绩效伙伴。绩效目标确实定包括工作业绩和岗位胜任素质两个指标的设定。各单位根据员工岗位职责、公司年度经营目标、预算方案、重点工作工程等要求，将年度公司关键绩效指标和单位绩效考评指标逐级分解，确定员工工作业绩指标；依据公司岗位胜任素质模型确定员工岗位胜任素质要求。绩效目标的传达绩效辅导绩效方案制订完毕后，直接上级应密切跟踪、检查绩效方案执行情况，并根据每一位下属的情况进行必要的辅导及反响，以保证工作绩效的持续改善。绩效辅导是一个持续的过程，应贯穿整个绩效周期。绩效评价评价内容绩效评价从工作业绩、岗位胜任素质两个维度开展评价，并把诚信作为岗位胜任素质的评价因素。工作业绩。主要包括工作的质和量、工作效率、工作创新、工作满意度等方面。员工工作业绩一般通过关键业绩指标〔KPI〕衡量。岗位胜任素质。是指员工在本职岗位上产生优秀业绩所需的素质，依照员工岗位胜任素质模型〔详见附件2〕进行评价。员工岗位胜任素质模型包括岗位通用素质、岗位族群素质。岗位通用素质指员工应具备的根本素质；岗位族群素质指根据岗位分类及特性，针对各类岗位提出的素质要求。诚信。以公司诚信管理体系为根底，对照公司诚信准那么，着重从工作职责、内部协作、客户关系、社会道德等四个方面检查员工有无诚信缺失情况〔详见附件3〕。6.4.2评价周期日常绩效评价：一般按季度对员工工作业绩完成情况进行评价，也可根据实际情况安排月度评价。年度绩效评价：每年年终对一年来工作业绩、岗位胜任素质和诚信表现进行综合评价，年终绩效评价应充分依据月度或季度评价，一般在次年2月底前完成。各单位须对当年12月份在岗发薪员工进行年度绩效评价。从宝钢集团外单位调入或从社会招聘的员工及应届毕业生，以及其它情形下，当年在公司工作不满3个月〔试用期、上岗考核期结束后〕的，不进行年度绩效评价。对于当年12月份以前从宝钢集团内其他单位调入本单位的员工，由调入单位进行年度绩效评价，具体实施时要征询调出单位的意见，双方达成一致。对于当年12月份以前从本单位调往宝钢集团内其他单位的员工，调出单位应将年度绩效评价意见提供给调入单位。评价标准643.1工作业绩评价。评价结果分为AAA〔卓越〕、AA〔优秀〕、A〔好〕B〔根本达标〕C（不合格）五个等级。评价结果在各单位同一岗位类型内部按比例分布，其中AAA〔卓越〕业绩是持续优秀的表达，原那么上要求上年度工作业绩评价为AA〔优秀〕及以上。各等级评价标准及分布比例见下表：等级评价标准比例范围AAA卓越连续两年全面完成挑战目标并超越期望值20%AA优秀全面完成挑战目标A好全面完成根本目标，局部完成挑战目标70~

B根本达标未全面完成根本目标，但根本目标完成度>75%79%C不合格未完成根本目标,且根本目标完成度<75%1~10%643.2岗位胜任素质评价。评价结果分为1级〔行为典范〕2级〔优秀实践者〕、3级〔待提高者〕三个等级；根据员工的现实表现进行评价，当有典型实例时，进行级别升降调整。评价标准见下表：工作业绩B根本达6.4.4评价流程工作业绩B根本达6.4.4评价流程5畑严5AAAT，AA1AA2AA3A1A2A3B1B2B3C1C2C3AAA卓越AA优秀等级具体表现1行为典范时时刻刻表现出所要求的优秀素质行为，堪称模范2优秀实践者在绝大多数情况下，表现出所要求的优秀素质行为3待提高者在重大情况中或主要工作方面中，没能表现出所要求的素质行为；有诚信缺失事例643.3综合评价。综合评价结果根据工作业绩、岗位胜任素质评价结果综合确定，以两维〔工作业绩和岗位胜任素质〕形式表达,具体见下表：岗位胜任素质.2第一评价人〔被评价人的直接上级〕评价。由第一评价人根据员工自评情况、KPI实绩和典型实例，对员工的工作业绩、岗位胜任素质和诚信予以评价。.3第二评价人〔第一评价人的直接上级〕评价。由第二评价人对第一评价人的评价过程进行监督指导、对评价结果进行审核确认。.4工作业绩评价为AAA〔卓越〕或岗位胜任素质评价为1级〔行为典范〕的，须在对应的年度绩效评价表格内详细说明业绩卓越表现或行为典范典型实例。.5绩效反响与申诉各级管理者应及时将绩效评价结果反响员工，假设员工有异议，可以按程序向评价人或评价人的上级管理者提出自己的意见，由所在单位负责解释或调整。员工应对本人年度绩效评价结果进行签字确认。绩效评价结果确定后，各级管理者应开展绩效面谈，分析影响绩效的原因，总结经验，提出下阶段的改进方案和行动方案。6.5绩效应用6.5.1绩效评价结果是员工绩效奖金分配的主要依据。6.5.2年度绩效评价结果是员工劳动合同续订与解除、调岗调薪、培训开发和职业开展等工作开展的重要依据，由各单位结合实际情况加以应用。6.6绩效评价结果维护与保存6.6.2各单位应建立员工绩效档案，将本方法规定的员工年度绩效评价结果等相关表格存入绩效档案，并长期保存。拟稿:赵小龙日期:2022年11月25日审核:王继明日期:2022年12月20日

被评价人：岗位：第一评价人：岗位：第—评价人：岗位：期限：由年签署日期：年关键绩效指标〔KPI〕〔或重点工作工程〕权重根本目标挑战目标完成情况扌田述〔疋量扌曰标请纟口出:描述要基于员工和合计100%//员工自评等级□AAA〔卓越〕□AA〔优秀〕□A〔好〕口B〔根本达标〕口C（不合第一评价人评价成绩及优势缺之及劣势评价等级□AAA〔卓越〕□AA〔优秀〕□A〔好〕口B〔根本达标〕口C（不合第二评价人评价及建议员工对评价结果的意见：备注：1、指标设定的数量不宜过多，一般在4-10个之间，单个指标的权重一般不少于5%，也不要高于40%；2、考核得分根据完成情况及评分标准打分，总评分为加权得分值，最终评价等级在各单位同一岗位类型指标定义及算法说明姓名：岗位：岗位胜任素质要求与评价表单位：年度：i_l_l/-I-S3冈位通用素质素质敬业认真团队合作成就导向目标要求实际表现典型实例描述学习精神有无诚信缺失员工自评：□有/□无第一评价人评价：□有/□无第二诚信缺失的事例岗位族群素质诚信个人培训及开展需要上级期望员工自评：□1级〔行为典范〕□2级〔优秀实践者〕□3级〔待提高者〕第一评价人评价：□1级〔行为典范〕□2级〔优秀实践者〕□3级〔待提高者〕第—评价人评价：员工对评价结果的意见备注：目标要求和实际表现请对照附件2岗位胜任素质模型，填写对应的层级。绩效辅导记录表姓名：岗位：单位：日期：

年度员工绩效评价结果汇总表附件1：员工绩效管理流程图附件2：岗位胜任素质模型岗位通用素质岗位通用素质包括敬业认真、团队合作、成就导向和学习精神等4个方面。岗位族群素质公司主要岗位族群的划分及说明采购：主要指公司内部从事采购业务的岗位；销售：主要指公司内部从事销售业务的岗位；战略：主要指公司内部从事战略管理、开展、规划等相关业务的岗位；人力资源：主要指公司内部从事人力资源管理业务的岗位；财务：主要指公司内部从事财务工作相关业务的岗位；政工文化：主要指公司内部从事党、工、团、文化、监察、法务、行政支撑及相关业务的岗位；专业管理：主要指公司内部从事生产组织、技术管理等各类职能管理、技术管理相关业务的岗位；专业技术：主要指公司内部直接从事各类技术工作、对生产、设备、产品的稳定提供支撑的技术类岗位；研发：主要指公司内部从事产品、工艺、设备的理论研究和实践开发的技术类岗位；操作维护：主要指公司内部从事生产操作、设备维护、生产保障等各类操作维护类岗位。岗位族群的层级划分岗位族群一般按以下四个层级划分：第一层级：本族群的高层管理者和高级专业技术业务人员〔如直管干部、首席师等〕、高级技能人才〔如技能专家等〕。第二层级：本族群的中层管理者和中高级专业技术业务人员〔如分

厂管理人员、主任师等〕、中高级技能人才〔如首席操作维护和高级操作维护等〕。第三层级：本族群的中基层管理者和中级专业技术业务人员〔如作业长和区域师、管理师等〕、中级技能人才〔如主要操作维护等〕。第四层级：本族群的基层管理者和初级专业技术业务人员〔如班长、技术协理等〕、初级技能人才〔如一般操作维护等〕。岗位族群各层级素质要求表〔补充素质仅作参考，不纳入评价〕采购岗位族群：敬业认真团队合作成就导向学习精神搜集信息老实正直补充素质第一层级343333人际影响第二层级332233沟通能力第三层级322222第四层级2211113.2销售岗位族群：敬业团队成就导学习效劳人际灵活补充素质认真合作向精神精神影响应变第一层级3433333结父能力第二层级3322323沟通能力第三层级3222222第四层级22112113.3战略岗位族群:敬业认真团队合作成就导向学习精神搜集信息创新精神分析能力补充素质第一层级3433333沟通能力第二层级3322333第三层级3222222第四层级22111123.4人力资源岗位族群:敬业认真团队合作敬业认真团队合作成就导向学习精神人际影响沟通能力补充素质第一层级343333效劳精神老实正直第二层级332223第三层级322222第四层级2211113.5财务岗位族群:敬业认真团队合作成就导向学习精神分析能力老实正直补充素质第一层级343333搜集信息沟通能力第二层级332233第三层级322222第四层级221121概念:注释概念:注释概念:注释概念:注释概念:注释概念:注释3.6政工文化岗位族群：敬业认真团队合作敬业认真团队合作成就导向学习精神沟通能力人际影响补充素质第一层级343333效劳精神老实正直第二层级332232第三层级322222第四层级2211113.7专业管理岗位族群:敬业认真团队合作成就导向学习精神分析能力掌控能力补充素质第一层级343333人际影响沟通能力第二层级332232第三层级232222第四层级2222223.8专业技术岗位族群:敬业认真团队合作敬业认真团队合作成就导向学习精神分析能力创新精神补充素质第一层级343333搜集信息灵活应变第二层级332222第三层级231222第四层级1211113.9硏发岗位族群:敬业认真团队合作成就导向学习精神搜集信息分析能力创新精神补充素质第一层级3433333沟通能力第二层级3322333第三层级3222222第四层级22111213.10操作维护岗位族群:敬业认真团队合作成就导向学习精神敬业认真团队合作成就导向学习精神第一层级3433第二层级3322第三层级2312第四层级12114岗位通用素质描述敬业认真〔CLQ〕是指遵守公司的各项规章制度，并据此努力减少周围环境不确定因素，提高工作质量，防范风险，维护公司利益的行为特征。具体表现为掌握有关的工作信息，保持信息的明晰性，把关并复核质量和平安标准，关注工作方案的最后期限，制定新的系统或通过完善规章制度去提高工作质量等。

一般关注✓遵守公司的各项规章制度，恪守工作流程；意识到最后期限，并对质量上出现的问题表现出沮丧；✓希望工作空间、工作角色和数据十分清晰明确，最好以书面的形式表现出来；以身为宝钢的一名员工而感到骄傲。检查自己✓系统性地检查自己工作的各个环节，确保准确无误；采取行动确保自己的工作质量，解决任何的不符合标准、标准的情况；根据公司或团队的目标和需要来决定自己在工作中的选择和轻重取舍。监督别人✓认真检查别人的工作结果和工作质量，对别人的工作情况进行细致地记录；✓检查并确保别人的工作遵循了所要求的程序和标准，以确保工作目标/任务按照公司的要求完成。监控工程根据工程的时间表和最后期限监控工程的进展；✓检查工程涉及的各方面数据的准确性和完整性，采取行动并可以及时发现隐患；✓在现有的系统内和条件下，提升工程工作的准确性和可靠性，预防风险的发生。表现的往往是个人的意愿和情绪。行为主要是指遵循既定的标准或程序工作。有意识地、主动地去检查而不仅仅是例行检查，目的是为了有效地完成自己的工作着眼点转移到别人的工作质量，目的是保证公司所分配的任务可以按要求完成着眼点落在工程上，不仅仅是个体的工作质量，目的是为了维护公司的整体利益和信誉团队合作〔TW〕表现的往往是个人的意愿和情绪。行为主要是指遵循既定的标准或程序工作。有意识地、主动地去检查而不仅仅是例行检查，目的是为了有效地完成自己的工作着眼点转移到别人的工作质量，目的是保证公司所分配的任务可以按要求完成着眼点落在工程上，不仅仅是个体的工作质量，目的是为了维护公司的整体利益和信誉是指作为团队或集体的一份子，表现出和大家一起工作的意愿和行动等方面的行为特征。这与独来独往或互相竞争形成对照。这里团队的涵义很广泛，任何由某项具体任务或某种运行程序结合在一起工作的人群都可算做团队。1.乐于合作✓及时告知其他成员团队的有关活动和重要事件；✓愿意将自己的工作内容与同事分享，并与他人分享相关的有用信息；✓愿意帮助他人〔如主动承担辅助性的工作〕支持团队的决定,不说牢骚话，做好自己份内的事。2.表达期望✓与团队成员或者第三方沟通时，能够用积极的口吻评价团队成员。✓对其他团队成员的能力和奉献抱着积极的态度，表扬他人的工作成绩；3.征求意见尊重他人的意见和专业知识；✓在做出决定和方案时，认真地向他人征求意见和建议;愿意向他人学习〔包括下级和同事〕4.鼓励他人鼓励和增强团队成员的信心，使别人感觉到自己在团队中的重要作用；当他人做出奉献或实现目标时给予公开的赞赏和鼓励。5.树立精神✓无论个人的喜好如何，均能采取行动来促进良好的工作关系；✓站在团队的角度考虑问题，鼓励并引导化解冲突的互惠方案；✓在团队中建立良好的士气、共同的目标、统一的行为标准和价值观以及健康的合作精神，提升团队凝聚力。成就导向〔ACH〕可以从别人对他的评价和反响中看出来。往往是一种愿望和态度不仅仅停留在态度上，米取行动的前提是认可他人的能力和水平。该层级往往是当其他成员碰到困难或者作出奉献时可以表现出来。该层级一定要表现出具体的行动，而且行动的效果可见。是指一切以工作绩效为着眼点，工作方式上讲究不断超越和突破，工作结果追求更快更好的行为特征。衡量的标准不仅仅是指在工作绩效方面取得了多大的成功，还包括对工作成效究竟抱有多大的渴望、意愿以及采取了怎样的行动。1.关注绩效一般来说表现的只✓对浪费和低效率感到不满或沮丧；是一种意愿，所米✓明确自己的工作目标，关注于自己份内的工作，努力把自己的取的行动比较少。事情完成；✓对自己的工作结果勇于承担责任，不向他人推脱责任。2.自我超越✓自己对自己的工作有要求，而不是仅仅满足于到达别人或上级主要是米取了行动来超越一定的工作制定的标准；目标或工作要求。✓可能对工作方式或工作步骤进行细微的改进，以便更讲究针对性和时效性；✓明确自己的工作目标和工作要求，把自己的工作与别人或前任的工作进行比较，超越的欲望很强并采取了具体行动。3.不畏挑战✓有克服困难和面对挑战性工作的决心和意志；✓通过在工作中运用不一样的概念、方式和方法，降低了工作中这个层级主要强调的风险，明显地提咼了工作成效；的是挑战性。而且✓在明确自己工作目标的根底上为自己制定了更具挑战性的工为了到达挑战性的作目标，并为之付出努力和代价。目标，采取的行动更复杂，更具有创4.精益求精新性。✓明知道有风险，还是要根据工作目标和工作结果去米取行动；✓不仅仅明确自己的工作标准和要求，而且对为什么有这样的标准和要求有自己的理解，面对挑战性目标进行认真的得失分析，然后才根据自己的理解和分析去米取行动；所采取的行动具有✓思考新事物、新情况对自己工作的影响，在工作方式上进行创突破性的效应，而新，可以产生具有突破性的想法，打破僵局并推开工作完成；且为了到达目标，✓通过创新或不同寻常的方法导致工作绩效极其优异，远远超出可能需要冒一定的一般水平。风险。学习精神〔CL〕是指学习新事物，并把它应用到日常工作中以提高个人和组织绩效的行为特征。对业务和客户的各个方面都表现出来好奇心，并不断学习以取得经验，确保公司和个人都可以从中受益。概念:概念:概念:概念:1.敏感好奇对新事物表示出好奇心；主动地关注本领域信息、知识和技术的最新情况。寻找时机✓运用可能的信息和资源进行学习，懂得如何在适当的时候请教他人；主动寻求内外部客户的反响以分析和了解自己工作做得好和需要提高的地方；针对标杆来研究现有的绩效，以发现提高的时机；在日常工作中不断思考是否有不同的方式可以为公司增加价值。分享经验建立知识分享内部机制，在自己的团队内部或整个公司内分享知识、经验和最正确实践，以帮助人进行学习；✓整合各方面的实践经验并建立一套系统以便在团队或公司层面进行应用和推广。4.追求领先就本行业内的领先业务奉献自己权威性的真知灼见；自己付出极大的努力，不断地探索国内和全球业务方面的前沿问题；因为其钻研精神和实际才能，在公司内外部都被认为是一个杰出的行业专家。搜集信息〔INF〕表现出的是对新事物的好奇和关注。学习的目的是为了提高自己的工作水平，不仅仅只是表现出一种好奇心。除了提咼自己的水平，在学习过程中还注意到团结其他人一起学习。学习的目的就是为了到达一个非常前沿的水平，付出的努力和代价都非常大。在好奇心和对事物、问题、人物想要深入了解的愿望的驱使下，主动地搜集有关的信息。该素质包括挖掘信息或执着地追问信息，通过一系列的询问来弄清楚上下不一致或前后有出入的情况，或对周围环境中发生的事情进行广泛的、无特定目的地探索，以发现潜在时机或搜集将来会有用的信息。注释想要知道“What〃想要知道“想要知道“What〃想要知道“Why"采取行动的种类更具有多样性时间跨度上比较长，至少在一年以上。进行调查✓利用显而易见的信息或其它现成的消息来源收集信息；发现并深入询问那些最接近问题的人，想知道：“到底发生了什么事情〃？〔也包括个人亲自去了解问题〕刨根问底✓不满足于初步的结论，采取更多的行动搞清楚为什么某些事会发生；✓征求并没有直接涉及到问题的人们的意见，以获取不同的看法、背景资料和经验教训等；提出一系列的探索性的问题，以便发现造成某种情况或某个问题的根本原因，开掘掩盖在外表现象下的潜在时机。深入研究在有限的时间范围内，通过系统地努力，以获取数据资料和反响信息；✓通过报刊资料、计算机检索系统和其它资料来源进行非正规的研究〔此类研究可以包括对市场和竞争对手的调查〕通过不同寻常的途径，进行深入的研究。4.建立系统4.✓指定具体人员，专门为其进行定期的不间断的信息收集；✓亲自动手建立起能够长期运作的信息搜集系统和形成搜集信息的习惯，比方，可以深入基层，定期召开非正式会议，定期浏览特定的出版物等等。概念:沟通能力是指在与他人交往时，可以有效地聆听、理解并做出有效回应的能力。在沟通的过程中，可以捕捉到有用的信息，了解别人的感受或想法，从而做出概念:适宜的行为〔通常是指对话〕注释1-倾听他人愿意去听以开放的心态对待他人，乐于聆听他人的想法或观点；当与他人交流时，可以留意到他人的感受。2.有效聆听✓在与他人交流前，不断检查自己是否真的理解了他人的话语；可以真正听懂别人✓在对别人的话语做出判断或结论之前，可以发现别人话语中的的想法。事实和有价值的信息；✓积极主动地去理解他人的想法。有效沟通✓理解别人言语中潜在的担忧，想法和感觉；根据自己的理解，可以预测别人对自己行为的反响，并据此调整自己的行为；可以站在别人的角度来看待眼前的问题或情况。用心沟通表现出很高的人际交往敏感度；不通过言语的沟通，也可以准确地预测到别人的想法和思维；可以觉察到别人行为背后的原因或动机。不仅仅是聆听，还对别人的言语做出适当的反响。非常高的洞察能力,而且可以根据自己的判断采取不一般的行动老实正直〔ING〕概念:言行一致，说到做到，行为与个人的价值观相吻合。〔价值观可以来自于商业业务，社会或个人道德准那么〕。注释老实坦率勇于成认自己在工作中所犯的错误；即使在最好是不说或没有被要求的情况下，仍然主动地分享信息、观点或对工作的评价；直接表达个人的想法和感受，甚至当这些想法不是特别受到欢迎时，例如：敢于向领导提出自己对工作环境或方法的不满或者在遇到不认同的事情时，能够明确表达自己的反对观点等。言行一致说到做到，对能够得到别人的信任感到自豪；以老实的态度对待客户，让客户充分了解全部的信息，除了宣传好处外，也告诉别人要付出的代价和可能引起的消极影响；重诺守信，坚持职业操守。坚持立场遇到不认同的事情，能够明确表达自己的反对观点；✓尽管会刺伤朋友，仍然坦率地发表意见；✓尽管可能会牺牲个人的利益，仍尽一切努力去履行自己许下的诺言。〔这些诺言可以是向客户许下的，也可以指在公司内部的承诺。保卫信仰以工作表现而不是一个人的名誉来决定用人的取舍；为了制止不道德的商业行为，不惜辞去工作，中断交易，停止效劳；面对权势人物，敢于坚持自己的信念。只是直接表达自己的看法和感受行动不仅仅限于言语的表达在根据自己的价值观和道德观米取行动时会碰到明显的困难在坚守自己的价值观方面碰到巨大的困难甚至需要做出某种牺牲创新精神〔INN〕概念:是指可以意识到、搜寻到甚至创造出新事物的能力。新事物可以是新产品，新效劳，也可以是新的工作方式、流程或理念。注释1.创新思考主要是个人的想法和简单的行动。✓主动关注身边发生的新事物，与现存的事物进行比较，发现差异性并作出自己的判断；✓思考新事物或新问题对自己工作的影响；✓对自己的工作方式进行改进，以便更好的完成工作目标。2.挑战现状✓不断地对现存事物提出问题，挑战传统的工作方法和思维方对现状进行猜测性式；分析，目的是为了有✓总是发现不同的或替代性的事物，进行“如果……就会……〃的分析。所改进。3.推陈出新✓愿意尝试新的事物，而且通过自己的判断进行合理使用，从而此处的“新〃是对公降低风险；司和自己所涉及到的领域而言。改进现有的方案，找到更好更有效的工作方式或产品；运用新的概念，创造出自己的新方法或新产品。4.仓U造仓U造✓产生具有突破性的想法，打破僵局；此处的“新〃应该具✓创造出从来没有的事物或想法，从而可以指导提高工作绩效；✓真诚地听取别人的新想法，与他人共同进行创新，并营造一个具有创新性气氛。有显著性，唯一性。灵活应变〔FLX〕概念:是指能够适应环境的变化并在变化中有效工作的能力，它包括与不同个人和群体相处、合作并出色完成任务的能力。灵活性要求任职者能以理解和赞赏的态度对待不同的甚至反对的意见和观点；主动改变方法以适应客观环境的要求；概念:较容易接受组织内部或自己工作要求所发生的变化。注释

1.接受变化态度上的接受✓✓愿意接受新的事物、信息和政策；面对新的信息或新的环境，愿意改变自己的观点和想法。2.灵活执行✓换位思考，通过行动去适应情况或某人；✓为了完成任务或到达组织的目标，适当地对正常的工作程序或规章制度做临时调整以适应某种特殊情况。只是改变根底的工作程序3.战术调整✓可以为多变的复杂环境提供灵活的解决建议；✓不受常规惯例的限制，根据具体情况和条件决定的需要来采取的行动；✓保存整体战略不变，但根据客观情况来调整具体工作的实施方案。环境的变化有一定的复杂性，改变的是具体工作的原那么和方案。4.战略转变为了适应某个特殊情况的需要，对组织做局部的和暂时的调整；可以处理非常复杂的、多变的或者是突发性的环境，在困境中可以找到解决问题的有效方法；对工作方案、行动方案、预期目标或特定工程进行全面的修改和调整以适应具体环境的要求。环境的多变性最强，改变的是工作的目标或战略分析能力〔TC〕概念：把整体分解成局部、对问题进行逐步推进式分析的认知能力问题系统地组织起来，对事物的各个方面和不冋特征进行系事物或问题在出现或发生时间上的先后次序，在面临多项选理性分析来判断每项选择的重要性和成功的可能性以决定取以及对前因后果进行线性分析的能力等。。分析能力包括将统地比较，认识到择的情况下，通过舍和执行的次序，注释只是对问题进行一般的分解。简单分解只是对问题进行一般的分解。✓列出一个清单，但没有指出各个对象间的内在联系或处理时的优先次序、轻重缓急；将问题简单地分解成一系列的任务或活动，但没有指明每一项的意义。识别关系特点是可以看到因果关系。✓能够根据重要性对任务进行排序；特点是可以看到因果关系。能够把不同情形分类为“好的〃和“不好的〃，并进行黑白清楚的选择〔支持或反对、接受或拒绝等〕✓能够认识某种情形下两个方面简单直接的因果关系〔单因单果〕该层级可以区分事物之间多重的联系,较为深入地分析事物之间的复杂关系。多重分解该层级可以区分事物之间多重的联系,较为深入地分析事物之间的复杂关系。对同一问题或情形的不同方面之间的关系进行分析〔例如：对可能遇到的阻碍进行预测，并以此为根底制定下一步/几步的详细方案〕；能够将问题或事件进行多重因果链接：能够认识到一个事件背后多种可能的原因〔多因一果〕一个行动可能引起的多种结果〔一因多果〕，或一个事件中各个局部的多重因果关系〔因果链:A导致B,导致C，导致D〕可以分析事物之间多层因果、环环相套的关系，做出自己独到的分析，看到别人看不到的东西。复杂分析可以分析事物之间多层因果、环环相套的关系，做出自己独到的分析，看到别人看不到的东西。能够识别出一个问题的多个方面，并对每一个方面进行详细说明，标出它们之间的复杂的因果关系〔多因多果、互为因果、交叉影响的因果关系等〕能够同时运用假设干种演绎思维的方法〔如因果关系、轻重缓急、时间顺序等〕将复杂的问题或事物分解成局部进行分析判断；能够运用不同的分析技巧，进行复杂的方案或分析，在理性分析的根底上，对多种系统方案的优劣进行判断和选择〔如成功的可能性，本钱效益的比较，需求的急迫性，对未来的潜在影响等,。效劳精神〔CSO。概念:具有帮助客户和为客户效劳的愿望及行动，努力发现并满足客户的需求。这里客概念:户既包括外部客户也包括内部客户。在这里，客户是一个广义的概念，它既包括通常意义上的顾客，也包括产品的最终用户、分销商和组织内部在工作上的效劳和支持的对象（如本部门的同事，上下级，其它部门的人员等）。注释有问必答耐心细致、热情友好，对客户的询问、要求和抱怨作出答复；✓就事论事，使效劳对象了解相关工作的进展情况；即使面对态度刁蛮、挑剔的客户，还可以保持友善的态度。保持沟通✓保持友好热情的效劳态度，时常注意观察客户对效劳是否满意;清楚了解客户提出的要求，主动让客户了解自己所提供的效劳内容；主动为客户提供自己认为是有用的资料和信息。亲自负责对于职责界定模糊的事情，主动承担责任，采取行动解决在客户效劳中出现的问题；迅速及时的解决问题，即使不是自己的过错造成的问题，也能立即采取行动解决问题，而不是先追究责任。超常效劳时刻准备为对方效劳，特别当客户处于困难时期或关键时刻时,花额外的时间与精力与客户一起处理问题；✓提出创新意见，为客户提供增值和超常效劳。专业参谋在对客户所面临的问题或客户的业务有透彻的了解的根底上，能够从专业角度出发搜集信息，帮助客户发现真正的需求，并采取行动为客户效劳，这些需求往往没有表达在客户自己提出的要求中；能够结合客户的真正需要提供现有的效劳工程或产品，帮助客户设计出符合其具体特点的效劳方案；针对客户所处的环境、所面临的问题和时机等提出自己独立的见解和观点，并且，可以根据自己专长来帮助客户采取战略性的行动。例如，在充分研究的根底上，推荐新的或与客户要求不一样的方法，从而帮助客户开展。在这一级，并没有表现出为客户效劳的主动性。在这一级，没有表现出对顾客的需要进行分析，只是泛泛地提供自己认为有用的资料和信息。这里的责任可能并不是自己应当承担的，而是主动地去承担。必须强调是花费了额外的时间或精力。这里是主动地帮助顾客分析情况，确定真正的需要所在，并采取行动满足顾客的需要。人际影响〔IMP〕概念:指说服、影响和打动别人〔个人或团体〕以获取支持的能力。这个素质的关键在于对他人有深刻了解，因为人际影响力是建立在对他人施加影响的根底上，尤其是在别人已经有自己的安排时，更需要通过对他们施加特定的影响、留下特殊的印象，使他们接受或支持自己的想法或打算，或驱动他们采取自己所期望的行动等。注释1.影响在影响他人的过程中采用单一直接方法或论据进行说服〔可能使用具体的例子、视觉效果、做演示等来说明，主要是摆事实讲道理〕米取一种方法或手段来施加影响，并没有根据被影响对象的水平或兴趣来调整自己的行动2.多兀影响✓采用两种以上的步骤或方式来施加影响，但仍然没有根据被影响对象的兴趣或水平来调整自己的行为；✓认真仔细地准备报告用的数据，在讨论或报告时，能提出两种以上的论据或策略来影响他人。采取两种或两种以上的方法或手段来施加影响3.4.对症下药✓调整报告、讨论的形式或影响的内容，使之适合被影响对象的兴趣及水平，并期待、准备应付别人可能产生的反响；✓采用经过周密思考的、戏剧性的或异乎寻常的举动以期对别人产生特殊的影响。巧借他力✓通过至少两个以上的步骤施加影响，而且每一个步骤都调整到适合被影响对象的具体情况；✓借助专家或第三方来施加影响；✓了解他人的个性特点或所在公司内的权力结构，使用连环套的方式对目标施加影响（例如：清楚地知道如果让甲告诉乙一些情况，乙就会告诉丙如此这般，等等）。一、二两个层级的影响手段和方法不是客户化的，可以用在任何一个人身上。但是这个层级是在充分考虑了他人的情况后才采取行动的。根本上米取的是间接的手段，或者每个之间的影响手段都是非常有针对性的。结交能力〔RB〕概念:与他人建立或保持关系的能力